如何傾聽員工心聲
如果一家公司想知道自己表現(xiàn)如何，可以詢問的渠道有很多，比如，客戶、股東、商業(yè)媒體和金融分析家們都非常樂意分享他們對此的看法。但是，公司是否真的愿意傾聽來自本公司員工的心聲則是另一回事了。
工業(yè)制造商伊頓公司（Eaton Corp.）就很想聽到員工的真實心聲。幾年前，公司使用21種語言對其分布在全球的55,000員工進行了調(diào)查，調(diào)查的領(lǐng)域包括商業(yè)道德、價值觀、員工敬業(yè)度、員工關(guān)系、管理層工作效率及戰(zhàn)略愿景等。為了推動調(diào)查的順利進行，伊頓使用了專精員工調(diào)研事務的公司Kenexa的軟件。
“員工的反饋對我們的工作真的很有促進作用，它們其實已構(gòu)成我們的商業(yè)戰(zhàn)略、財務或繼任計劃的一部分?！币令D的人力資源副總裁庫克（Susan Cook）說，“員工反饋對于幫助公司檢查和改進業(yè)務運作方式是至關(guān)重要的。‘伊頓員工調(diào)查’不再是一個人力資源項目，而是一個運營工具?！?
盡管伊頓90%的下屬公司都有正式或非正式的獎勵計劃，但一些接受調(diào)查的員工并不同意“當我把工作做好時，我就能得到獎勵”這一說法。
為此，公司開發(fā)了一套全球的認可和獎勵計劃。這套計劃利用網(wǎng)絡技術(shù)，為主管提供獎勵體系培訓，并允許全體員工參與到獎勵流程中。主管能夠根據(jù)一般的標準，在其職權(quán)范圍內(nèi)，及時對出色完成工作的員工進行切實的獎勵。
另外，當員工想向同事表達對其工作表現(xiàn)的贊賞之情與謝意時，也可以及時在網(wǎng)上轉(zhuǎn)達。
怡安顧問公司（Aon Consulting）的高級副總裁斯奈德（David Snyder）認為員工調(diào)查能夠改變一個企業(yè)。然而，如果公司的態(tài)度和實際實施的政策之間不匹配，就無法改善生產(chǎn)力。他說：“企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是：了解現(xiàn)狀，弄清楚需要怎么做才能推動變革?！?
這也是許多企業(yè)越來越想解決的一個困境。在過去的半個世紀，雖然員工調(diào)查形式各異，但它已成為公司的一個“必修課程”了。它主要關(guān)注的是了解員工的真正想法，然后制定相應的公司政策，并正確地貫徹執(zhí)行。
“近年來，各行各業(yè)都興起了員工調(diào)查熱。”斯奈德說道。
然而，更多并不總意味著更好。雖然網(wǎng)絡技術(shù)使公司在進行復雜的員工調(diào)查時容易多了，還是有許多企業(yè)對此力不從心。例如，有些公司的調(diào)查問題設(shè)計不當，或沒有充分利用反饋回來的信息。有些公司則設(shè)計了太多的調(diào)查問題，令員工不堪負荷，又或者是曲解了調(diào)查結(jié)果，從而導致錯誤的行為。比如，單純根據(jù)員工的意愿而引進一項新的福利制度，而不考慮這對公司是否是最有利的。
“員工調(diào)查流程中可能存在許多誤區(qū)，”埃森哲人力服務績效業(yè)務的中級合伙人本頓（James Benton）說，“有必要對此制定一些規(guī)范。”
現(xiàn)在，越來越多的組織對員工調(diào)查流程提出質(zhì)疑。其實，如果運用得當，員工調(diào)查有利于企業(yè)確認組織目標和現(xiàn)行政策之間的差距。同時能幫助企業(yè)提高員工保留率，減少曠工率，并促進生產(chǎn)力、客戶服務水平和員工士氣的上升。它還有助于管理層與員工之間的信息溝通。
結(jié)合組織目標 開展員工調(diào)查
職場調(diào)查始于20世紀40年代。當時，大部分企業(yè)都把調(diào)查視為民意測驗，目的是為了得到一些基本的信息反饋，如員工對公司及工作是否滿意等。專門為企業(yè)提供員工調(diào)查服務的Clear Picture公司的總裁伯華德（Marc Berwald）說：“但是很大程度上，那些反饋信息都未得到有效利用?！?
