回首2009年，國內經(jīng)濟形勢受強勁內需拉動全面復蘇，上游房地產市場再度扭轉乾坤，樓市成交量大幅攀升。下游家居行業(yè)同樣風起云涌，整個家居市場由上半年強勁回暖到下半年不慍不火逐步趨于平穩(wěn)的環(huán)境下，家居企業(yè)同樣經(jīng)歷了轉折與考驗。有的逆勢擴張、有的收緊步伐、有的苦練內功、有的甚至消失，優(yōu)勝劣汰的法則使得家居企業(yè)在大的金融危機背景下跌宕起伏。    

    長春家居市場同樣變幻莫測，您對2009長春家居行業(yè)市場怎么看待？ 

    近年來隨著房地產市場的健康發(fā)展，長春家居市場已是四面開花。 

    長春家居家居建材銷售形勢看好，而且正向著專業(yè)化的方向發(fā)展。同時，高端家居產品、家居飾品也將成為長春家居市場新的增長點。 

    現(xiàn)在，隨著月星國際家居廣場的開業(yè)，長春市家居市場發(fā)展迅猛，整體呈現(xiàn)四面開花的態(tài)勢：西南有歐亞賣場以及剛剛開業(yè)的月星家居廣場，東南有中東大市場，西北有太陽城，東北有我們香江金海馬、中東瑞家、吉盛偉邦等家居市場集群。目前長春正處在急劇城市化的過程中，每年在建房地產超過2000萬平方米，家居市場良好的發(fā)展勢頭來自房地產業(yè)的直接帶動。 

    由于可以進駐的賣場多了，家居品牌和廠家的選擇也將更加理性，品牌效應不明顯、位置不佳或周邊市場不成熟的賣場將逐漸被放棄，最終從行業(yè)中淡出，市場競爭從無序轉為有序，從非理性轉為理性，2009年是長春家居市場的的一次大洗牌的開始。 

    對待全球共同的經(jīng)濟危機環(huán)境，采取了什么樣的政策調整企業(yè)自身？ 

    從香江金海馬家居進駐長春以來，始終堅持走獨具香江特色的“品牌經(jīng)營、連鎖經(jīng)營”之路，以“共贏”的理念，力爭與品牌廠家共同和諧發(fā)展。 

    香江金海馬在今后，每年都將舉行多次家居博覽會等大型營銷活動，一方面集納國內外知名家具建材品牌，讓消費者能夠貨比百家。同時，以富多彩的特惠方式，實惠的價格讓利給消費者，讓消費者享受超值服務，并不斷完善、提升售前售后服務體系，真正讓消費者能夠買的放心，用的舒心！ 

    2009年，家居企業(yè)第一次以品牌聯(lián)盟的形式出現(xiàn)，對此問題如何看待？ 

    在2008年房地產收到今日危機影響的波動效應影響下，家居行業(yè)的困境在2009年上半年體現(xiàn)出來，于是就出現(xiàn)了部分家居企業(yè)不管是賣場、經(jīng)銷商還是工廠聯(lián)合抱團取暖的現(xiàn)象。 

    其實即使不是金融危機，家居行業(yè)的聯(lián)盟照樣會出現(xiàn)，金融危機只是加速了這個進程，而家居行業(yè)的聯(lián)合、整合、乃至合并、并購都是這個行業(yè)發(fā)展到成熟階段的必然表現(xiàn)可以看到，目前的聯(lián)盟僅僅是松散的口號，將來隨著行業(yè)競爭的加劇，消費者的消費理性提高，家居行業(yè)必然會進一步深度整合，合并、并購會成為常態(tài)。 

    2009年香江家居也在主動進行這樣的整合。長春香江家居是在2009年9月26日登陸長春的，在這之前，香江家居的先行者金海馬家居已經(jīng)著陸長春近3年，金海馬家居主要是做大眾化產品，可以滿足大部分工薪階層的家具、建材需求。

回首2009年，國內經(jīng)濟形勢受強勁內需拉動全面復蘇，上游房地產市場再度扭轉乾坤，樓市成交量大幅攀升。下游家居行業(yè)同樣風起云涌，整個家居市場由上半年強勁回暖到下半年不慍不火逐步趨于平穩(wěn)的環(huán)境下，家居企業(yè)同樣經(jīng)歷了轉折與考驗。有的逆勢擴張、有的收緊步伐、有的苦練內功、有的甚至消失，優(yōu)勝劣汰的法則使得家居企業(yè)在大的金融危機背景下跌宕起伏。    

