筆者去年曾撰文《如何處理導購員與商場的關系》一文，引起了一些業(yè)內人士的關注。近日，一位天津的導購員通過文章了解到了我的聯系方式，通過QQ加上了我。因為，有很多這樣的剛入行或對零售業(yè)有所困惑及興趣的朋友加我的QQ及MSN，一開始并沒在意。不過她顯然是有備而來，與她的一番交談，讓我受益菲淺。也想在今天再談談導購員的管理問題?！　?

一、導購員是弱勢群體嗎？　　

這位天津的導購員，估且叫她小艾吧。小艾非常熱愛她的職業(yè)，但又對商場對導購員的管理頗感無奈。她向我訴苦說，本來就掙的不多，卻被商場管理人員不分青紅皂白地罰了50元，一氣之下，就辭職在家了。她想告這個商管員，卻又怕連累所在品牌的廠家，于是上網想查找一下，對導購員管理的相關法律，于是在網站上找到了我的文章。她說，看到了我的文章中那么多的處罰條款，感到導購員很可憐，處處被管著。她用了一個“黑暗”的字眼，雖然偏頗，倒也是較客觀地反映了導購員與商場管理人員的一種微妙的關系。畢竟，導購員是廠家開資，商場只是起到監(jiān)管作用。這讓我想到了我在沈陽做男裝商場經理時，也遇到過她說的類似問題。

導購員是弱勢群體嗎？答案是肯定的。因為你是被管理者，所以你要接受管理，不要問緣由，也沒有人會為你講解為什么這么做?不管你喜不喜歡，中國的商場管理無論是百貨或是超市都在追求著一種管理上的強勢?！敖K端為王”不只是對供應商而言，對為廠家賣貨的導購員而言，同樣適用。有些時候，呼喚人性化管理的聲音剛剛升起，卻又有始無終了。沒有人會想想導購員的感受，無休止的加班，毫無人性化可言的管理，在某些管理者眼中，導購員只是機器-----一種銷售商品的機器。但回過頭來看我們的導購員，因為中國的國情所致，導購員的從業(yè)人員中一是普遍文化素質偏低，二是大多數廠家培訓時間少，管理較松散。由于導購員與商場、廠家三者之間的微妙關系，使得導購員與商管人員形成了一種不可調和的矛盾?！　?

二、法律是給誰制定的？　　

法律面前人人平等，但在商場管理中，有時此話不一定貼切。小艾對我說，因為她們品牌是新進場的，所以商場管理人員專挑軟杮子捏，就因為別家的品牌擺到她們的專柜，就罰了他們店長和當班的人員各50元錢。而她上了兩個月的班，才拿到了1400元錢，而店長又不是當事人。為什么要這么黑呢？筆者對此也感觸頗深。

在不同的體制下，商管人員的權限和際遇各不相同。先說正面的，筆者在國有企業(yè)經歷的一個案例。一次一位副總下商場巡視，看到一位營業(yè)員在營業(yè)時間吃東西，就立即下令讓這個營業(yè)員到勞務市場報道，做下崗處理?？墒菭I業(yè)員按照《員工手冊》的規(guī)定找到了副總經理，讓副總拿出處罰他的依據，因為按照《員工手冊》上規(guī)定，在營業(yè)期間吃零食，只能罰款20元，根本就沒有進勞務市場這一條。副總無言以對，只能按制度辦事。這也成為了“制度大于總經理”理念的最好詮釋。這位副總經理正是《員工手冊》的主要編撰者，而這個案例也給了他一個警示。對于善于維權的員工來說，隨意的處罰不是那么簡單。而對大多數導購員來說，被動地接受，被動地管理已成為了一種習慣。