近年來，員工調(diào)查已日臻完善。它已經(jīng)不僅僅具備一些基本的用于安撫員工情緒，或預測大致結(jié)果的工具了。通過在調(diào)查中提出合適的問題，企業(yè)便可能更好地了解員工動向。
例如，員工滿意率低或?qū)静恍湃谓?jīng)常會導致出勤率低或員工流失率高的后果。
“應該把員工滿意度與組織目標結(jié)合起來?！边\用市場調(diào)研手段進行職場調(diào)查的公司Insightlink Communications的總裁格雷（Robert Gray）說。
開展有針對性的員工調(diào)查是BCE Corporate Services的必修功課之一，它是電信服務商Bell Canada的控股公司。其高級顧問金尼茨（Siegie Kinitz）說：“調(diào)查所得數(shù)據(jù)能推動公司決策的制定，并帶來不同凡響的變化。”BCE自1998年就開始利用網(wǎng)絡技術(shù)在全球開展員工調(diào)查。每年，它都會給公司的60,000員工發(fā)出一份調(diào)查問卷，通過使用量綱人口統(tǒng)計分析法，公司能以不同方式對不同的員工團體進行調(diào)查。
例如，BCE可能會對在公司服務了5年以上（含5年），年齡超過30歲的女員工就職位調(diào)動進行調(diào)查，其結(jié)果可能與針對新入職的女員工所做的調(diào)查得出的結(jié)果截然不同。
金尼茨說，公司現(xiàn)行的調(diào)查體系是經(jīng)過一次次詳細的焦點小組討論才制定出來的，這樣公司才可能了解對員工和管理層都很重要的關(guān)鍵問題是什么。在進行了數(shù)周的分析研究后，BCE設(shè)計出84個問題，分別歸類于10多個調(diào)查項目下。這些項目包括自主權(quán)、工作的挑戰(zhàn)性、信息共享、對公司發(fā)展方向的信心和對公司領(lǐng)導層的信任度等。
人力資源部門及其他部門都對調(diào)查問卷的內(nèi)容給出了意見，并協(xié)助設(shè)計出最重要的問題。每年都有大約5%的問題會發(fā)生改變?！暗恍┖诵膯栴}要保留，這很重要，這樣可以有一個衡量的標準，據(jù)此了解趨勢的走向。”金尼茨說。
除了在全球開展員工調(diào)查外，BCE每季度還會進行脈動調(diào)查（pulse survey），以衡量員工對企業(yè)各項規(guī)劃和政策的態(tài)度。比如，他們是如何看待提前退休制度的，他們覺得公司的溝通工作做得如何。如果把員工調(diào)查與外部的基準數(shù)據(jù)、員工評論結(jié)合起來，它將有助于改進公司的各項規(guī)劃和行動，使之更好地適應公司的發(fā)展需要。
例如，幾年前，BCE在員工的強烈要求下，把公司導向的福利制度改為靈活的福利制度。 [NextPage]
引進基于網(wǎng)絡的調(diào)查體系使員工對調(diào)查的反饋率由65%提高至80%，甚至85%?！白罱K目的是為了提高客戶滿意度和股東價值，”金尼茨說，“隨著時間的推移，我們已看到了公司在員工調(diào)查中各項得分的提高，而這又直接轉(zhuǎn)化成了盈利?！?/P>
根據(jù)調(diào)查結(jié)果 挖掘深層原因
格雷認為，一切始于提出合適的問題。古語有說：垃圾進，垃圾出?！叭绻麊栴}設(shè)計不當，過于含糊或過于細化，調(diào)查都不可能取得有意義的數(shù)據(jù)，”他說。最好的員工調(diào)查不只將注意力局限于發(fā)現(xiàn)某個問題，或進行某項革新上，還致力于挖掘令員工產(chǎn)生不滿情緒的深層次的原因。
“員工也許會對工資不滿意，但可能不是由于實際的工資水平所致，而另有其他原因，”格雷說，“或許是人力資源部沒有做好員工的溝通工作，沒向員工說明公司的薪資水平是很有競爭力的。”
