富士康副總裁：亂世中不變革就倒掉
2008年是全球經(jīng)濟從云端墜入地獄的一年，全球發(fā)達國家38年來首度集體衰退，全球貿(mào)易總額27年首次下滑，美國創(chuàng)造歷史上最高的年度財政赤字，赤字高達4550億美元，聯(lián)合國國際勞工組織估汁2009年全球失業(yè)人口達到2.1億人，創(chuàng)10年來新高。
這讓我想到北京奧運會的帆船比賽。帆船比賽其實也是一種比拼高科技的比賽，為什么這么說呢？如船怎么設(shè)汁、船怎么減少水的阻力、帆怎樣能夠借助最大的風力，都要用到高科技；另外還與人的技巧有關(guān)，操帆的人必須要懂得風向、潮流，同時要懂得運用技巧才能航行得最快。參加奧運會帆船比賽的都足各國頂尖的高手，用得也是采用高新科技所設(shè)計的帆船，因此只要環(huán)境一樣的話如風力、海潮、水流向、高科技的帆船、選手的技術(shù)等，其結(jié)果就形成我們眼中常看到的：帆船一個緊跟著一個的局面。
所以，只要外部環(huán)境一樣，挑的路線也一樣，那么第一名水遠是第一名，第二名永遠是第二名，很難超越。如果你一開始就把這個位置搶到，對手就很難超越。那么，當你是第二名、第三名，你超越的方法就只有一個：那就是改變。你要改變你的航線，因為你順著這個航線走，你永遠不可能超越，因為所有的條件都一樣。
亂世出英雄
在混亂的世界里是需要努力才能生存的時代，但也是出英雄的時代。對于小市場份額的企業(yè)來說，亂世也意味可遇不可求的機遇將要來臨，因為舊的格局已經(jīng)被打破．市場開始洗牌。
同樣，在現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)競爭顯向，我們?nèi)糁皇荂OPY競爭者的策略，那么我們永遠只能是第二、第三，因為他總是走在前面。但是，面對2009年的經(jīng)濟衰退，我反而覺得很興奮，俗話說：“亂世出英雄?！碑斎?，在亂世里面也會有很多的悲劇，也許很多企業(yè)在亂世里關(guān)門倒閉，很多人也會因此失去飯碗。所以在混亂的世界里是需要努力才能生存的時代，但也是出英雄的時代。
一般來說，宏觀經(jīng)濟的好壞，只能影響大的國家，像美國GDP的增長，一定是跟全球的經(jīng)濟成長掛鉤，這也不難理解美國為什么要在財政赤字那么高的情況下還要拿出一大筆資金去援助第三世界的小國？因為他的經(jīng)濟規(guī)模太大，其GDP是跟全世界總GDP聯(lián)動的，美國經(jīng)濟要想走出衰退，他就要幫助全世界經(jīng)濟實現(xiàn)增長，反而對一些小國家來講，GDP不跟全世界掛鉤，所以他受外部的影響要小。同樣的道理，宏觀經(jīng)濟的風吹草動對大企業(yè)的影響要大得多，比如說手機產(chǎn)業(yè)2009年預(yù)估會下降5％，影響最大的是哪幾家？像諾基亞，就已經(jīng)修改了財報，三星也調(diào)降了財報，其他幾家手機大腕也調(diào)低了2008年第四季的預(yù)估，MTK聯(lián)發(fā)科也大幅調(diào)低了出貨量。但是我們MHMobile handset在手機巾場的份額還非常小，對于小市場份額的企業(yè)來說，亂世也意味可遇不可求的機遇將要來臨，因為舊的格局已經(jīng)被打破．市場開始洗牌。
對于一個小的企業(yè)來說，不管宏觀經(jīng)濟好與壞，景氣還是不景氣，你都要去搶別人的市場份額，只不過在不景氣的時候，被搶的人會更加抵抗，我們用的力氣要更大一點。我們現(xiàn)在就好象在進行帆船比賽，突然之間，狂風大浪，天氣巨變，讓選手沒辦法把握正確的潮流及風向，這時候，逼得每個人都需要改變方向。所以我們要改變方向，要創(chuàng)新，要變革，因為你不創(chuàng)新，不變革的活，那么在亂世里面你就會犧牲，企業(yè)就會倒閉。
不成長就是一潭死水
一個不成長的組織，即使有好的人才，這些人才有企圖心，有上進心，有責任心，也一定會離開，留下的則都是一些不勝任的人，那么這個組織就面臨滅亡的命運。
