緣起： 

    在本文中，我想與你探討的主題涵蓋如下：如何將心靈成長(zhǎng)與現(xiàn)實(shí)的企業(yè)需求融合起來(lái)？企業(yè)人他們真正所關(guān)心是什么？什么樣的方式是真正可以支持到他們成長(zhǎng)的？

    很遺憾，我并不能在此提供一個(gè)總結(jié)性的陳辭發(fā)言。我和你一樣也是在路上的探索者。作為一個(gè)探索者，我努力的方向是：探索更多有效的方向與可能性。

    ——如同在茫茫大海中遠(yuǎn)航的水手，新大陸需要我們不斷的探索。希望總在不遠(yuǎn)的前方。未必是今天，未必是明天。不過(guò)總在辛勤工作后的某個(gè)時(shí)間，它就會(huì)浮現(xiàn)，將我們引入美麗新世界。

    背景：

    郭是上海服裝制造業(yè)某中型企業(yè)中的一位中層管理者。在他所轄部門中有一位新晉人才將流失。此人才也是他準(zhǔn)備發(fā)展起來(lái)接替自己職位的潛在種子選手。郭已經(jīng)和對(duì)方進(jìn)行了好幾輪的談判。談判過(guò)程中，雙方都對(duì)對(duì)方有了更深的了解?？上г谧詈蟮慕鉀Q方案上，由于立場(chǎng)、利益等差異，郭苦于一直無(wú)法取得自己想要的成果：挽留人才。

    在談話與交流過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)郭是一個(gè)典型的職業(yè)經(jīng)理人形象：大腦發(fā)達(dá)、邏輯清晰、思維縝密。整件工作在頭腦的層面，他已經(jīng)從各個(gè)可能的方向進(jìn)行了思考，包括人事重整、組織架構(gòu)、薪酬體系、職業(yè)發(fā)展等等。

    過(guò)程：

    “郭，現(xiàn)在我要向你提供一個(gè)新的工具。這個(gè)工具可能是你之前并不熟悉的。它將向你提供一個(gè)新的視角去看待整個(gè)事件。你有興趣嗎？”我征詢對(duì)方的意見(jiàn)。

    （療效因子之一：獲取案主--即當(dāng)事人--的意愿。積極、主動(dòng)、正向的意愿往往是能取得最后結(jié)果的關(guān)鍵之一。如果當(dāng)事人意向不強(qiáng)烈、目標(biāo)不清晰，對(duì)個(gè)案效果抱有不切實(shí)際的幻想的話，往往會(huì)導(dǎo)致結(jié)果的失敗。在此，我交代了個(gè)案的效果范疇：提供新的角度、工具處理舊問(wèn)題。其潛在信息是：并不取代過(guò)去的方式，而是相輔相承，彼此互補(bǔ)的過(guò)程。）

    “好的?！惫察o了一下，似乎在再次梳理整個(gè)事件。

    “現(xiàn)在動(dòng)用所有你能找到的物品。用一個(gè)物品來(lái)代表一個(gè)人，擺出你部門中的關(guān)系?！蔽医o出要求。

    郭快速掃瞄了環(huán)境，立刻擺出所有自己能找到的物資：錢包、數(shù)碼相機(jī)、學(xué)員牌、打火機(jī)、香煙、角落里的一朵小花。

    “學(xué)員牌當(dāng)然是代表我。這個(gè)數(shù)碼相機(jī)就代表A員工，錢包是B員工，小花是我最想挽留的新晉人才C。我是部門主管，ABC三人平級(jí)，全對(duì)我負(fù)責(zé)。A是老員工，資歷各方面都比較老練，懂技術(shù)。B主導(dǎo)業(yè)務(wù)拓展，我們部門的營(yíng)收就靠她了。C學(xué)歷較高，善長(zhǎng)包裝與品牌策劃。再下面是執(zhí)行層，大概八個(gè)員工，實(shí)行交叉管理。八名執(zhí)行層員工在工作管理上對(duì)A負(fù)責(zé)，但是他們的績(jī)效由B考評(píng)，可是績(jī)效管理方案的設(shè)計(jì)由C設(shè)計(jì)?！?