而筆者在民營商場做商管經理時，卻切切實實感受到了一種無形的大網，將你罩住，讓你無法正常行使職權。有些時候，制度還頂不上老板的一句話，業(yè)戶和老板的微妙關系，也讓我不得不多學些商管的潛規(guī)劃，以適應和不被排擠。我所管理的二樓男裝商場，雖然只有不足三十家業(yè)戶，但家家的背景不簡單。我從其它商管人員的支言片語中得知了關于這些業(yè)戶的種種信息，我越來越感到窒息。正因為如此，二樓的商管人員更換地如同“走馬燈”。商場管理上的松散，使得為業(yè)戶賣貨的導購員，更是有恃無恐。商管人員陷入兩難境地：不管不行，上頭反復強調要嚴格管理；管多了還不行，這些老板個個有來頭，搞不好，自己就得回家。所以，有時我全當走過場，時間長了，知道了哪個業(yè)戶和老板最“鐵”，哪個業(yè)戶老板不喜歡，在管理上有所側重，也就避免了一些不必要的麻煩。與這些導購員接觸長了，知道了她們的性格、秉性，就采取不同的對待方法。在這家民營商場，制度更像是給商管人員制訂的，雖然我也可以開罰單，但卻不能想罰就罰，有時適當地變通，也是為自己減少不必要的麻煩。就是有時開出罰單，導購員一樣不會去交，而這時我們竟然沒有一點辦法。沒有人敢對她們怎么樣，因為你不知道她的老板是什么來頭。　　


三、如何采取人性化的管理方式　　

如果讓導購員接受處罰，心服口服，以筆者的經驗可以從以下三方面來嘗試，或許可以收到意想不到的效果。

一是要有獎有罰。處罰不是目的，只是一種管理的手段。不要因為處罰而忽視了對導購員的情感激勵。一名導購員的平均工資，在城市各行業(yè)的收入中是偏低的。一紙罰單，可能會讓辛苦了一天的她（他）感到無所適從。所以，適當的對于表現優(yōu)異的導購員進行獎勵，會讓大家覺得商場不是以處罰為一種謀利的手段，而是要通過處罰使得導購員的管理處以一種健康、有序的狀態(tài)。適當的獎勵會使導購員干勁倍增。而良好的人際關系，對于提高服務效率，促進商場銷售會起到一種潛移默化的作用。

二是“不要拿著雞毛當令箭”，要做到公平、公正。在商場中，商管人員是最得罪人的一個崗位，稍有不慎，就會成為營業(yè)員的“罵柄兒”。有時，商管人員剛走到商場的一頭，就會有營業(yè)員捎給鄰近的營業(yè)員“鬼子來了！”的暗號，一時間，眾人“草木皆兵”。所以商場一般選兩種人去做商管，一是新入職或剛提升的員工，這類人員心氣頗盛、遇到困難會一往無前；二是性格耿直，不怕得罪人的員工，這類人心理承受能力較強，不會囿于一人一事的困擾。筆者原先所在的一家國有百貨商場的企管部長就是幾易其人，給我印象最深的就是一位女性部長，因為管理上的“軟弱”，而經常挨副總的訓，有一次竟然哭著從領導辦公室出來，最終因承受不住壓力，而主動請辭，從此一蹶不振。因為商管部門是商場內唯一有權對員工進行處罰的科室，所以如何把握處罰的尺度，做到公平、公正，就是衡量這個部門工作口碑的一個重要因素。要想不被挨罵，是不可能的；但是如果大家都罵，那就要做自我反省了。筆者建議商管人員不要“拿著雞毛當令箭”，認為自己“大權在握”就想罰誰就罰誰。要做到有理、有據，原則性與靈活性兼顧。畢竟工作需要大家的配合，如果失去了民心，又談何管理呢？

三是嚴管深愛。天津的小艾向我痛陳商場的種種“黑暗”，在她的眼里，零售業(yè)是最累的一個行業(yè)。事實也是如此，零售業(yè)沒有節(jié)假日，因為在別人休假的時候，往往是商機最盛的時候； 零售業(yè)沒有止境，社會在變，市場在變，零售業(yè)要伺機而動，這就要求零售業(yè)的從業(yè)人員要保持常變常新的知識，要有靈活應變的頭腦和一顆永遠年輕活躍的心態(tài)。導購員正是處于商場人性化管理的真空地帶，商場的活動她們不能參加，因為她們不屬于商場開資，這使得她們缺少了與同事交流的機會；商場的福利她們不享受，這讓她們覺得自己并不是商場的一員。而廠家只關心銷售額，也疏于對她們的管理。小艾覺得商場的管理不夠人性化，商場覺得導購員沒有按照商場的規(guī)范執(zhí)行就應該受罰，這也正是矛盾所在。如果換位思考，導購員也是商場的一份子，她們同樣需要關心，需要理解。