變革創(chuàng)新是行動，成長是結(jié)果，但是我們卻把成長擺在第一位，在這么不景氣的時代，我們憑什么成長？就是要靠創(chuàng)新、靠變革。但是我們企業(yè)為什么要追求成長？這里講的成長是營收的成長，市場份額的成長。2009年越困難，就越要增加我們的市場份額，如果全球整個手機的目標市場跌到1/3的話，也許我們的營收與2008年相比可能會下降，但是降的要比人家少，所以我要鼓勵大家，不管在任何經(jīng)濟環(huán)境下，都要增加市場份額。市場份額增加了，表明我們比競爭對手做得好。當然我不相信全球手機的目標市場會降很多，根據(jù)最悲觀的估計，2009年手機行業(yè)有5％的負增長，但是這指的是金額，依照數(shù)量來講。大部分的人估計明年的手機出貨量大概持平，保持12.5億臺的數(shù)量，所以我們還是會有很多的機會。
企業(yè)為什么要成長？企業(yè)存在的目的就是要賺錢。各位如果了解財務(wù)報表的話，損益表中我們把凈利潤叫Bottom Line，而經(jīng)營企業(yè)就是要賺取稅后凈利；損益表的最上面一條是營收，叫做Top Line，沒有營收，就沒有利潤，所以我們要爭取營收的成長，才會有利潤、獎金和分紅。所以是為公司追求成長，同時也是為自己爭取機會。假如Top Line不成長，那就代表組織不會成長，組織不會成長也就代表各位沒有升遷的機會，沒有新的職位創(chuàng)造出來。所以我常講：一個沒有成長的公司，組織永遠不變，就好象一潭死水，一潭死水是養(yǎng)不活魚的。
美國有一個管理學(xué)者勞倫斯.J.彼得，他在《彼得原理》一書中提到：在一個不成長的組織里面，有很多的人會因為他的能力和表現(xiàn)會被提升，從班長、組長、課長一路升上來，升到最后，結(jié)果這個職位超出了這個人的能力，因為每一個人的能力都有限，假如不再學(xué)習(xí)的話能力就不會再增加，每一個人升到一個他自己沒有辦法勝任的職位，那么這個組織就不會繼續(xù)成長．這個人也就繼續(xù)呆在那里不動?！彼?，一個失敗滅亡的組織通常是因為這個組織里面所有的職位全都是不勝任的人，不勝任并不是說他不好，而是他的能力有限，自己又不去學(xué)習(xí)，結(jié)果造成這個組織里的人全是不勝任的人擔任各職位．所以組織要追求成長。
我們現(xiàn)在為什么要搬遷？因為我們的組織在成長，組織成長以后能創(chuàng)造很多的機會，有能力的人就可以往上爬，接受更多新的挑戰(zhàn)。營收的成長可以讓每一個人面臨工作的態(tài)度不一樣，它能夠留住好的人才。反之，一個不成長的組織，即使有好的人才，這些人才有企圖心，有上進心，有責任心，也一定會離開，留下的都是一些不勝任的人．那么這個組織就面臨滅亡的命運．
變革：人、事、物是對象
改革的對象通常以事為主，就是組織、做事的方法及系統(tǒng)。革命的主要對象是人，要革每一個人的思想，目的是使大家的想法、思想有所改變。 [NextPage]
我此前看到一篇文章，美國的韋氏大辭典每年都會挑選年度熱詞來總結(jié)今年的主題，第一個熱詞是“Bailout”，它的意思就是把你從財務(wù)危機里面解救出來，字典里面翻譯成“財政救援”。為了拯救陷入衰退的經(jīng)濟，全球許多國家都出手救市。另一個熱詞是“Change”，改變、變革。今年最大的變革是什么？美國新當選總統(tǒng)奧巴馬是黑人，一個非洲裔美國人，這是在美國歷史上從來沒有的事，全世界都在變！
郭臺銘總裁講變革分三種：第一改善，第二改革，第三革命。改善、改革、革命它們的區(qū)別在哪里？舉個例子，一棟樓我把里面隔間、墻打掉，里面再重新裝修，但不動這棟樓的主結(jié)構(gòu)，這叫做改善。假如我要動到它的主結(jié)構(gòu)，三層變成四層，前院變后院，這叫做改革。那什么是革命呢？就是把整個樓拆掉重建。
改善、改革、革命都是針對物、事、人。
