企業(yè)文化如何巧妙融合?
在我國(guó)，眾多企業(yè)特別是民企目前大部已逐漸過(guò)渡到轉(zhuǎn)型期，對(duì)人才的需求也呈現(xiàn)出與創(chuàng)業(yè)初期截然不同的特點(diǎn)。而隨著新鮮血液的加入，企業(yè)又不得不面對(duì)一系列棘手的問(wèn)題：這些人才來(lái)自不同的行業(yè)與地區(qū)，有著截然不同的文化教育背景、工作經(jīng)歷與個(gè)性特點(diǎn)，對(duì)新加盟企業(yè)文化的感知與認(rèn)可程度也大不相同。
三種不同文化取向
A集團(tuán)公司作為東北地區(qū)著名的民營(yíng)企業(yè)，在短短幾年積聚起以億計(jì)數(shù)的雄厚資產(chǎn)。具有政府工作背景與經(jīng)過(guò)實(shí)業(yè)熏陶的老板此時(shí)目標(biāo)已不僅僅滿足于成為一家區(qū)域性知名公司，而是希望通過(guò)實(shí)業(yè)投資，向全國(guó)甚至是海外發(fā)展。
總裁將總部從長(zhǎng)春遷至大連。總部的工作人員幾乎全部由招聘而來(lái)。然而由于缺乏人力資源資深專業(yè)人才與專業(yè)技能，未能根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要進(jìn)行可行的人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致其人力資源構(gòu)成表現(xiàn)為“一老一少”配置失衡的鮮明特點(diǎn)。
所謂“一老”，四五十歲之間的管理層，基本來(lái)自于當(dāng)?shù)卦瓏?guó)企管理人員與政府工作人員，其決策大多倚賴經(jīng)驗(yàn)與感覺，工作開展主要仰仗其寬泛的人脈與社會(huì)關(guān)系;所謂“一少”，是指20多歲的年輕人，他們大多接受過(guò)正規(guī)的高等教育，思維活躍，渴望干出一番事業(yè)，雖然經(jīng)驗(yàn)欠缺卻樂(lè)于嘗試。很顯然，“少者”接受“老者”直接管理，公司缺乏的是一個(gè)能夠承上啟下的階層。
總裁從一家美國(guó)投資公司挖來(lái)一名剛過(guò)而立之年的職業(yè)經(jīng)理人出任常務(wù)副總兼業(yè)務(wù)總監(jiān)。這樣，就至少存在了三種不同的文化取向：以老者為代表的傳統(tǒng)勢(shì)力、以職業(yè)經(jīng)理人為代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。
誰(shuí)適應(yīng)誰(shuí)的文化
就集團(tuán)的階段性發(fā)展戰(zhàn)略而言，大家很容易達(dá)成一致：對(duì)外，培育良好的公司生存與發(fā)展環(huán)境，海派經(jīng)理將其總結(jié)為政府網(wǎng)絡(luò)、媒體網(wǎng)絡(luò)、專家網(wǎng)絡(luò)、客戶網(wǎng)絡(luò)以及金融網(wǎng)絡(luò)的建設(shè);對(duì)內(nèi)，一方面盡快從功能技術(shù)上完善業(yè)務(wù)分支以拓展公司的咨詢與購(gòu)并業(yè)務(wù)，一方面從組織機(jī)構(gòu)與制度建設(shè)入手以保障公司決策的科學(xué)化及管理效率。
可是在具體的工作開展上，卻產(chǎn)生了很大的分歧：海派經(jīng)理更注重的是在操作層面，強(qiáng)調(diào)的絕不是集團(tuán)某個(gè)個(gè)人與網(wǎng)絡(luò)中的某一個(gè)人或者部門搞好關(guān)系，而是公司一種理性有序的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)行為;而老者們更為習(xí)慣的是個(gè)人之間的感情投資與交流，通過(guò)個(gè)人關(guān)系來(lái)達(dá)至工作上的便利與疏通——盡管事實(shí)證明這種方式就目前中國(guó)現(xiàn)狀而言是卓有成效的，但這很容易導(dǎo)致本屬公司的資源控制在企業(yè)內(nèi)部某些權(quán)勢(shì)人物的手中，而他們一旦離去，這些資源也往往一并流失。