為什么商場給導購員的歸屬感較差？我們這些業(yè)內人士應該感到自責。對我而言，無論我走到哪里，都以我是一名零售人而光榮，也將它作為自己一生追求的事業(yè)。零售業(yè)雖然很苦、很累，一年365天天天處以忙碌的狀態(tài)，但大家可以經常打交道，這里充滿了活力，充滿了生機。零售業(yè)需要你不停地思考，不停地工作，才能實現一個又一個看似他很小的目標。九層之臺始于壘土，千里之行始于足下。我們給予導購員關愛，其實正是對所從事行業(yè)的尊重，也是一種責任心的體現。
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一、 企業(yè)員工考核制度的歷史發(fā)展 

人事考核是企業(yè)人事管理的的重要內容。自從有了企業(yè)，就已有了各種各樣的企業(yè)人事考核。"人事考核"在美國被稱為"勞績評價"；在日本叫做"人事考評"。 

隨著企業(yè)管理理論從科學管理到現代管理的發(fā)展、從片面強調管理的科學性到強調管理的科學性和人性化相結合的發(fā)展，原先片面強調科學性的傳統(tǒng)考核制度也發(fā)展到強調科學性與人性化相結合的現代考核制度。 

臺灣作為與美國和日本的文化關系都很密切的市場經濟社會，它在企業(yè)管理中較早地引入了美國和日本的人事考核制度，并且使之中國化。 

大陸現今采用的的企業(yè)人事考核制度，基本上是原先在計劃經濟體制下采用的傳統(tǒng)人事考核制度與從美國、日本、臺灣等地流入的現代企業(yè)考核體系的融合。 

現代考核制度的主要特點是，它認為績效考核的目的不僅是要考察員工的工作績效（performance），而且要著眼于員工發(fā)展（development）；相應地，一位主管通常有二個主要職責-管理（managing）與輔導（coaching）；主管既是裁判（法官）又是教練員（輔導員）；從考核制度的建立、考核標準的制定、員工的自我評估，到主管與員工的面談、考核結果的反饋、員工的申訴以及員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定等等，處處都強調員工的參與、員工的發(fā)展、員工的利益。 現代企業(yè)考核制度隨著中國改革開放的深入，特別是隨著中國開始確立社會主義的市場經濟體制而在中國大陸推廣開來。特別是在深圳，一些規(guī)范管理的企業(yè)都推出了比較系統(tǒng)、各具特色的的企業(yè)人事考核制度。從已經實行系統(tǒng)的考核制度的企業(yè)的實踐來看，它們基本具有如下特點： 

一、以共同的利益、共同的理想追求與道德標準為基礎；強調管理的科學性與人性化的結合、科學管理和全員管理的結合。 

二、業(yè)績考核與素質考核相結合，既考察員工業(yè)績，又著眼于員工的發(fā)展；強調產品產出與人才造就的結合、經營業(yè)績與企業(yè)文化的結合。 

三、在考核環(huán)節(jié)上，實行長短結合，強調過程控制與目標控制的結合。如果只顧目標考核，比如說只是年終集中考核一次，考核就會流于空泛、抽象和形式主義，就得不到人們的重視。 