改善最主要的是針對物。我們的改善就是運用6希格瑪、8S等方法來提升產(chǎn)品的品質(zhì)，
提高生產(chǎn)的效率，降低成本。產(chǎn)品是物，通常的改善目標是提升10-30％。
改革的對象通常以事為主，就是組織、做事的方法及系統(tǒng)。改革的目標就是要進行大躍進、大的突破，不是10%、20％，而是一倍兩倍的改善，必須要集中整個組織的力量大家一起來做，而不是展開后有200個管理項目。不是亂槍打鳥，要瞄中一個打一個。
革命的主要對象是人，要革每一個人的思想，目的是使大家的想法、思想有所改變。
柳傳志的“擰毛巾”功夫
柳傳志曾經(jīng)講過一句話，“人要有理想，但不能理想化，在執(zhí)行的時候不能理想化，要腳踏實地，一步一個腳印”。聯(lián)想有宏偉的理想，但是在執(zhí)行的時候靠得卻是非常實在的“擰毛巾”的功夫。
最后一點是創(chuàng)新。我們公司有個永營專案，是總裁2008年成立的。它的目標是永續(xù)經(jīng)營。因為整個鴻海-富上康已經(jīng)達到了600億美元的規(guī)模，我們怎么樣讓我們的企業(yè)能夠做到在此基礎(chǔ)上再成長3倍，讓它永續(xù)經(jīng)營。總裁成立了永營專案，網(wǎng)羅了臺灣頂尖的大學(xué)管理學(xué)大師和教授，而且把這些教授從學(xué)校請到我們公司服務(wù)2—3年，專職來協(xié)助集團做規(guī)劃。集團現(xiàn)在有4個臺灣最有名的管理學(xué)教授。
永營專案的李吉仁教授是臺灣大學(xué)最有名的管理學(xué)教授，他曾經(jīng)在許多報章雜志上寫文章批評鴻海-富士康集團，所以總裁就特意把他請來，讓他負責永營專案。李教授在龍華推薦了《管理大未來》一書，并就該書的精神主軸向集團兩三千位主管進行了導(dǎo)瀆。這本書談的就是管理創(chuàng)新，書中說：“其實創(chuàng)新分很多層次，產(chǎn)品的創(chuàng)新、流程的創(chuàng)新、生意模式的創(chuàng)新等，到最后才是管理的創(chuàng)新?！彼J為管理的創(chuàng)新才是真正能夠保證企業(yè)永葆競爭優(yōu)勢的方法。
機會到處皆是，我們要靠什么成長呢？成長是結(jié)果，我們要靠變革，創(chuàng)新，還有最重要的是基本功要做好，我們在這里談宏偉的目標，但是經(jīng)常又看到一些客戶投訴及品質(zhì)問題，這些都是基本功設(shè)有做好。要達成成長的目標，我希望各位要把份內(nèi)工作做好，把品質(zhì)做好，不要出任何的問題。
2009年是一個前所未有的不景氣年份，但是我們的生意機會卻到處皆是。聯(lián)想的柳傳志先生以前聽過我講的課，我從他身上也學(xué)到不少。他曾經(jīng)講過一句話，他說：人要有理想，但不能理想化，在執(zhí)行的時候不能理想化，要腳踏實地，一步一個腳印。他還說：聯(lián)想的成功就是靠擰毛巾的功夫，濕的毛巾有水就要拼命地擰。所以聯(lián)想有宏偉的理想，但是在執(zhí)行的時候靠得卻是非常實在的“擰毛巾”的功夫。
曾幾何時，在商業(yè)社會中，“領(lǐng)導(dǎo)力”一詞只屬于西方商業(yè)領(lǐng)袖們的專用名詞。的確，在商業(yè)社會的歷史長河中，眾多的歐美企業(yè)演繹了些許美侖美奐的商業(yè)神話：
有這樣一個企業(yè)，強調(diào)顧客體驗，提高顧客價值，以低價策略和服務(wù)創(chuàng)新打破航空業(yè)游戲規(guī)則，創(chuàng)造了極高的客戶滿意度，最終成為全球航空業(yè)的標桿企業(yè)，它就是美國西南聯(lián)合航空公司；而正是其創(chuàng)始人布蘭森高超的領(lǐng)導(dǎo)力帶領(lǐng)著其一技絕塵；
有這樣一位商業(yè)奇才，當曾經(jīng)無比強大的IBM公司在1992年陷入困境時，其臨危受命，力挽狂瀾于大廈將傾之際，依靠強大的領(lǐng)導(dǎo)力，進行了一系列改革，最終造就了今天的IBM，他就是商業(yè)天才郭士納；