由于工作方式方法不同所導(dǎo)致的海派經(jīng)理與老者們的芥蒂遍布于工作的方方面面。海派經(jīng)理急于要建立一系列的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范;而對(duì)于老者而言，他們更為習(xí)慣的是一種約定俗成的習(xí)慣規(guī)則而非量化的成文標(biāo)準(zhǔn)。
文化上的尖銳沖突
海派經(jīng)理正在組織集團(tuán)相關(guān)部門與資源雄心勃勃做著一系列大型項(xiàng)目的前期調(diào)研與準(zhǔn)備工作。正是出于對(duì)公司缺乏能夠承上啟下階層的憂慮，海派經(jīng)理希望盡快提升集團(tuán)里年輕人的實(shí)際工作能力，使他們?cè)诒M可能短的時(shí)間內(nèi)能夠在部門中獨(dú)擋一面，從而通過(guò)公司自身徹底解決人才斷層問(wèn)題。為避免越權(quán)，對(duì)于這些年輕人，在管理上海派經(jīng)理從不直接過(guò)問(wèn)，在業(yè)務(wù)上卻毫無(wú)保留的全力傾情指導(dǎo)，或許正是這一系列做法讓某些老者感到了自身地位的危機(jī)。
實(shí)際上海派經(jīng)理也意識(shí)到了工作過(guò)程中可能遇到的來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的阻力。然而由于一直撲在業(yè)務(wù)上而無(wú)暇多顧?？偛没貋?lái)，在總部全體員工會(huì)議上，卻宣布了一個(gè)令大家都異常吃驚的決定：暫時(shí)停止一切進(jìn)行中的業(yè)務(wù)，集團(tuán)的主要精力先放到制度建設(shè)以及自身完善上來(lái)。
明確管理層次、清晰授權(quán)范圍、通暢溝通渠道，這是職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行有效管理的前提。然而這一切必須在制度的保障下進(jìn)行。有這樣一句話：文化是制度之母——制度的設(shè)立必須建立在文化的基礎(chǔ)之上。對(duì)于中國(guó)許多企業(yè)而言，其勞心費(fèi)力建立起來(lái)的所謂現(xiàn)代企業(yè)制度形同虛設(shè)。
這最終表現(xiàn)為文化上的尖銳沖突，而這種沖突的此消彼長(zhǎng)就直接影響到制度的正常運(yùn)行，從而使企業(yè)員工無(wú)所適從。企業(yè)一旦喪失了大家所共認(rèn)確立的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，就將不可避免的導(dǎo)致公司管理與經(jīng)營(yíng)行為的混亂。
誰(shuí)向誰(shuí)妥協(xié)
海派經(jīng)理的管理方法在這種文化氛圍中的做法顯得如此幼稚——合理卻并不合情。
經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的所謂調(diào)整，海派經(jīng)理的業(yè)務(wù)策略和所擁有的客戶與公司現(xiàn)行經(jīng)過(guò)修正的、老者們所堅(jiān)持的業(yè)務(wù)思路已經(jīng)迥然相異，盡管名義上他還是作為常務(wù)副總，實(shí)際上卻已經(jīng)難以對(duì)公司各部門實(shí)施有效的管理控制。
市場(chǎng)的生存原則是績(jī)效，而集團(tuán)所關(guān)心的是如何保證每一個(gè)員工與自己的政治血緣的高度親和化一，如何變?yōu)椤罢嬲摹弊约喝恕谶@里，能力已成為退而求其次的東西。