當然，設(shè)計針對性強的問題只是第一步，另一個挑戰(zhàn)是讓員工接受調(diào)查，并有效利用他們給出的反饋。盡管有些公司借助激勵制度或比賽方式來調(diào)動員工的參與積極性，但是，許多公司發(fā)現(xiàn)，當調(diào)查問卷設(shè)計得體，所得信息也使用得當時，讓員工借調(diào)查之機分享他們的看法，并由此影響公司的未來發(fā)展方向，就是給他們的最好的獎勵了。有些公司把員工對調(diào)查的反饋率張貼在各個部門?！斑@是提高員工積極性的一種方式。”伯華德說。
在員工調(diào)查上，伊頓公司的表現(xiàn)相當出色。負責人力資源規(guī)劃的經(jīng)理布什（Michael Bush）說，盡管當時許多員工尚無個人電腦，但是2003年的員工調(diào)查反饋率仍然達到96.3%。因為伊頓為此設(shè)立了專門的場所，使員工能夠在公司規(guī)定的時間內(nèi)接受調(diào)查。
公司在調(diào)查問卷中羅列了很多聲明，讓員工選擇是認同它還是否認它。例如，“我很少考慮換家公司工作”，“我很樂意推薦朋友或家人來伊頓任職”，“我為能在伊頓工作而感到驕傲”等。
通過了解員工對這些聲明的反應，公司開始著手整理自身的優(yōu)勢和不足。然后，領(lǐng)導層會與相關(guān)的團隊坐在一起，共同探討可能的改進措施。
布什說，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，公司對很多計劃都進行了相應的改動，包括績效管理、獎勵和認可制度、費用補助、培訓制度以及溝通體系等。
有效利用信息 開啟機會之門
“如果你認為員工調(diào)查對公司很重要，你就必須愿意對此進行投資，愿意讓員工在上班時間完成調(diào)查問卷?！卑Ｉ艿谋绢D說。對于那些并不是每個員工都擁有個人電腦的公司來說，可通過電子資訊站（kiosks），或像伊頓公司一樣，設(shè)立專門的場地進行員工調(diào)查。根據(jù)具體情況，員工調(diào)查可在任何地方進行，費時從一刻鐘到一小時不等。
許多員工反映在電腦上比在紙上回答調(diào)查問卷更有安全感，因為電腦無法識別他們的筆跡。自從在20世紀90年代運用網(wǎng)絡技術(shù)進行員工調(diào)查以來，員工參與率一直在穩(wěn)步上升。十年前，65%的參與率已經(jīng)相當可觀。如今，低于75%的參與率就只能視為一般。伯華德說一些公司正在設(shè)法讓員工參與率達到99%。
隨著調(diào)查技術(shù)的日臻完善，分析和報告體系也得到相應的完善。過去幾年中，一些公司頻繁地開展員工調(diào)查，然后把調(diào)查結(jié)果丟給管人力資源的人，而他們并未準備好去真正利用這些數(shù)據(jù)。如今，很多優(yōu)秀的公司都會借助分析師—如BCE的高級顧問金尼茨—對調(diào)查結(jié)果進行分析，因為他們往往能很好地利用這些信息。這些企業(yè)還利用相關(guān)軟件來制作針對性極強的調(diào)查結(jié)果報告。
比如在BCE，所有的中層經(jīng)理都會收到一份為他們量身定做的報告，報告中談及的是與其工作相關(guān)的問題和事務。公司每年都會推出3,500多份這種特制的報告。
有些公司會把調(diào)查結(jié)果公布在自己的門戶網(wǎng)站上，并根據(jù)高層管理者、中層經(jīng)理、一線員工和各個不同的部門及員工團體的具體需要，給他們提供量身定做的調(diào)查結(jié)果報告。這樣，員工就只會收到與之工作相關(guān)的特定信息。比如，IT部會知道不同年齡段的員工對電腦和技術(shù)持什么態(tài)度，人力資源部可以知道員工對薪資福利政策有何意見。
格雷說，公司對在有些領(lǐng)域得出的調(diào)查結(jié)果并沒有好好利用，比如員工離職調(diào)查。雖然幾乎每家公司都會與離職人員面談或發(fā)出調(diào)查問卷，但很少有公司會真正利用這些信息。