    郭幾乎是不假思索地?cái)[出了他的部門組織架構(gòu)圖。一邊擺一邊陳述各人背景?？吹贸鰜?lái)，這些對(duì)于他都是做熟做慣、如數(shù)家珍、成竹于胸的工作。

    “郭，這對(duì)于你是一個(gè)新鮮的嘗試。我想請(qǐng)你暫時(shí)放下你平時(shí)習(xí)慣的理性思考。我們只是從人際系方面、能量來(lái)考更是量你的部門。同時(shí)，在過(guò)程中，你不需要講太多話，只需要跟隨自己的感覺(jué)，把圖象擺出來(lái)就可以了。至于物品代表哪(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)個(gè)人，這個(gè)人的職位是什么，你對(duì)于對(duì)方有什么樣的看法、計(jì)劃，都不需要說(shuō)出來(lái)。直到我向你提問(wèn)?？梢詥?？”我給出自己的建議。


    （這是一個(gè)很有趣的分別。平時(shí)我們?cè)谛∪ψ永锩孢M(jìn)行這種嘗試時(shí)，幾乎很少有人從如此理性的角度來(lái)擺放物品，而游戲的很多規(guī)則也幾乎是不言自明的。此處，我對(duì)郭的建議中包含了兩層意思：一、減少語(yǔ)言描述帶來(lái)的誤差，盡量讓案主與自己的情緒感受接觸。頭腦往往是對(duì)的，但對(duì)的頭腦未必會(huì)催生有效的行為與成果。在此我追求的是支持案主達(dá)到有效的成要。二、學(xué)習(xí)從新的角度來(lái)展現(xiàn)舊事物。很多時(shí)候，我們沒(méi)有看到解決方案，但不代表方案不存在。學(xué)習(xí)從新的角度看待，正是找到出路的方法之一。此處的新方法是通過(guò)視覺(jué)呈現(xiàn)部門現(xiàn)狀。這個(gè)過(guò)程中，旁觀者往往會(huì)從物資的選擇、擺放的位置、先后順序、遠(yuǎn)近等方面看到很多以前被當(dāng)事人所忽略的信息。通過(guò)提問(wèn)的方式，可能會(huì)引起案主的好奇心，從而打開(kāi)重新解讀的可能性。不過(guò)值得注意的是：所有的解釋以案主自我意識(shí)到的為準(zhǔn)，旁觀者不要將自己解讀的信息當(dāng)成事實(shí)本身。一旦如此，案主的真實(shí)意圖就可能被扭曲、誤解。） 

    郭看了我一眼，開(kāi)始明顯地減少自己的話語(yǔ)。一時(shí)間，他似乎對(duì)新的方式還不是太接受與習(xí)慣。我看到了他的努力和不適應(yīng)。

    “郭，這三個(gè)人和你的關(guān)系親疏是一樣的嗎？他們彼此間的親疏關(guān)系也是一樣的嗎？有沒(méi)有關(guān)系更密切更好一些的呢？”我開(kāi)始提問(wèn)。

    郭看了我一眼，欲言又止。

    “對(duì)，你不需要告訴我，你只需要想象一副最接近你們現(xiàn)在關(guān)系的圖像，并把它擺出來(lái)就可以了?！蔽液芨吲d看到郭開(kāi)始在行為層面有所不同。

    郭試著把小花拿開(kāi)些：“就是這個(gè)，它現(xiàn)在想離開(kāi)我們部門。這是很麻煩的。我需要他來(lái)接替我的位置?！?

    “根據(jù)我的觀察，現(xiàn)在我們擺出來(lái)的物品都是非常男性化，非常陽(yáng)剛的。你離圖像遠(yuǎn)一點(diǎn)來(lái)觀察。所有的物品，都呈現(xiàn)出非常強(qiáng)烈的男性化特質(zhì)。而這朵花在整個(gè)圖像中是非常陰柔的，它與其他物品的風(fēng)格格格不入。你同意我的說(shuō)法嗎？”

    我開(kāi)始和郭探討我作為一個(gè)局外人所看到的。“現(xiàn)在想象你就是這朵花，你覺(jué)得你的感受是什么？你有能量去領(lǐng)導(dǎo)其他的團(tuán)隊(duì)成員往前走嗎？”

    郭拿起朵，似乎在感受自己內(nèi)心的感受。然后他很快給自己找到了“理由”：“我并不要求他馬上就改變。在過(guò)程中，我會(huì)幫助他。第一步肯定是我主他輔，第二步是我輔他主，最后他才獨(dú)立運(yùn)作。”

    （很多男性不習(xí)慣去接觸自己內(nèi)心的情緒感受，一旦到了這個(gè)部分，他們往往會(huì)快速地用提供解決方案的方式來(lái)回避掉可能迎面而來(lái)的情緒感受。這往往也是兩性溝通中的一個(gè)顯著差異：女性需要情緒方面的同理，男性則傾向于快速提供解決方案并獲得心理層面的安全感。）

    “郭，如果我是這朵花，我可能會(huì)覺(jué)得孤獨(dú)。在這個(gè)環(huán)境中都是與我不同的個(gè)體，我可能會(huì)覺(jué)得不適合?！?