同樣，現(xiàn)身為日產(chǎn)和雷諾兩大企業(yè)CEO的卡洛斯·戈恩，以其卓越的商業(yè)才華和領(lǐng)導(dǎo)力，拯救了瀕臨破產(chǎn)的日產(chǎn)公司，讓其重新屹立于世界強企之林，不能不稱之為奇跡......
在我們津津樂道于這些偉大的商業(yè)天才時，今天的中國也發(fā)生了翻天覆地的變化，中國已經(jīng)成為全球商業(yè)版圖中不可或缺的重要力量，更孕育著中國特色的商業(yè)理念和商業(yè)思維，造就了眾多的商業(yè)神話和商業(yè)傳奇。而經(jīng)歷了改革開放30年的國有企業(yè)，更可以說是發(fā)生了脫胎換骨的變化。時移則勢異，勢異則情變，情變則法不同，今天的國有企業(yè)已經(jīng)不再是“陳舊、散漫、安逸”的代名詞，而開始面臨著更多的市場競爭，承擔著更多的社會責任，商業(yè)色彩也越發(fā)濃重。在新的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力在較大程度上決定了國有企業(yè)市場競爭力，也影響著產(chǎn)業(yè)興國理念的執(zhí)行力度，其重要性不言而喻。
誠然，今天國有企業(yè)的面貌令人欣喜，國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力提升令人側(cè)目，然而，現(xiàn)實不得不讓我們靜思：結(jié)合國有企業(yè)本身的特點，何種因素在影響著領(lǐng)導(dǎo)力的展現(xiàn)，何種領(lǐng)導(dǎo)力更能促進企業(yè)的發(fā)展。筆者認為，兵無常勢，水無常形，萬法自然，適合才是最好的：決策力、文化力、執(zhí)行力是國有企業(yè)中影響領(lǐng)導(dǎo)力的重要因素，其構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力“鐵三角”，當然這三點對外資企業(yè)和民營企業(yè)同樣適用，但是國有企業(yè)有其獨特特點。決策力、文化力、執(zhí)行力從不同角度上影響著國企領(lǐng)導(dǎo)力，可以說擁有三要素不一定成功，但不擁有一定會失敗。
決策力：堅實的基點
市場經(jīng)濟下的國有企業(yè)，越發(fā)深入的參與到全球范圍內(nèi)的開放競爭，特別是隨著入世的深入，越來越多的領(lǐng)域已經(jīng)對外資開放，從而面對全球化的開放競爭。國有企業(yè)的“壟斷優(yōu)勢”、“資源優(yōu)勢”等先天優(yōu)勢，在進入到21世紀已經(jīng)日趨式微，“保護傘”已失。因此，在相對開放競爭中，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力直接影響著其在全球化競爭中的形勢，影響著其在競爭版圖中的位置，而國有企業(yè)長期所積累的特點——“屁股決定腦袋”、“拍腦袋決策”等特征，則直接闡明了決策力在國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力中的重要作用。
對于商業(yè)組織來說，決策成敗往往是決定企業(yè)成敗的第一步，任何建立在空乏決策力基礎(chǔ)上的商業(yè)行為，都是事倍功半，甚至徒勞無功的。對于國有企業(yè)，“官本位”思想的殘留影響，系統(tǒng)科學(xué)的決策流程和機制的不健全，監(jiān)督機制與糾錯機制的不完善等直接決定企業(yè)決策一次性成功的可能性，從而影響著企業(yè)決策人的權(quán)威，影響著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力?？梢哉f，決策力在很大程度上影響著領(lǐng)導(dǎo)力作用的發(fā)揮，其構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力的堅實基點，大有“成也決策力，敗也決策力”的意味。國航的成功則從實踐角度證明，決策力對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的重要影響。