盡管閑置這些信息并不會帶來多大的危害，但公司卻會由此而錯失一些機會。要調(diào)整公司的政策，以應對諸如壓力、緊張、員工流失（例如，一個拿著高薪且在企業(yè)很受尊敬的員工出去另找東家了）等問題并不是件容易的事情。
如果員工調(diào)查進行得當，將有助于把員工滿意度、態(tài)度數(shù)據(jù)與公司內(nèi)部的基準、衡量指標—如更高的生產(chǎn)力、經(jīng)濟價值—聯(lián)系起來。最終，它們會為企業(yè)開啟新的機會之門。斯奈德說：“這給大家提供了更有效開展工作所需的信息和工具?！?/P>
編者按：當經(jīng)理人普遍視差異化為打造企業(yè)競爭優(yōu)勢的不二法門時，他們忽略了顧客真正想要的東西—品類利益，即大多數(shù)顧客在大多數(shù)時候最為看重的產(chǎn)品利益。
顧客會購買他認為能比同類的其他產(chǎn)品更能滿足他的基本需求的品牌。他要的是更好的東西，而不是不一樣的東西。所以，真正的競爭優(yōu)勢來自你對顧客的了解，知道顧客是如何做出選擇的，并不斷給顧客提供他們最想要的東西。
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杜拉克在他極具影響力的著作《管理的實踐》一書中，描述了“以顧客為導向”的真正含義。他鼓勵管理者不要僅把市場營銷當成一項專門的企業(yè)職能，而要把它看作是整個企業(yè)的經(jīng)營哲學。他提出，在顧客看來，市場營銷就是企業(yè)的全部工作。在此書出版后的五十多年中，很多經(jīng)理人、咨詢顧問和學者不約而同地開發(fā)出各種培訓和變革課程、理論框架和學說，都為了同一個目的—讓企業(yè)更貼近顧客。
然而在顧客看來，這些努力在大多數(shù)時候遠未發(fā)揮出積極作用。有數(shù)據(jù)表明，大約每四位顧客中就有一位對供應商不夠滿意，并且不確定今后是否要繼續(xù)與之合作。因此，企業(yè)的首要工作就是在價值主張中體現(xiàn)充分滿足現(xiàn)有顧客的需要這一點。
正確認識差異化
要想挽回顧客的心，第一步就是要重新評估你的價值主張。顧客很少會因為某品牌的產(chǎn)品具有某些獨一無二的特性，或能給他們提供別的品牌的產(chǎn)品提供不了的利益而購買它。他們要買的是集品類利益（category benefits，指大部分顧客在大多數(shù)時候最為看重的產(chǎn)品利益）于一身的最佳組合體。如果市場上沒有這種最佳組合體，顧客就會根據(jù)價格來做決定，或者選擇他們看見的第一個品牌，抑或是第一個躍入腦海的品牌。
顧客買的是品牌，可他們需要的卻是品類利益。以汽油為例，如果突然間汽油沒了，那么整個國家就會慢慢停止運轉(zhuǎn)。但如果只是BP或?？松梨谶@兩家石油公司一夜之間消失不見了，卻不會有什么大問題，雖然這兩個都是很強大的品牌。
為了找到可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，企業(yè)的經(jīng)理人沉迷于令產(chǎn)品具備獨一無二的特性。但是，只有當你的產(chǎn)品的差異化與顧客的真實需要密切相關(guān)時，它才能發(fā)揮作用。顧客會購買他認為能比同類的其他產(chǎn)品更能滿足他的基本需求的品牌。他要的是更好的東西，而不是不一樣的東西。
以移動通訊服務提供商Orange為例。隨著數(shù)字通訊業(yè)務的出現(xiàn)，英國政府發(fā)放了兩個移動通訊牌照，一個給了Orange，另一個給了One2One。它們將與老牌移動運營商沃達豐（Vodafone）和Cellnet分庭抗禮。Orange和One2One這兩家公司的啟動資金都來自其背后財力雄厚的大型上市公司，它們的技術(shù)能力旗鼓相當，它們的移動通訊牌照都只適用于英國，而且，它們的運營也都受到專門的政府部門的監(jiān)管。所以，它們所處的競爭環(huán)境是很公平的。
