施樂(lè)公司（Xerox Corporation）減少了1/3的庫(kù)存，價(jià)值達(dá)6.5億美元，并把供應(yīng)鏈的開支削減了1.5億，但其顧客滿意度反而得到了提高。Sun Microsystems（編者譯：太陽(yáng)微系統(tǒng)公司）把生產(chǎn)周期從280天縮短到175天，騰出了12億美元現(xiàn)金。沃爾瑪（Wal-Mart）連鎖店的倉(cāng)儲(chǔ)空間只有其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的40％。

    這些公司在領(lǐng)先一種新觀念、新方法進(jìn)行后勤管理，從而能夠在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的全球市場(chǎng)立于不敗之地。這種新方法就是企業(yè)全方位后勤管理（簡(jiǎn)稱ELM）。它是針對(duì)制造型企業(yè)的運(yùn)作及其增值渠道或整條供應(yīng)鏈（即從供應(yīng)商到最終顧客）的一種整體性管理方式。

    ELM的概念及由此產(chǎn)生的管理系統(tǒng)必須在整個(gè)企業(yè)內(nèi)實(shí)施。此外"企業(yè)"是指制造型企業(yè)或公司的整體。因此，對(duì)跨國(guó)企業(yè)而言，ELM就是一個(gè)全球性管理概念。

    而"后勤"則表明，ELM貫串于整條增值渠道，從最終顧客/消費(fèi)者一直回溯到"最原始"材料的供應(yīng)商。它所涉及的是，物料和產(chǎn)品在從最初供應(yīng)商經(jīng)生產(chǎn)、分銷一直到最終用戶整個(gè)過(guò)程中的采購(gòu)、分配、流動(dòng)和倉(cāng)儲(chǔ)，其中包括所有的服務(wù)或零配件。

    著重強(qiáng)調(diào)把顧客滿意度放在首位，是ELM主題的依據(jù)。顧客需求拉力及由此而生的貨物補(bǔ)充這一觀念起源于沃爾瑪這類公司的零售活動(dòng)，取代了廠家促銷推力的傳統(tǒng)窠臼?，F(xiàn)代信息系統(tǒng)，包括應(yīng)用軟件和數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)，以及電訊網(wǎng)絡(luò)使得顧客-企業(yè)-供應(yīng)商結(jié)構(gòu)在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)一體化。

    成熟的用戶和經(jīng)理人正在對(duì)如下觀念作出回應(yīng)，即企業(yè)的后勤及其與顧客和供應(yīng)商的相互聯(lián)系可以整合為一個(gè)系統(tǒng)，進(jìn)行有效的成本效益管理。當(dāng)然，最終只有靠激烈的全球性經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，才能把ELM觀念和實(shí)踐繼續(xù)推介到全球的每一個(gè)行業(yè)。

七大益處

    有眼光和膽識(shí)推行ELM管理的企業(yè)，將有多方面的受益。首先，一旦能實(shí)時(shí)操作這種管理，多數(shù)企業(yè)就可使其規(guī)劃和運(yùn)作周期省去不少時(shí)日，因而能更快地回應(yīng)顧客。同樣重要的是，時(shí)間就是金錢。交貨期縮短了，就能使增值渠道上的每個(gè)環(huán)節(jié)減少庫(kù)存。

    庫(kù)存的減少可騰出周轉(zhuǎn)資金用于其它項(xiàng)目，如研究開發(fā)、固定設(shè)備和信息系統(tǒng)的投資、員工教育和培訓(xùn)等。此外，只要庫(kù)存減少了，那么無(wú)論在車間還是倉(cāng)庫(kù)，存放和管理庫(kù)存所需的空間和設(shè)備也會(huì)相應(yīng)地減少。交貨期的縮短亦能減少生產(chǎn)預(yù)測(cè)的時(shí)間，自然也就提高了預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。

    第二，能夠針對(duì)不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境更快地計(jì)劃和應(yīng)變。就意味著能提高顧客的滿意度。這在當(dāng)前全球經(jīng)營(yíng)環(huán)境日趨多變，適時(shí)（JIT）觀念深入人心之時(shí)，尤為重要。對(duì)于那些供貨架構(gòu)繁雜（即供貨鏈長(zhǎng)而且復(fù)雜），或那些自身處于其行業(yè)價(jià)值鏈末端的企業(yè)則會(huì)因此受到極大沖擊。