2000年，軍人出身的李家祥接手國航時，企業(yè)虧損嚴重，已經(jīng)連續(xù)三年虧損達20億元，經(jīng)過8年的耕耘，如今的國航的綜合實力已經(jīng)躋身世界航空企業(yè) 20強，盈利能力進入世界10強，這與李家祥的決策力密不可分。李家祥雖非受過正規(guī)商業(yè)教育，但其長年的軍旅生涯，錘煉了其把握客觀規(guī)律，分析問題的能力，特別是建立在觀察、判斷的基礎(chǔ)上的決策能力非常人所能及,絕不是拍腦袋決策。其上任后，對全球航空業(yè)進行系統(tǒng)分析，分析行業(yè)發(fā)展趨勢，深刻把握業(yè)內(nèi)企業(yè)成功和失敗的原因，得出航空業(yè)成功的關(guān)鍵在于抓住業(yè)務(wù)主線、提升服務(wù)能力并恰當?shù)倪M行戰(zhàn)略合作與規(guī)模擴張，進而做出“大力開拓國內(nèi)和國外航線”的戰(zhàn)略決策，并提出通過“星辰計劃”整合外部資源，以聯(lián)合促發(fā)展、以整合聚能力的戰(zhàn)略，正是這一系列戰(zhàn)略決策的成功，為國航的騰飛奠定了堅實基礎(chǔ)。另外，其敏銳把握全球宏觀經(jīng)濟走勢，從全球政治、軍事事件中發(fā)現(xiàn)潛在行業(yè)影響因素，也為國航的成功提供了有力參考因素?？梢哉f，李家祥和國航的成功，企業(yè)決策力居功至偉，其擺脫了以往拍腦袋決策的尷尬，以企業(yè)家思維對抗“官本位”，通過一系列科學(xué)分析和系統(tǒng)分析做出判斷進而決策，為國航的成功奠定了堅實基點的同時，也塑造了李家祥在國航的絕對領(lǐng)導(dǎo)威信和權(quán)威。
當然，決策力構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力的堅實基點，猶如萬丈高樓的堅實地基，不可謂之不重要，但是對于國有企業(yè)的成功，除了決策力外，文化力和執(zhí)行力的作用也不可小覷，其同樣發(fā)揮著舉足輕重的作用。某國有企業(yè)A公司經(jīng)營中的問題恰恰說明了這一點。
文化力：隱形的翅膀
對任何企業(yè)而言，企業(yè)文化直接決定著企業(yè)的行為準則和員工工作方式，積極良好的企業(yè)文化可以幫助企業(yè)成功，而消極落后的企業(yè)文化會成為企業(yè)的毒瘤。而且，企業(yè)文化又是隱性的，看不見，摸不著，滲透在企業(yè)的每個角落，可以說重要但又缺乏可控性?；谶@一點，如今的商業(yè)企業(yè)都將企業(yè)文化塑造置于重要位置，力爭打造優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化。
國企在企業(yè)文化塑造上，已經(jīng)取得了長足的進步，更多的企業(yè)提出市場化的文化理念，提出顧客導(dǎo)向和價值導(dǎo)向的經(jīng)營準則，強調(diào)創(chuàng)新、積極、求新求變。誠然，在肯定國有企業(yè)文化塑造積極性的同時，仍然存在著傳統(tǒng)的不利文化，影響著企業(yè)的正常運作，特別是忽略市場和顧客的重要性，市場意識和競爭意識淡薄，企業(yè)缺乏活力，員工把更多的精力投入于辦公室政治，而非為企業(yè)和社會創(chuàng)造價值。這些不利的企業(yè)文化直接影響著企業(yè)的高效運作，影響著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策的執(zhí)行，進而影響著企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，猶如隱性的翅膀，或助其飛翔，或深陷囚籠。A企業(yè)在文化力上的不足，影響公司領(lǐng)導(dǎo)決策的正確執(zhí)行，使得公司一度陷入被動。 [NextPage]