在創(chuàng)立10年后，這兩家公司又相繼在6個月之內(nèi)被出售。這個案例之所以值得分析，是因為在極為相似的條件下，這兩家公司的最后結(jié)果卻大相徑庭。One2One的售價是69億英鎊，Orange的售價則約為94億英鎊。深入研究這兩家公司的管理團隊在經(jīng)營戰(zhàn)略上的選擇，對我們大有啟發(fā)。簡單地說，One2One選擇提供市場在位者（即沃達豐等企業(yè)）已有的標準的通訊服務，Orange則首先對移動電話用戶進行調(diào)查，向他們了解有哪些服務是他們想要卻沒有得到的。很快，Orange通過提供差異化的品類利益，在移動通訊市場中異軍突起。
Orange發(fā)現(xiàn)，移動電話用戶對現(xiàn)行服務提供商有諸多不滿，其中包括收費高和網(wǎng)絡可靠性低等問題，于是公司決定從這里著手打造差異化。Orange不僅承諾給顧客提供可靠的服務，還推出按秒計費（一種更簡便的收費方式）、來電顯示、退款保證（因為服務失敗而退款）、免費對賬單等服務項目。雖然這些做法都可以，事實上也應該會被競爭對手模仿，但尚需幾個月的時間，而到那時，Orange已經(jīng)搶先樹立起關(guān)懷顧客的美譽度了。
值得注意的是，Orange沒有把目標市場鎖定在某一特殊的顧客群上，而是致力于服務所有的顧客，因為它所提供的品類利益是與所有顧客都緊密相連的。墨西哥預制混凝土生產(chǎn)商Cemex，也沒有追求通過市場細分來實現(xiàn)差異化。無論顧客是誰，他們最想要的就是能夠在合適的時間和合適的地點，得到合適的水泥產(chǎn)品，這正是Cemex所做的事，即滿足顧客最基本的需要。和其他市場營銷方法一樣，市場細分也是一種戰(zhàn)略，但實施的前提是，它必須切合實際。
牢牢抓住品類利益
如果企業(yè)的財富來自給顧客提供比競爭對手更好的品類利益，那么作為經(jīng)理人，你能否識別出顧客真正需要的利益呢？
首先，你必須花大量的時間與顧客直接接觸。這樣做會給你帶來許多明顯的好處，比如，你能夠獲得有關(guān)顧客真實生活的第一手資料，能夠了解你的產(chǎn)品是如何與顧客的生活融為一體的，還能夠鼓舞員工的士氣。除此之外，你還能收獲一些不太明顯的好處。
喜利得（Hilti）是在建筑及樓宇維修領(lǐng)域領(lǐng)先于全球的一家公司。它集研發(fā)、生產(chǎn)、營銷于一體，致力于制造高品質(zhì)的電動工具及緊固系統(tǒng)。它服務于專業(yè)客戶，并通過自身的直銷力量—技術(shù)銷售代表—直接面向客戶銷售產(chǎn)品。一般來說，如果客戶是大中型企業(yè)，這種銷售渠道結(jié)構(gòu)是最有效率的。但如果要去尋找并服務于數(shù)量龐大的小型企業(yè)，這種方式就很難奏效。
當喜利得計劃進軍法國市場時，他們非常清楚自己主要是面向小型企業(yè)，要直銷的話，可能需借助“店中店”的模式來實現(xiàn)。但是這個方案始一提出就受到了質(zhì)疑。后來，一位執(zhí)行委員會的成員回憶起自己去法國的一次經(jīng)歷，他發(fā)現(xiàn)，在法國，技術(shù)銷售代表很難接觸到這類小型顧客。這一事件最終成了喜利得在法國挖掘商機的轉(zhuǎn)折點，因為公司決定實施一項試點項目。
盡管試點項目只是一次很小的事件，而且只在法國市場進行，但這種先考慮方案，之后評估試點項目的思考流程為公司開了一個好頭。后來，喜利得的執(zhí)行委員會能夠更好地評估將銷售交由美國大型零售商家得寶（Home Depot）負責的提案便受益于此。要是放在平常，喜利得一定會立即否絕這個提議，但是有了法國試點的經(jīng)驗后，執(zhí)行委員會和美國的管理團隊已經(jīng)做好了充分的準備與家得寶談判，最終談成了一筆大買賣。現(xiàn)在，你可以在100家左右的家得寶賣場中找到喜利得的產(chǎn)品。如果當初喜利得的那位執(zhí)行委員會成員沒有直接與顧客接觸，并觀察他們真正在乎哪些利益，這樣的結(jié)果就永遠不會發(fā)生。在此案例中，小型的專業(yè)建筑公司最看重的，就是能夠輕松地買到喜利得的產(chǎn)品—這就是一種品類利益。 [NextPage]