而當(dāng)皮鞋擦的好壞成為價(jià)值衡量的重要標(biāo)準(zhǔn)后，茍營(yíng)者便易于取巧，企業(yè)內(nèi)部權(quán)謀的作用會(huì)被無(wú)限擴(kuò)大、變異、神化，在私欲與利益的誘惑下個(gè)人應(yīng)有的職業(yè)操守與行為便會(huì)嚴(yán)重扭曲。
很自然的，海派經(jīng)理不得不開始思考自己在這個(gè)位子上是否還有繼續(xù)坐下去的必要。一個(gè)月后，他提出了辭呈。
不能不說(shuō)這也是一種企業(yè)文化，雖然腐朽，卻也強(qiáng)勢(shì)，至少在目前的中國(guó)如此。并且，我們也并不懷疑，這個(gè)體系中可能并不乏棟梁之才，也可能會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)強(qiáng)人的出眾才干而使企業(yè)一度風(fēng)光無(wú)限。然而，一種腐朽沒落的文化終究是缺乏生命力的，失去了制度的保障，它最終難以擺脫被淘汰的命運(yùn)。
是企業(yè)屈從于這些重權(quán)在握的精英們的思路與行事方式?還是精英們必須遵循傳統(tǒng)的企業(yè)文化與行事準(zhǔn)則?這個(gè)矛盾已成為許多老板的心頭之?。浩髽I(yè)吸納人才，就是為了引進(jìn)先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念與技術(shù)，而當(dāng)某些思想理念成為顛覆企業(yè)創(chuàng)業(yè)根本的源頭，就不能不引起新舊思想的激烈沖突，進(jìn)而引發(fā)企業(yè)較大的動(dòng)蕩。特別是對(duì)于轉(zhuǎn)型期企業(yè)而言，這幾乎相當(dāng)于龍門一躍，躍過(guò)去則鯉化神龍沖天而去，過(guò)不去則多少艱辛積累消弭于一旦。
只有40％的員工稱贊其公司留住了優(yōu)秀人才，只有4％的員工評(píng)價(jià)其公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是公平的。在經(jīng)理級(jí)別以下的員工中，只有一半的人相信公司是真正關(guān)心他們的個(gè)人發(fā)展。各種數(shù)據(jù)表明hr人員不受員工愛戴。
而hr人員應(yīng)通過(guò)以下5個(gè)途徑加以改善：．傳達(dá)真實(shí)信息，對(duì)員工說(shuō)的話要與公司的真正信仰相匹配。特別是關(guān)于薪酬、福利等細(xì)節(jié)要詳細(xì)解釋清楚；。單純的招聘、培訓(xùn)等數(shù)據(jù)沒有任何價(jià)值，應(yīng)創(chuàng)建一種評(píng)價(jià)體系，將數(shù)據(jù)與業(yè)績(jī)指示器（客戶忠誠(chéng)度、質(zhì)量、員工替換成本、利潤(rùn)等）聯(lián)系起來(lái)； ．承擔(dān)起開除不合格員工的重任；4。正直、誠(chéng)實(shí)；5。要為員工培養(yǎng)能力和執(zhí)行力、培養(yǎng)經(jīng)理層的戰(zhàn)略執(zhí)行能力、幫助創(chuàng)建公司與客戶間的良好關(guān)系、提升投資者對(duì)公司的信心。
先與您分享一個(gè)故事——從前，在一座大湖中央，人們修建了一座廟，廟中供奉著傳說(shuō)中菩薩戴過(guò)的佛珠鏈子，一位老住持帶著幾位年紀(jì)較輕的和尚在廟里面修行。
有一天，老住持召集他們說(shuō)：“菩薩鏈子不見了！”年輕的和尚們聽完這句話，幾乎個(gè)個(gè)瞠目結(jié)舌，他們都不敢相信，佛珠鏈子怎么可能不見呢？因?yàn)閺R中只有一個(gè)門，24小時(shí)都由這幾位和尚輪流看守，外人根本進(jìn)不來(lái)。
老住持以平靜的口吻說(shuō)：“給你們七天靜思，只要拿的人能夠承認(rèn)犯錯(cuò)，然后好好珍惜這串佛珠鏈子，我愿意將鏈子送給喜歡的人?！?