    第三，實(shí)行ELM管理的制造型企業(yè)可全面提高自身的整體績(jī)效，而不是為提高一個(gè)廠、一個(gè)分公司的績(jī)效，卻以犧牲其它廠、其它分公司為代價(jià)?，F(xiàn)在，許多大企業(yè)中，經(jīng)常在后勤管理中鼓勵(lì)投機(jī)取巧的正是各廠（或廠長(zhǎng)）自己。雖然并非每個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)的大企業(yè)都打算把自己作為整體進(jìn)行統(tǒng)一管理，但它們還是愿意、也需要在高于單個(gè)廠的層面上（如一個(gè)部門或分公司）進(jìn)行后勤管理。

    第四，整條增值渠道的同工生產(chǎn)率都將得到提高，因?yàn)槟壳柏?fù)責(zé)放置、跟蹤物料及管理大量保證足夠貨源材料的調(diào)配員和管理員，即便不能全部裁員，也可大幅減少。生產(chǎn)率的提高會(huì)使整個(gè)價(jià)值鏈成本降低/或獲得更高利潤(rùn)。

    第五，高層經(jīng)理將更深刻地體會(huì)到ELM決策產(chǎn)生的影響，因?yàn)樗麄儠?huì)得到更多信息進(jìn)行適時(shí)管理。他們可以選用圖表化的簡(jiǎn)明信息，若愿意且能熟練應(yīng)用電腦，也能通過(guò)實(shí)時(shí)聯(lián)機(jī)根據(jù)自己的需要去挖掘任一層次的所有有關(guān)信息。

    第六，管理層將更有效地統(tǒng)籌管理全球各地分公司的生產(chǎn)能力，從而在每項(xiàng)投資上都獲得最大回報(bào)，無(wú)論這種回報(bào)是來(lái)源于工廠、設(shè)備、機(jī)床，還是人員的投資。

    最后，當(dāng)制造型企業(yè)的后勤運(yùn)作流程標(biāo)準(zhǔn)化之后，同一系統(tǒng)都以同一方式運(yùn)作。因此，企業(yè)的教育和培訓(xùn)費(fèi)用將降低，操作的專業(yè)化程度也會(huì)提高。

    施樂(lè)公司1992年在文件處理器上的收入約為150億美元。它的ELM管理思想即使不算領(lǐng)導(dǎo)世界潮流，也應(yīng)該稱得上是美國(guó)的帶頭羊了。198_9年，在實(shí)施了一項(xiàng)國(guó)際水準(zhǔn)的生產(chǎn)項(xiàng)目后，施樂(lè)又開始了一項(xiàng)名為"后勤和資產(chǎn)集中管理"的全球性新項(xiàng)目。其部分內(nèi)容包括：成立一個(gè)后勤小組推動(dòng)后勤規(guī)劃，并在全球范圍內(nèi)縮短交貨期；在整個(gè)公司的供應(yīng)鏈采取顧客需求拉力體制；改變純凈評(píng)估辦法，以業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)縮短交貨期和降低成本。

    在實(shí)施該項(xiàng)目的頭三年，施樂(lè)就獲益甚豐：整條供應(yīng)鏈的交貨期縮短了50％，總庫(kù)存減少了6.5億美元，資產(chǎn)回收及供應(yīng)鏈成本共降低了1.5億美元。

   再以花王公司（Kao Corporation）為例。它是日本最大的肥皂和化妝公司，在世界同類公司中排名第六，資產(chǎn)約為五十億美元。從產(chǎn)品的研制開發(fā)一直到裝運(yùn)，花王只有一個(gè)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)。他們可在二十四小時(shí)內(nèi)把貨物送到全日本的二十八萬(wàn)家商店，是日本平均送貨量的七倍。不僅業(yè)務(wù)員的手提電腦，連好幾百個(gè)商店銷售網(wǎng)點(diǎn)的終端機(jī)都與該系統(tǒng)聯(lián)了網(wǎng)。

    花王的信息系統(tǒng)如此發(fā)達(dá)，其財(cái)會(huì)人員可在每年元旦中午前就結(jié)清上一年的帳目。花王的平均庫(kù)存只占銷售額的百分之八到九，約為沃爾瑪和Kmart（編者譯：克馬特公司）的一半。