我在研究中發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)先企業(yè)的CEO會花18%的時間與顧客接觸，但是落后企業(yè)的CEO也花了15%的時間與顧客接觸—兩者相差無幾。
所以，孰優(yōu)孰劣，源于CEO接觸顧客的方式。糟糕的CEO把時間都花在文化或體育方面的社交活動上，而這并不是能夠搜集到有意義的客戶反饋的場合。優(yōu)秀的CEO則更愿意深入業(yè)務第一線，看公司是否滿足了顧客的期望。他們還非常想知道如何提高公司的服務水平。
為了更好地了解哪些是品類利益，經(jīng)理人還需要分析競爭對手，看他們是否已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了新機遇，并趕在他們之前充分利用這一機遇。還有一個好方法是，調(diào)動每個員工的商業(yè)觸角—這是成功企業(yè)的慣用策略。這能確保公司了解與競爭對手推出的新產(chǎn)品相關(guān)的信息，以及對方的市場擴張動向。
找到正確的品類利益的另一途徑，是關(guān)注自己以及競爭對手的失敗之處，從而致力于品類的全面改進。水泥巨頭Cemex能從墨西哥的一家本土企業(yè)發(fā)展成為該行業(yè)的全球領(lǐng)先企業(yè)，就是因為它專注于滿足顧客最基本的品類需要。Cemex在考察了其他預制混凝土供應商失敗的地方后，從上世紀90年代中期開始，就向顧客做出如下保證：在指定區(qū)域內(nèi)，不管天氣情況如何，都會在規(guī)定時間的20分鐘內(nèi)把產(chǎn)品送到，即使是在交通擁擠的墨西哥城也如此。
做好常規(guī)的事情
要想做好常規(guī)的事情，關(guān)鍵就是不要為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。在以顧客為中心的創(chuàng)新中，最激動人心的可能要屬那些恰好滿足了顧客潛在的、但尚未表達出來的需求的創(chuàng)新。盡管這方面的例子相對較少，但卻都非常有名。比如，佳能的小型復印機，星巴克的咖啡屋，以及CNN的新聞等。但是，歷史卻表明，創(chuàng)新者不一定就能取得最大的成功。后進入市場的競爭對手，能從創(chuàng)新企業(yè)的失敗中吸取經(jīng)驗，創(chuàng)造自己的競爭優(yōu)勢，并且，只要能把握住品類利益，就能一舉擊敗市場的創(chuàng)造者。例如，幫寶適（Pampers）和好市多（Costco）就都不是其所在市場的開拓者。
所以說，對于非常規(guī)思維反倒要小心謹慎。在上世紀90年代末，就是這種思維讓寶潔公司和它的前任CEO雅克（Dirk Jager）陷入了無盡的煩惱之中。循規(guī)蹈矩是有其存在的理由的：在做過多的天馬行空式的戰(zhàn)略思考前，先充分理解常規(guī)的含義，并致力于把它做到最好。
企業(yè)應該腳踏實地些。不是每個人都創(chuàng)意非凡。所以，先從常規(guī)的事情入手，確保能夠滿足顧客的基本期望。特易購（Tesco）就是這樣做的。它后來居上，坐上了英國連鎖零售商的第一把交椅。像Orange一樣，特易購著眼于滿足顧客的品類利益。有了這一堅實的基礎(chǔ)，企業(yè)就能夠為品牌注入更多的情感價值，并規(guī)劃更多地產(chǎn)品創(chuàng)新和服務開發(fā)。
想想特易購的網(wǎng)上購物業(yè)務。如今，特易購已經(jīng)成為全球最大的網(wǎng)上零售商，而曾經(jīng)輝煌一時的網(wǎng)上零售商Webvan已成追憶。特易購知道顧客的需要是非常簡單的，如果它要把自己的價值主張體現(xiàn)在網(wǎng)上零售業(yè)務中，它在網(wǎng)上的表現(xiàn)必須和在實體店的表現(xiàn)一樣好。