第一天沒有人承認(rèn)，第二天也沒有，只是原來(lái)互敬共處的和尚們，多了猜疑與猜忌，甚至彼此之間也不再交談，這樣的氣氛到第七天，還是沒有人站出來(lái)。
看到這種情況，老住持說(shuō)話了：“各位，你們都認(rèn)為自己是清白的，表示你們的定力已夠，佛珠鏈子不曾誘惑得了你們，明天早上你們就可以離開這里了，修行可以告一段落了?！?
第二天早上，為了表示自己的清白，和尚們一大早就背著行囊，只剩一個(gè)雙眼失明的瞎和尚依然在菩薩面前念經(jīng)，眾和尚心中松了一口氣，終于有人承認(rèn)拿了佛珠鏈子，這下子讓冤情真相大白。
老住持分別向這些無(wú)辜的和尚道別后，轉(zhuǎn)身詢問(wèn)瞎和尚：“你為什么不離開？佛珠鏈子是你拿的嗎？”
瞎和尚回答：“佛珠掉了，佛心還在，我為修養(yǎng)佛心而來(lái)！”
“既然沒拿，為何留下來(lái)承擔(dān)所有的懷疑，讓別人誤會(huì)是你拿的？”老住持問(wèn)道。
瞎和尚回答：“過(guò)去七天中，懷疑很傷人心，自己的心，還有別人的心，需要有人先承擔(dān)才能化解懷疑?！?
于是，老住持從袈裟中拿出傳說(shuō)中的佛珠鏈子，戴在瞎和尚的頸子上：“鏈子還在，只有你學(xué)會(huì)了承擔(dān)！你將是這座廟的新住持！”
可見，一個(gè)人有無(wú)責(zé)任心，將決定他的生活、家庭、工作、學(xué)習(xí)的成功和失敗。也是每位職員工做人做事的最基本準(zhǔn)則之一，是衡量每個(gè)打工者有否良好心態(tài)、主人翁意識(shí)的判斷標(biāo)準(zhǔn)之一，是每個(gè)人人生觀、價(jià)值觀的直接體現(xiàn)，是每個(gè)人能否做好工作、獲得上司認(rèn)可和在公司存在價(jià)值的前提條件，更是一個(gè)人能力發(fā)展得到良好提升和未來(lái)職業(yè)規(guī)劃最佳成長(zhǎng)的綜合素質(zhì)之全面反映。下面與您分享一個(gè)案例——
知名的沃爾瑪商場(chǎng)要招考一名收銀員，幾經(jīng)篩選，最后只剩三位小姐有幸參加復(fù)試。
復(fù)試由老板親自主持，第一位小姐剛走進(jìn)老板辦公室，老板便丟了一張百元鈔票給她，并命令她到樓下買包香煙。這位女孩心想，自己還未被正式錄用，老板就頤指氣使地命令她做事，因而感到相當(dāng)不滿，更認(rèn)為老板故意傷害她的自尊心。因此，老板丟出來(lái)的錢，她連看都不看，便怒氣沖沖地掉頭離開。她一邊走，一邊還氣呼呼地咒罵：“哼，他憑什么支使我，這份工作不要也罷！”
第二位女孩一進(jìn)來(lái)，也遇到相同的情況，只見她笑瞇瞇地接了錢，但是她也沒有用它去買煙，因?yàn)殁n票是假的。
由于她失業(yè)許久，急需一份工作，只好無(wú)奈地掏出自己的一百元真鈔，為老板買了一包煙，還把找回來(lái)的錢，全交給了老板。不過(guò)，如此盡職賣力的第二位面試者，卻沒有被老板錄用。因?yàn)?，老板錄用了第三位面試的小姐。原?lái)，第三位女孩一接到錢時(shí)，就發(fā)現(xiàn)錢是假的，她微笑著把假鈔還給老板，并請(qǐng)老板重新?lián)Q一張。老板開心地接過(guò)假鈔，并立即與她簽定合約，放心地將收銀工作交給她。
三位面試者有三種截然不同的應(yīng)對(duì)方式。第一個(gè)面試者的心態(tài)，是多數(shù)老板最害怕的類型，畢竟，只會(huì)用情緒來(lái)處理事情的人，任誰(shuí)也不敢將工作托付給他。第二位面試者的處理方式，則是最不專業(yè)的表現(xiàn)，雖然委曲求全的人比較有敬業(yè)精神，但萬(wàn)一真的遇到重大問(wèn)題，老板需要的不是員工委屈與退縮，而是冷靜與理性的處理能力。于是，第三位面試者成功了，因?yàn)樵谶@件小事上，她充分表現(xiàn)出責(zé)任心和專業(yè)能力。