    （如果時(shí)間充分的話，這個(gè)部分可以提供給案主進(jìn)行角色扮演，讓案主自己扮演小花并感受其內(nèi)在的感受。）

    郭深呼吸著點(diǎn)了點(diǎn)頭。顯然，他并不是不知道這個(gè)部分。但這個(gè)部分似乎并沒(méi)有引起他的重視?；蛘撸饔^上更傾向于相信員工是有能力自己去解決這個(gè)部分的問(wèn)題，而沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)部分可能導(dǎo)致的員工的其他行為。畢竟，對(duì)于員的角色來(lái)講，跳槽尋找更適合的空間和苦苦等待前路不明的職業(yè)發(fā)展，前者的誘惑力并不亞于后者。


    我想我找到了切入點(diǎn)：“郭，我有個(gè)假設(shè)。我假設(shè)你最需要的是這個(gè)崗位的人才。其實(shí)，在自由開(kāi)放的市場(chǎng)中，你總是有機(jī)會(huì)找到你想要的這種人才。所以，人才本身并不是問(wèn)題--不管我們多辛苦才能找到他。問(wèn)題是在于我們?nèi)绾螤I(yíng)造一種適合這種人才發(fā)展的環(huán)境。小花與環(huán)境是格格不入的，周圍都是鋼材質(zhì)的、沒(méi)有生命的個(gè)體。為了生存，它當(dāng)然會(huì)離開(kāi)?！?

    郭顯然聽(tīng)進(jìn)去了這番話，頻頻點(diǎn)頭，鼓勵(lì)我往下講。

    “據(jù)我所知，很多企業(yè)，他們?cè)谧鲆恍﹦?chuàng)新改變時(shí)并不是一步到位的。例如在引進(jìn)新類型的人才時(shí)，也許要引進(jìn)到第20位才能成功。但不代表前面19位都不行。前行者也許就是犧牲者，他們?cè)谀馗淖冎M織的文化、氛圍，人們的觀念，而為后來(lái)者營(yíng)造了能夠生存的土壤。還記得傻子吃餅的故事嗎？傻子吃餅吃到第6個(gè)才飽，他覺(jué)得前面5個(gè)應(yīng)該省下來(lái)，只吃第6個(gè)就好了?！?

    當(dāng)講傻子吃餅的故事時(shí)，郭浮現(xiàn)出若有所悟的微笑。

    “你不是傻子。所以，你肯定明白對(duì)于我們的工作而言，一步到位的可能性是有的，不過(guò)心急吃不了熱湯丸的可能性也是有的。對(duì)嗎？”

    我和郭都開(kāi)懷地笑了。彼此握手，結(jié)束了整個(gè)過(guò)程。

    小結(jié)：

    盡管記錄起來(lái)很長(zhǎng)，但其實(shí)真正個(gè)案處理的整個(gè)過(guò)程大概是15分分鐘左右。受時(shí)間限制，很多部分沒(méi)來(lái)展開(kāi)來(lái)處理。

    在現(xiàn)實(shí)中，很多的職業(yè)經(jīng)理人被教導(dǎo)著要用頭腦來(lái)處理事情。他們往往習(xí)慣于從純理性的角度來(lái)尋找對(duì)的方案?？上У氖牵芏鄬?duì)于甲來(lái)講是“對(duì)”的方案對(duì)于乙來(lái)講就是錯(cuò)的。在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，我們必須去尋找契合于多方利益的多贏可能性。而這種可能性往往是需要調(diào)動(dòng)我們的“心”來(lái)參與、配合的。就像沙因所說(shuō)：組織也許需要的是員工某方面的技能、特長(zhǎng)，可是，來(lái)到企業(yè)的卻是員工整個(gè)人。

    真正的人才難得，讓他們發(fā)揮作用的主管、老板卻更難得。千里馬難求，伯樂(lè)更難求。從這個(gè)角度來(lái)講，世先有伯樂(lè)，而后有有用之千里馬。良駒伏櫪，志在千里。上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。

    謀者，心之動(dòng)也。