    長春家居市場同樣變幻莫測，您對2009長春家居行業(yè)市場怎么看待？ 

    近年來隨著房地產市場的健康發(fā)展，長春家居市場已是四面開花。 

    長春家居家居建材銷售形勢看好，而且正向著專業(yè)化的方向發(fā)展。同時，高端家居產品、家居飾品也將成為長春家居市場新的增長點。 

    現(xiàn)在，隨著月星國際家居廣場的開業(yè)，長春市家居市場發(fā)展迅猛，整體呈現(xiàn)四面開花的態(tài)勢：西南有歐亞賣場以及剛剛開業(yè)的月星家居廣場，東南有中東大市場，西北有太陽城，東北有我們香江金海馬、中東瑞家、吉盛偉邦等家居市場集群。目前長春正處在急劇城市化的過程中，每年在建房地產超過2000萬平方米，家居市場良好的發(fā)展勢頭來自房地產業(yè)的直接帶動。 

    由于可以進駐的賣場多了，家居品牌和廠家的選擇也將更加理性，品牌效應不明顯、位置不佳或周邊市場不成熟的賣場將逐漸被放棄，最終從行業(yè)中淡出，市場競爭從無序轉為有序，從非理性轉為理性，2009年是長春家居市場的的一次大洗牌的開始。 

    對待全球共同的經(jīng)濟危機環(huán)境，采取了什么樣的政策調整企業(yè)自身？ 

    從香江金海馬家居進駐長春以來，始終堅持走獨具香江特色的“品牌經(jīng)營、連鎖經(jīng)營”之路，以“共贏”的理念，力爭與品牌廠家共同和諧發(fā)展。 

    香江金海馬在今后，每年都將舉行多次家居博覽會等大型營銷活動，一方面集納國內外知名家具建材品牌，讓消費者能夠貨比百家。同時，以富多彩的特惠方式，實惠的價格讓利給消費者，讓消費者享受超值服務，并不斷完善、提升售前售后服務體系，真正讓消費者能夠買的放心，用的舒心！ 

    2009年，家居企業(yè)第一次以品牌聯(lián)盟的形式出現(xiàn)，對此問題如何看待？ 

    在2008年房地產收到今日危機影響的波動效應影響下，家居行業(yè)的困境在2009年上半年體現(xiàn)出來，于是就出現(xiàn)了部分家居企業(yè)不管是賣場、經(jīng)銷商還是工廠聯(lián)合抱團取暖的現(xiàn)象。 

    其實即使不是金融危機，家居行業(yè)的聯(lián)盟照樣會出現(xiàn)，金融危機只是加速了這個進程，而家居行業(yè)的聯(lián)合、整合、乃至合并、并購都是這個行業(yè)發(fā)展到成熟階段的必然表現(xiàn)可以看到，目前的聯(lián)盟僅僅是松散的口號，將來隨著行業(yè)競爭的加劇，消費者的消費理性提高，家居行業(yè)必然會進一步深度整合，合并、并購會成為常態(tài)。 

    2009年香江家居也在主動進行這樣的整合。長春香江家居是在2009年9月26日登陸長春的，在這之前，香江家居的先行者金海馬家居已經(jīng)著陸長春近3年，金海馬家居主要是做大眾化產品，可以滿足大部分工薪階層的家具、建材需求。

     但是，正是金融危機的來臨，讓我們認識到，僅僅做附加值低的產品是不夠的，我們還要做高附加值、高服務標準、高品位、高層次的高端產品。于是我們重新整合了全國知名的中高端品牌，像華莎池、大公館、友聯(lián)等全國頂級品牌，在原金海馬旁邊建立了東北3省最大最豪華的香江家居館和香江燈飾城?，F(xiàn)在的香江家居館和香江燈飾城匯聚了全國最知名的頂級家具和燈飾品牌，旨在以最好的產品和最完善的服務，回報東北的父老鄉(xiāng)親?？梢哉f2009年也成為香江家居從金海馬家居成功轉型、完成華麗蝶變的一個重要里程碑。 
    展望2010，有什么樣的戰(zhàn)略步署？ 

    那么，香江家居作為吉林省乃至東北3省首個專做頂級家具和燈飾的專業(yè)化賣場，在2010年還將秉承我們一貫的專業(yè)、專心、專注做高端產品、服務高端人群的賣場定位。 

    具體會采取以下幾個大動作： 

    香江集團旗下的香江家居連鎖機構將在09年已有的全國布局的基礎上，在全國繼續(xù)加速全國布局，2010年整個香江家居連鎖機構將在全國繼續(xù)整合原有資源、開出50家高端賣場，進一步搶占全國高端市場。 