惟一能體現(xiàn)非常規(guī)思維的價值的地方就是營銷傳播。從根本上來說，價值主張的傳遞本身是個艱巨的挑戰(zhàn)。雖然企業(yè)只需做到更好，而不是與競爭對手保持不同，但卻必須在廣告上做出特色。比如，美國零售企業(yè)巨頭塔吉特（Target）就利用出色且創(chuàng)意十足的營銷傳播，避免了零售市場被其對手沃爾瑪一統(tǒng)天下的局面。
與顧客重建聯(lián)系
企業(yè)的意圖和顧客的體驗之間總是存在很大的差距，所以，企業(yè)必須和顧客重新建立聯(lián)系。
方法之一是，下次和同事外出活動時，把話題轉(zhuǎn)到各自作為顧客所親身經(jīng)歷過的最糟糕的事情上。然后具體研究其中的一兩個事件，思考到底為什么會發(fā)生這樣的情況。這樣的事情在你的公司會不會發(fā)生？這當然是有可能的，它甚至可能已經(jīng)發(fā)生了。不過現(xiàn)在，既然承認了會有不曾料想的錯誤發(fā)生，那么就盡你所能去改善這種狀況。
把顧客放到中心位置，重新評估自己對顧客需要的真正了解程度。了解顧客，知道顧客是如何做出選擇的，不斷給他們提供最想要的東西—只有具備這樣堅實的基礎(chǔ)，才能造就企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
最好的認可制度不只包括面向全公司實施的正式措施，偉大的公司更會教育和要求他們的經(jīng)理們，面向下屬提供一對一的、正式和非正式的反饋機制，以強化雇員對企業(yè)目標的認識。
非正式的認可制度往往是工作場所里最普遍的認可方式，包括各種行為，如親自或以電子郵件的形式提供實質(zhì)性的反饋，或自發(fā)地向某個雇員贈送小禮品，以示感謝。由于這種形式是瞬間發(fā)生的，具有個性化的特點，是經(jīng)常發(fā)生的，而且不局限于老板或雇員，也可以發(fā)生在同事與同事之間，因此它具有非常強大的作用。
正式的認可方式包括年度頒獎典禮、每月最佳雇員俱樂部或上級針對下級的績效評估等計劃。得到恰當執(zhí)行的正式的認可活動，有助于公司公開地闡述自己的價值觀和目標，并且有助于受到認可的雇員得到整個公司的承認。
培育出“認可文化”的公司往往既重視正式的認可機制，也重視非正式的認可手段。
對此，一個極端是大力重視正式的認可機制、但缺乏非正式的認可手段，這代表的是一種比較“傳統(tǒng)的認可文化”。這些傳統(tǒng)的認可文化常常體現(xiàn)出一點家長式的作風，而且脫離一線雇員。
另一個極端是“松散的認可文化”，它代表公司擁有強大的、非正式的認可機制，但缺乏正式的認可體制。這些公司可能向雇員提供一個校園氣氛比較濃厚的環(huán)境，但公司的目標與雇員的行為之間常常有點脫節(jié)。
事實上，由于后者缺乏整個公司的目標、對雇員的評估與獎勵措施等正式的認可活動，因此這類公司面臨這樣一種風險，即創(chuàng)造了非?？鞓返奈幕?，但缺乏執(zhí)行經(jīng)營策略的能力。
那么，要在公司中培育出認可文化，你能采取哪些措施呢？
1. 為中層經(jīng)理們開辦一個“認可培訓班”。
無論是他們在每個星期五列出的每周認可清單，還是幫助他們了解由他們隨意支配的、各種各樣的非正式的認可方法，你必須要讓這種培訓班在組織的內(nèi)部深深地扎下根來。例如，在每個月的雇員大會上，幸福生活酒店集團的總經(jīng)理們會習慣性地、至少向大家朗讀一封客人發(fā)來的、予以積極評價的信件。
2. 為你的經(jīng)理們設(shè)計一個標志性的方法，從而認識到真正“看清楚”你的雇員的重要性。