A企業(yè)是國內(nèi)一家傳統(tǒng)的國有企業(yè)，公司領(lǐng)導(dǎo)決策有力，經(jīng)營狀況較好，但仍存在較大的提升空間，為了公司快速發(fā)展的需要，其大量引進市場化人才。然而，在引進后不久，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，公司整體工作效率降低，協(xié)作困難，企業(yè)決策執(zhí)行不利，越來越難以“領(lǐng)導(dǎo)”。在深入分析后，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)問題所在：新進員工與公司老員工之間矛盾重重，工作難以協(xié)調(diào)，老員工強調(diào)論資排輩，強調(diào)公平；而新進員工大部分在外企和民企工作過，強調(diào)效率，強調(diào)能者居之，強調(diào)團隊協(xié)作，新老文化沖突嚴重。公司領(lǐng)導(dǎo)其實早已意識到公司企業(yè)文化已成為公司發(fā)展的一個束縛條件，借此機會，公司領(lǐng)導(dǎo)果斷改革，提出重塑企業(yè)文化，經(jīng)過長達1年的文化整風運動，在充分考慮各方利益的前提下，建立了以“市場化為中心，突出效率與業(yè)績，兼顧公平”的融合性企業(yè)文化，從而有力的促進了公司經(jīng)營的持續(xù)改善，猶如隱性翅膀，助其展翅高飛。
執(zhí)行力：贏者無間道
如果說決策力構(gòu)筑了領(lǐng)導(dǎo)力的基石，發(fā)揮著巨大的支撐作用；文化力滲透在企業(yè)每個角落，于無形中發(fā)揮著舉足輕重的作用；那么，執(zhí)行力則猶如發(fā)動機，直接影響著最終領(lǐng)導(dǎo)力的成功與否，決定了你是贏或輸，這一點對于任何企業(yè)都適用。
對于國有企業(yè)而言，執(zhí)行力較弱長期困撓著眾多企業(yè)的發(fā)展，已經(jīng)成為國有企業(yè)的典型代表特征，雖然經(jīng)過一系列的市場化改革，國有企業(yè)執(zhí)行力已經(jīng)取得了較大的提升，但問題依然存在：突出體現(xiàn)在制度與流程不到位，且執(zhí)行力偏弱，更多成為一紙空文；另外，在人力資源方面，企業(yè)人員有一定冗余性，崗位與能力匹配度有待提高，而且績效考核的激勵性不強。諸多的問題影響著企業(yè)決策執(zhí)行的效果，進而通過執(zhí)行力影響著領(lǐng)導(dǎo)力。提升執(zhí)行力需要一系列的強有力推動，而在提升執(zhí)行力的過程中，必然會涉及到人的利益問題，而國企體系中錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系在很大程度上造成執(zhí)行力提升的難度。所以，在國有企業(yè)中，執(zhí)行力的問題歸根到底是“人”的問題，而“人”的問題的復(fù)雜性最終使得執(zhí)行力成為領(lǐng)導(dǎo)力影響因素中不可回避的組成部分。例如，在民營和外資企業(yè)，淘汰員工屬于正常的游戲規(guī)則，而在國有企業(yè)中裁員是不可思議的事情。因此，國有企業(yè)執(zhí)行力的改進和提升需要公司決策者的勇氣與智慧，而其效果立竿見影，A公司執(zhí)行力的提升恰好證明了這一點。