馬上實(shí)施

    在充分認(rèn)識(shí)和理解了ELM的觀念和好處后，多數(shù)經(jīng)理都會(huì)問(wèn)的關(guān)鍵問(wèn)題是："我們?cè)鯓娱_始實(shí)行呢？"請(qǐng)參照以下九個(gè)步驟：

    1、在公司樹立ELM觀念。這步至關(guān)重要，因?yàn)樗让枥L"更好"的前景，其潛力也為員工和企業(yè)帶來(lái)巨大的鼓舞。同時(shí)，它還為員工帶來(lái)了一點(diǎn)恐懼、不安和疑惑。因?yàn)槿绻髽I(yè)極力主動(dòng)推行這一觀念，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)迫使他們這樣做。

    2、在全公司制定提高ELM績(jī)效的計(jì)劃。無(wú)論戰(zhàn)略規(guī)劃，還是把戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到實(shí)際運(yùn)作中的配套項(xiàng)目，都應(yīng)以大力改善后勤業(yè)務(wù)流程為目標(biāo)來(lái)制訂。

    3、加強(qiáng)管理高層的理解、支持和投入。沒(méi)有他們的參與和鼎力支持，如此規(guī)模、如此、對(duì)企業(yè)組織有如此影響的項(xiàng)目便無(wú)從落實(shí)。要獲得并會(huì)保持管理高層的支持，須對(duì)企業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)借鑒、對(duì)員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)，并不斷推廣這種后勤管理觀念。

    4、建立基礎(chǔ)信息管理系統(tǒng)和電信基礎(chǔ)設(shè)施。任何有需要都隨時(shí)隨地都可獲得實(shí)時(shí)的綜合信息，這是獲得ELM競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和關(guān)鍵。不要因?yàn)闆](méi)有尖端的信息系統(tǒng)，使整個(gè)企業(yè)在實(shí)施國(guó)際水準(zhǔn)的后勤管理時(shí)出現(xiàn)瓶頸。

    5、提高實(shí)時(shí)規(guī)劃和分析的能力。重組規(guī)劃流程。由于當(dāng)今全球的經(jīng)營(yíng)環(huán)境日趨復(fù)雜多變，規(guī)劃、分析及領(lǐng)悟這種分析內(nèi)含的能力實(shí)為有效管理的關(guān)鍵。萬(wàn)一是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而不是你，具備了這一能力，麻煩就大了。一定要成為領(lǐng)先者，不可落后于人。

    6、根據(jù)顧客利益，把業(yè)務(wù)流程完善為發(fā)貨與物料管理/運(yùn)作安排的業(yè)務(wù)流程。即使是世界一流的信息系統(tǒng)也補(bǔ)救不了錯(cuò)誤和浪費(fèi)性的業(yè)務(wù)運(yùn)作，所以首先要對(duì)這些至關(guān)重要的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組。

    7、教育和培訓(xùn)員工成功實(shí)施、執(zhí)行ELM管理。員工終究是企業(yè)尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最終因素。如何建立、掌握和利用內(nèi)部智力資源，是長(zhǎng)期保持一流經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。

    8、在整個(gè)企業(yè)推行以顧客為導(dǎo)向的、世界一流的績(jī)效衡量新標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)的選擇和統(tǒng)一運(yùn)用，應(yīng)對(duì)企業(yè)各經(jīng)營(yíng)單位和整體的運(yùn)作水平有一種"拉力"，使之向一流的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)靠攏。它們必須以顧客為導(dǎo)向，鼓勵(lì)采取新的正確舉措，而不是強(qiáng)化舊有的成功模式。

    9、執(zhí)著地向成功實(shí)現(xiàn)ELM管理的方向努力。在追求ELM過(guò)程中產(chǎn)生變化范圍很廣、速度很憐惜。因而，會(huì)出現(xiàn)各種反向的潮流和"狂熱"；有的員工會(huì)變換工作，來(lái)的來(lái)，走的走；經(jīng)營(yíng)和利潤(rùn)也會(huì)有起有落。但只要矢志不移、日益堅(jiān)定地向著目標(biāo)前進(jìn)，就必將成為明天全球商戰(zhàn)中的贏家。務(wù)必使你的企業(yè)躋身其中。時(shí)不我待，現(xiàn)在就開始行動(dòng)吧！