幸福生活酒店集團利用了一種被稱作“傳遞照片”的搶座位游戲，其中我們走出辦公室，拍攝一組一線雇員的照片。然后，我們讓我們的經(jīng)理們在管理會議上圍著桌子傳遞這些照片，一次傳一張，直到音樂停止。接著，經(jīng)理看看手中的照片，并向大家講述這名雇員的故事，如他的個人生活、工作中最大的優(yōu)點和缺點以及挫折與渴望。對于管理著幾十或幾百名雇員的酒店總經(jīng)理們來說，這種加速認可雇員的過程是非常完美的。對于你的公司來說，什么是理想的、標志性的培訓方式呢？你是否可以利用一本理想的主題書籍或一首理想的主題歌曲來團結(jié)和認可你的雇員呢？
3. 讓所有經(jīng)理學會如何讓他們的認可制度具有個性化，和如何量身定制這些認可制度。 [NextPage]
優(yōu)秀的經(jīng)理了解雇員的細微差別，他們的學習方法之一就是提出富有見解的問題：現(xiàn)在能發(fā)揮作用的認可或獎勵措施有哪些，哪些措施是你不感興趣的？如果你實現(xiàn)了自己的目標，哪些會是有意義的獎勵，哪些會是一般化的獎勵？你的哪些個人目標是我可能沒有意識到的？要幫助你實現(xiàn)這些目標，我能做什么呢？你喜歡公開認可，還是喜歡非公開的認可？為了讓你更愉快地向我提供反饋信息，讓我知道自己是否有效地對你所做的工作予以了認可，作為你的經(jīng)理，我能做什么呢？馬克?吐溫曾經(jīng)寫道：“一句令人愉快的贊美之詞可以讓我活2個月！”幫助你的經(jīng)理認識到真正的贊美之詞是你的雇員維持生存的營養(yǎng)物質(zhì)。
4. 在對雇員進行評估時，正式地表達你的認可。
許多經(jīng)理和雇員懼怕績效評估，但它們卻真正讓你有機會表示鼓勵。最好的評估方法（假設(shè)你想留住雇員）會讓雇員有“參與游戲”的勇氣、感到得到重視和受到管理者的激勵。計算你的直屬下屬的數(shù)量，估計你完成每一次評估的準備工作所需的時間（在長達幾個星期的準備周期中，每一次評估的準備時間可能是5~10個小時），然后計算出你每年用在評估直屬下屬上的時間總和。你可能發(fā)現(xiàn)在許多最重要的活動中，你花費在這項活動上的時間在每年的工作時間上只占2%~5%，而這項工作將確保你取得成功，并確保你的雇員發(fā)揮出效率。我知道你可能不喜歡評估的準備工作和評估本身，但作為經(jīng)理，你在這方面是最富有成效的。讀一本有關(guān)評估的書，如《360度反饋的藝術(shù)與科學》。
5. 在對表現(xiàn)最好的雇員予以認可上，不要表現(xiàn)得太小氣。
我承認，我更善于表揚一線雇員，而不善于表揚與我關(guān)系最密切的人。在職務上與我關(guān)系越密切，我的期望值似乎就越高，我似乎就越會像對待自己那樣，以某種置之不理的態(tài)度對待他們。這聽起來很熟悉吧？
假設(shè)最主要的競爭對手從你的公司挖走了3名在組織內(nèi)部處于任何級別的雇員，哪些雇員會讓你蒙受最大的損失呢？他們對有關(guān)的情況了解嗎？我們會輕而易舉地以先入為主的態(tài)度管理某些最需要的雇員，而且會輕而易舉地認為表現(xiàn)最好的雇員絕對是快樂的，而且對薪酬非常滿意。但是，你只需記住，研究顯示，中等收入的雇員在接受一份新的工作時，他們的工資只比他們目前的工資高大約5%。真正引發(fā)差別的因素是他們感覺自己的所有才干和成就受到別人的重視，被別人所看到。
在你的公司中培育出認可文化，意味著你的雇員會更快樂、雇員的流動率會更低、生產(chǎn)率會更高。心理學家約翰-哥特曼（John Gottman）在其里程碑式的婚姻研究報告中指出，成功的婚姻關(guān)系對對方造成的正面與負面影響的平均比率是5∶1。有關(guān)商業(yè)社會的其他研究報告認為，在決定雇員生產(chǎn)率的因素上，這個比率是3∶1。
如果在工作場所里，你更注重的只是在出現(xiàn)問題時提供反饋信息，而不是對進展順利的事情予以贊美，你最后會看到公司的離婚率總是居高不下。 薪酬與認可是雇員需求金字塔的基礎(chǔ)。但是，對于靈感被真正激發(fā)出來的雇員來說，他們的工作生涯已蛻變?yōu)橐环N自我實現(xiàn)的體驗，他們需要在所從事的事業(yè)中發(fā)現(xiàn)真正的意義。