    長春香江家居作為吉林省唯一的純中高端特色家居和燈飾賣場，將進一步做好市場細分，從茫茫人海中把我們的目標顧客找出來，讓那些只求高生活品質、高品生活位的人群能夠得到滿足，不再到普通市場上去費心費力的挑選。香江家居不求大、不求全，只做專業(yè)的事情，只要把我們的目標顧客服務好，讓他們省時、省力、省心，就是我們2010年最大的心愿。 

    最近紅星美凱龍很委屈，2009年底所進行的一次合作模式上的創(chuàng)新，為一些商業(yè)合作伙伴們所不理解，雖然這一創(chuàng)新，事實上是來自于另一些合作伙伴的啟發(fā)，也符合對資源進行更合理有效配置的商業(yè)邏輯。 

    作為1986年就創(chuàng)辦的企業(yè)，紅星美凱龍20多年間，不斷在商業(yè)模式上進行創(chuàng)新，商場已經(jīng)升級到第八代。到2009年底，紅星美凱龍已經(jīng)擁有60家商場，全面覆蓋一線城市，實現(xiàn)超過300億的年營業(yè)額。跟著紅星美凱龍一起壯大起來的一些家居品牌商找上紅星美凱龍，希望雙方之間能夠建立更為密切的“捆綁式”或者“嵌入式”的合作關系，以期共同快速成長。 

    正如哈佛商學院教授克里斯坦騰在研究“創(chuàng)新問題”時所提出的兩類路徑：一是維持性的創(chuàng)新(SustaininsInnovation)，即向市場提供更高品質的東西;二是破壞性創(chuàng)新，從產業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)進入，顛覆市場結構，進而不斷升級自身的產品和服務，爬到產業(yè)鏈的頂端。 

    2008年底華爾街金融危機所引發(fā)的全球經(jīng)濟危機，讓2009年的市場變得跌宕起伏。雖然從規(guī)?？?，紅星美凱龍已經(jīng)是無可置疑的行業(yè)領導者，但致力于推動行業(yè)變革的紅星美凱龍在考慮的是：“如何才能夠既大又強”，如何才能創(chuàng)新并不斷升級紅星美凱龍的產品與服務，以推進中國的家居業(yè)實現(xiàn)更深層次的產業(yè)升級，進而具備全球競爭力?因此，當有合作伙伴提出“捆綁式合作”的努力方向時，紅星美凱龍覺得思路被打開了。 

    先吃螃蟹者，少不了會因蟹殼而遇阻。在嘗試推進合作模式創(chuàng)新時，紅星美凱龍的管理層意識到，并非所有的租戶都有“捆綁式合作”的意愿，甚至有些租戶因不了解而產生誤解。權衡之下，紅星美凱龍立即決定停止上述的創(chuàng)新，水到自然渠成。從1991年開設第一家家具專營店開始，逐步形成的樸素的生意觀，讓紅星美凱龍十分執(zhí)著于“以客戶為導向”，而“以客戶為導向”是許多商學院里的教授市場掛在嘴邊的金科玉律。 

    在紅星美凱龍內部，“客戶”有兩個層面的意思，首先“客戶”指的是到商場購買家具等產品的終端消費者;其次，“客戶”指的是租用紅星美凱龍商鋪的各類家居產品銷售商或者品牌商。在紅星美凱龍的經(jīng)營哲學里，“客戶至上”，就是要能全方位服務好上述兩類客戶;而從長遠的發(fā)展來看，終端消費者更為重要，只有一個零售商場能有持續(xù)不斷的有效客流量，那么身在其中的賣家的業(yè)務才有源頭與活水。 

    而持續(xù)地“以客戶為導向”進行創(chuàng)新或者顛覆舊法，正是在過去幾年內，紅星美凱龍之所以能夠先發(fā)制人，持續(xù)領先的關鍵之所在。換句話說，如果沒有持續(xù)的創(chuàng)新，在過去的20年內，紅星美凱龍極可能像其他一些家居行業(yè)內的公司，悄悄出現(xiàn)，默默消失。  

    顛覆者生存 

    到目前為止，中國家居業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為一個擁有6500億產值，年均增長近15%，其中我們的家具制造商占據(jù)世界70%制造量。即便如此，耳熟能詳?shù)谋就良揖咂放魄缚蓴?shù)，更別說能夠誕生出一家足以媲美宜家的全球性公司。這其中，以紅星美凱龍為例子，作為規(guī)模最大的本土家具流通企業(yè)，紅星美凱龍只能約占3%左右的市場份額。行業(yè)領先者尚如此，更遑論行業(yè)的中小玩家，是如何辛苦掙扎，以防被淘汰。 