隨著A公司業(yè)務(wù)的快速提高，對管理和執(zhí)行的要求也越來越高，但企業(yè)人治特征明顯，理性化思維不足，特別是公司在流程和人力資源方面存在較大問題：流程缺失與混亂，部門多頭接口，主輔部門不清晰等；在人力資源方面，未能唯才是舉，崗位與能力匹配度不高，企業(yè)激勵機制和淘汰機制不健全，員工主人翁意識太強，缺乏危機感和進取精神。諸多問題大大限制了業(yè)務(wù)快速擴張下的企業(yè)執(zhí)行力，進一步加大了企業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)”的難度。在這種情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層組成改革小組，由公司總經(jīng)理牽頭，克服重重阻力和來自個方面的壓力，以高超的智慧，進行了一系列富有藝術(shù)性的管理提升：重塑流程，降低管理幅度，增大管理層級，通過子公司的成立安排了部分高管的崗位問題；全部競聘上崗，明確崗位要求，提升了崗位與能力匹配；建立激勵機制，并藝術(shù)性執(zhí)行退出機制——對不符合崗位要求和不適合公司發(fā)展的員工給予高額清退金，有效地保障公司員工利益的同時，傳遞出“國企也會清退員工”的強有力信號，從而增強了員工的危機意識和進取精神。一系列措施大大提高了公司的執(zhí)行力，建立理性管理思維，突出法制特征，最終大大提升了公司領(lǐng)導(dǎo)力，促進了公司整體發(fā)展一致性，進一步塑造公司領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威。
改革開放30年的周期剛剛結(jié)束，新的集結(jié)號已經(jīng)吹響，未來在等待著我們?nèi)ネ诰?。今天的國有企業(yè)，正以前所未有的開放和朝氣引領(lǐng)著中國的商業(yè)社會高速發(fā)展，冷靜細致的思索加豪情四溢的擴張越來越多體現(xiàn)在國有企業(yè)中，而更多的國企掌舵人，以愈加雄厚的領(lǐng)導(dǎo)力掌控著各自的商業(yè)航母高速前行。在新的商業(yè)社會里，一個企業(yè)的成功模式多種多樣，答案也并不唯一，關(guān)鍵在于你如何選擇。但有一點是肯定的，誰能夠領(lǐng)導(dǎo)自身的領(lǐng)導(dǎo)力，誰就能占領(lǐng)先機；誰能夠保證決策力、文化力和執(zhí)行力的持續(xù)改進，誰就能不斷領(lǐng)導(dǎo)自身的領(lǐng)導(dǎo)力。擊敗上一個對手的喜悅還未褪去，新的、更強大的對手已然出現(xiàn)在眼前，但只要對未來充滿敬畏，做好準備，國有企業(yè)將在未來創(chuàng)造更多的商業(yè)奇跡。領(lǐng)導(dǎo)好你的領(lǐng)導(dǎo)力，今天的失敗者，將成為明天的成功者；今天的成功者，將成為明天的冠軍。
宜家的東西很多，大到衣柜、床，小到一顆玻璃珠，特別喜歡它的小家飾品，花瓶、收納盒、燭臺等，應(yīng)有盡有，在其他的地方可能很難有這么全。
在二樓逛的時候，恰逢聽到客人在議論：又好看又實用的衣柜，怎么用刨花板做呢，可惜了！這話不假，不說刨花板，里面夾紙的板在宜家的家具中都不鮮見。在宜家剛進入廣州市場時，我也曾買過一款浴室壁柜，也是刨花板，但外形不錯，又能與浴室凸起的拐角搭配得當，在其他的家具賣場很難找到合適的。但用了不到一年，就被浴室的潮濕給徹底地起泡變形了。有點郁悶，但在意料之中。后來與宜家家具的人聊起此事，他們承認，并說現(xiàn)在的產(chǎn)品在品質(zhì)方面應(yīng)該有所改進。
不要因此嘆息，宜家的產(chǎn)品品質(zhì)就是如此。當你選擇它的產(chǎn)品時，你看中的肯定是外形和使用的便利性，至于品質(zhì)，往往放在最后，不能強求。網(wǎng)上罵宜家的人不少，幾乎都是說品質(zhì)不咋的。有一網(wǎng)友回答得特別有趣：外面大部分家具賣場的產(chǎn)品品質(zhì)肯定好過宜家的產(chǎn)品，至少也是高密度中纖板，價格還便宜，為什么你不去買呢？宜家的精明就在于，用外觀和便利應(yīng)用吸引你，但用不了多久就壞了，你只得再去買一個，這樣，生意也就循環(huán)了。
這話有點損，但不無道理。這給其他商家提了一個醒：在優(yōu)于宜家品質(zhì)的時候，不妨多考慮點設(shè)計，不一定就做不過品質(zhì)不咋的宜家。