筆者認(rèn)為，員工的責(zé)任心和敬業(yè)度，就是企業(yè)的防火墻。其實(shí)許多企業(yè)巨人轟然崩塌與員工的責(zé)任心缺失有關(guān)；員工的責(zé)任心缺失，又與企業(yè)經(jīng)營(yíng)員工責(zé)任心的能力不強(qiáng)有關(guān)。
責(zé)任、敬業(yè)，首先是一個(gè)態(tài)度問(wèn)題，記得在一篇文章中看到：大陸首富劉永好有一次在韓國(guó)考察，看見了一家面粉廠，不過(guò)300名員工卻創(chuàng)造了在國(guó)內(nèi)工廠3000人才能達(dá)到的產(chǎn)量。劉永好很感慨地說(shuō)，為什么同樣的系統(tǒng)工藝和設(shè)備，同樣的時(shí)間，產(chǎn)量一樣但是創(chuàng)造效益的人數(shù)卻不一樣？
有一個(gè)傳言是這樣說(shuō)的，據(jù)說(shuō)，一家中國(guó)公司，請(qǐng)了一個(gè)豐田專家到公司，幫助公司實(shí)施豐田式精益管理。這位專家到這家公司呆了幾天，了解了員工的工資情況與工作情況之后，說(shuō)了兩句話：第一句話：看你們的工資這么低，覺得真不值得為這樣的公司與老板工作。第二句話是：看了你們這樣工作，覺得你們真不應(yīng)當(dāng)有飯吃。
想想也真是——平時(shí)我們某些國(guó)有企業(yè)的員工、公務(wù)員、甚至管理人員不也是這樣嗎？看他們的工資的確很低，但看其勞動(dòng)的態(tài)度與貢獻(xiàn)，覺得不拿錢都是在浪費(fèi)資源。
國(guó)內(nèi)企業(yè)要想讓每一名工作人員的責(zé)任心都充分體現(xiàn)出來(lái)，必須首先讓員工學(xué)會(huì)遵守工作流程，嚴(yán)格按工作標(biāo)準(zhǔn)工作，不違反工作制度，自覺接受組織監(jiān)管。要做到這一點(diǎn)，必須對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)、教育。
何為培？就是培土、培養(yǎng)，在樹苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保護(hù)樹苗不被風(fēng)刮倒；二是保養(yǎng)，為樹苗添加養(yǎng)料。何為訓(xùn)？就是告訴人們不該做什么。訓(xùn)導(dǎo)，就是告訴人們應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎么做；訓(xùn)練，就是反復(fù)做，把應(yīng)該做的事情按正確的方法反復(fù)演練。
與一些專家的角度不同，筆者認(rèn)為，國(guó)內(nèi)一些領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用起主導(dǎo)原因——帶頭不遵循規(guī)則，工作效率自然就提不高，員工更是紛紛效仿行之。世界首富比爾·蓋茨自己曾說(shuō)，每天他都工作至深夜。正因?yàn)樗麑?duì)工作的狂熱，才締造了今天龐大的微軟帝國(guó)。
建議企業(yè)通過(guò)培訓(xùn)教育，讓員工自覺自愿地反復(fù)做正確的事情，對(duì)待工作的態(tài)度呢，從“要我做好”到“我要做好”——把演練和實(shí)戰(zhàn)相結(jié)合，對(duì)業(yè)務(wù)流程熟悉、對(duì)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)形成條件反射，形成統(tǒng)一的行為模式和企業(yè)氛圍，才能提高整個(gè)組織的責(zé)任心和敬業(yè)度，構(gòu)建企業(yè)的防火墻。