    反觀家電行業(yè)，目前家電行業(yè)的產值大約在6000-7000億，而其中既有海爾、美的、TCL等強勢知名的制造商品牌，也有蘇寧、國美等強大的流通企業(yè)，后兩家公司大約能夠占20%左右的市場份額。這也正是百思買等國際大型家電連鎖賣場進入中國，作為不大的原因之所在。 

    相比之下，家居行業(yè)的升級緊迫性可見一斑。 

    要突破瓶頸，需要有非常之舉，用克里斯坦騰教授或者奧地利最為著名的經(jīng)濟學家熊彼特的觀點，都是要進行“破壞性地創(chuàng)造或創(chuàng)新”，換言之，要顛覆一些無法與時俱進的陳舊經(jīng)營模式。 

    首先，將“集市”升級為讓消費者擁有更好體驗的現(xiàn)代的大型購物中心。改革開放之后，中國消費者對于家具的最初印象大多是“幾個木匠臨時搭起來的工作坊”——隨意擺放的工具，到處飛舞的木屑;隨著商品流通業(yè)的發(fā)展，我們可以在一些超市里看到品種不多的小家具，與此同時各地開始有了形形色色的家居商場——品種豐富，價格稍低，但服務與體驗無從談起，在這個階段，家居賣場的功能主要是走量。此時，在國外，宜家已經(jīng)成為全球性的家具制造和銷售商，同時，百安居和家得寶已經(jīng)成為實力強大的家居產品的大型零售公司。 

    在意識到消費者在逐漸成熟，有了更多元化需求，本土家居業(yè)內的一些公司，開始了分散的自我創(chuàng)新。像紅星美凱龍、居然之家等家居賣場，開始嘗試更國際化的終端設計創(chuàng)新。毫無疑問，隨著市場不斷開放，本土企業(yè)亦逐步了解到國外最為先進的經(jīng)營理念與模式;有心者則有意識的引入并加以本土改造，這也是紅星美凱龍在2007年引入美國私募基金華平基金作為戰(zhàn)略投資者的原因之一。在華平進入紅星美凱龍之后，這家本土公司開始IT、財務等后臺系統(tǒng)的打造，這為它后來能夠更好地為到店消費的消費者提供更為統(tǒng)一與有保障的售后服務，打下了基礎。  [NextPage]

    其次，改變以產定銷的傳統(tǒng)思路，充分利用終端銷售所獲的數(shù)據(jù)，開發(fā)拳頭產品;甚至可以通過對消費需求的深層次分析，進而創(chuàng)造時尚，對消費者輸出新的消費觀。 

    蘋果公司生產出風靡全球的iPod和iPhone后，不少狂熱的消費者自稱是蘋果教徒。蘋果公司所處的是以0和1為基本結構的枯燥的二元電腦產業(yè)世界，從這個角度看，從誕生一日起，家具行業(yè)就天然承載著人們對于美好的、浪漫的、繽紛的生活的憧憬，是一個天生就該充滿創(chuàng)意的產業(yè)。車建新則概括地說道：“生意就是生產創(chuàng)意”，正是秉著這一理念追求，雖然不是家具品牌制造商，紅星美凱龍已然在2008年，花2億巨資，不遠千里，請來2006年日本愛知世博會展館的設計師，在上海的紅星美凱龍家具建材1號店內，建立了未來之家體驗館——一個創(chuàng)想未來人類居住方式的展覽館——在里面，你可以體驗異地同桌用餐，智能廚房里讓你時刻能夠勝任巧婦的實時菜譜…… 

    僅從傳統(tǒng)生意觀的角度，紅星美凱龍無疑是做了一項虧本的投資。不過車建新認為：如果這能夠讓到此參觀的合作伙伴有所啟發(fā)，并爆發(fā)出更大的創(chuàng)造力;如果它還能夠讓來此參觀的消費者，也對未來家居有了更多元的需求，那么這筆投資，就物有所值。因此回過頭來看，也就是比較容易理解，這家由木匠創(chuàng)立的、從常州出來的公司，為何能夠不斷升級創(chuàng)新出八代家居商場，并在本土創(chuàng)造性地將現(xiàn)代商業(yè)MALL模式與中國的商鋪傳統(tǒng)結合而成的全新商業(yè)模式。  
    最后，改變行業(yè)傳統(tǒng)的“散兵游勇”的作戰(zhàn)方式，要形成以產業(yè)鏈對抗產業(yè)鏈的競爭力。用長江商學院院長項兵教授的說法，就是“鏈條對鏈條的競爭”，“整合全球資源，以全球對抗全球”。 

    上述提及的蘋果公司iPhone的成功，并不在于喬布斯一個人有多大能耐，也不依靠蘋果公司一己的能力。當蘋果公司設計出iPhone的設計圖時，首先需要有足夠嫻熟與強大的制造商，能夠開發(fā)出模具，并且以相對較低的成本將它生產出來。因此，沒有作為蘋果公司的OEM廠商——臺灣的富士康公司，iPone極有可能不能在2007年以當時那個市價，橫空出世。當硬件的開發(fā)萬事俱備之后，蘋果還需要吸引到足夠多的軟件開發(fā)者，他們愿意開發(fā)各式各樣小的手機應用軟件，并放到蘋果的在線商城上賣給喜歡下載各類應用的消費者。最后還要做的就是：找到一家愿意與之合作的電信運營商，雙方愿意共享iPhone電信流量費。 

    新商業(yè)模式 

    若要形成產業(yè)鏈對抗產業(yè)鏈的競爭力，問題并不在于一家公司是否創(chuàng)新，是否強大，是否愿意顛覆傳統(tǒng)，而在于行業(yè)的整體配套升級能力。不過，中國本土家居行業(yè)里的大多數(shù)公司，長期習慣的是單兵作戰(zhàn)，還沒有形成類似意大利米蘭時裝業(yè)、中國溫州鞋業(yè)的大規(guī)模產業(yè)集群的競爭力。 

    事實上，目前中國的家居制造產能約占全球家居制造產能的70%，但和中國大多數(shù)產業(yè)一樣，中國的家具制造業(yè)在很長一段時間里，從事的都是國外品牌的代工，利潤率并不高。 

    可以預見的是金融危機之后，歐美等市場的地產行業(yè)將進入一段相對漫長的低谷期，而家居與地產有著較強的相關性，家具出口市場的收窄縮緊，意味著大多數(shù)的中國家居制造商，要更有計劃性地實現(xiàn)從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的轉變。 

    如果無法創(chuàng)建新的游戲規(guī)則，開拓視野并轉換思維，那么未來的幾年間，中國家居行業(yè)里的公司，將依然缺失在主流市場的話語權。 

    在家居行業(yè)淫浸了23年，經(jīng)歷了幾次模式創(chuàng)新和公司轉型，紅星美凱龍有著非常敏感的市場預見能力，在今時今日，紅星美凱龍主張產業(yè)鏈上不同環(huán)節(jié)的公司，應該抱團取暖，抱團發(fā)光，通過行業(yè)升級構造聯(lián)合優(yōu)勢。未來全球經(jīng)濟一體化的競爭中，不是點與點的焦灼，而是面與面的競爭。因此，2009年紅星美凱龍與居然之家兩大流通巨頭從“競”到“合”，走到一起共同呼吁“家居企業(yè)之間杜絕惡性競爭，以合作共贏的方式讓企業(yè)做大做強。” 

    作為行業(yè)中規(guī)模較大的公司，紅星美凱龍希望包括公司在內的家居賣場能夠成為“孵化器”。通過產商的深層次合作、經(jīng)驗的交換和資源的分享，打造出更多行業(yè)強勢品牌。如今已經(jīng)是行業(yè)的知名品牌的百強、芝華士、馬可波羅等品牌的發(fā)展路徑，證明“孵化器”存在的必要性、及時性與重要性。 

    紅星美凱龍與居然之家等行業(yè)流通巨頭思維模式上的變化，觸動了部分的家居制造商和品牌商，他們也開始考慮，是否可以“強強聯(lián)合”，通過強勢品牌與強勢渠道的合作，來加快行業(yè)創(chuàng)新，以增大消費者對品牌廠商、品牌渠道的消費黏性。他們找到紅星美凱龍討論深層次戰(zhàn)略合作關系時，后者迅速作出反應，于是有了文章開頭那令紅星美凱龍有些困惑的創(chuàng)新陷阱。是方向錯了，還是路徑不當? 

    如果能夠通過產商合作，把握住消費需求，加快產品的周轉率，勢必會改善利潤率;有志創(chuàng)新者，不也就有了更多的底氣，去建立品牌，加大研發(fā)?只有當行業(yè)里的大多數(shù)公司，開始擺脫“成本與仿效”，致力于成為“革命與顛覆者”時，整個行業(yè)才能在6500億規(guī)模之后，再次找到爆炸性增長的機會點;而這一個承載著人們幸福夢想的行業(yè)，才可能誕生出偉大的商業(yè)機構!