四、在考核過程中實行上下結合、縱橫結合，上級評議、下級評議、同級評議、內部評議、外來評議等多種評議方法相結合。根據考評的實際操作經驗來看，沒有任何一種單獨的考評形式是十全十美的，只能通過它們之間一定比例的互相牽制才能保證總評分的客觀、公正和科學。這種綜合了各方意見的評議，不但體現了員工的廣泛參與、團隊意識和協作精神，使評議盡可能地客觀，而且阻止了許多不負責任的私下議論和別有用心的小報告，使領導可以減少干擾，客觀地衡量各方意見的分量，從中得出比較全面、客觀的結論。 

五、在考核方法上，定性考核與定量考核相結合，并最大限度地量化各項考核指標，使之易于把握和衡量，從而使考核力求準確。 

六、考核結果與工資獎金分配、人員任用掛鉤，強調獎罰兌現。如果考核與分配、任用不掛鉤，就不會引起人們的重視，就會逐漸名存實亡。 

從實行效果來看，考核制度為解決困擾許多企業(yè)?quot;公正分配"和"選賢任能"兩大難題提供了一套比較客觀、準確、公正的方法。它減少了人員評價中的個人因素，使企業(yè)管理和人員關系變得比較清澈透明；它使企業(yè)的干部員工能排除干擾，集中精力于企業(yè)和自身的發(fā)展。在一些企業(yè)，這種管理制度已成為企業(yè)文化不可分離的一個重要內容。 

二、考核制度的正確定位 但是，考核制度與任何制度一樣，并不是萬能的。臺灣學者王遐昌就曾指出：員工績效考核雖是"現代組織不可或缺的管理工具"，"然而，環(huán)顧周遭眾多企業(yè)組織，業(yè)已實施員工績效考核制度者雖比比皆是，但真正執(zhí)行得相當理想者卻鮮于發(fā)現，多半流于形式或成效不彰，甚至有人說中國人好面子講人情，所以績效考核制度不易發(fā)揮效果（這實在是一種成見）"。

事實上，人事考核制度的效果即便在西方國家也并不那么理想。一些西方學者指出，幾乎所有的大公司都有一套考核制度，但事實上很少有人真正使用它。但他們又都認為，某種方式的考核制度仍然是需要的，否則對人員的獎罰和升降就缺乏客觀的基礎。 

考核制度的局限性主要在兩方面： 

一、任何一個"現實的"考核制度都在其客觀方面和主觀方面存在缺陷： 任何一次的考核結果都不可能絕對準確、公正，總是會有人提出申訴或表示不滿。這一方面是因為制度本身不可能修改得盡善盡美，特別是有些考核標準無法定量，難以把握；尤其是其中有關被考核者的素質的評價（國外稱為"特征考核"）和對工作質量的評價都帶有很大的主觀成分。另一方面是因為任何評分者主觀上在德、能、識各方面都不可能不存在各種各樣的局限性。 

二、考核制度本身存在固有的局限 即便我們不談考核制度的條文規(guī)定和考評人員的工作中的缺陷，也不能保證考核結果完全客觀公正。因為，考核制度有其固有的局限，這種局限在于： 

──"標準件"和"非標準件" 

作為一個有著一系列統(tǒng)一的、量化的考核標準的考核制度，它帶有偏重于"標準性"的特點；如果把它放到一個不應有的高度，它就會在發(fā)揮人的"個性"方面有所不足。 考核制度對人們提出了比較全面的、定性定量的標準，然而每個人的個人素質在德、能、識各方面的發(fā)展都是不均衡的。往往一些方面較強，一些方面較弱；甚至一些方面越強，一些方面越弱。我們可以努力使人們均衡發(fā)展，但這種努力的效果畢竟是有限的，有時還會使人們付出代價，即為了所有方面的均衡發(fā)展而犧牲了一些方面的突出發(fā)展。當這種代價太大，以至于還不如保持原樣不作改變時，就不得不犧牲均衡而保留個性了ｕ餼拖笤諞恍┢笠瞪 校 艘 罅康"標準件"，還要生產一些用來滿足特殊需要的"非標準件"一樣。 

如果對考核制度過度強化，要求所有人都面面俱到地全面發(fā)展，就必定會出現為了均衡而犧牲個性、創(chuàng)造性的情況，這就是人們常說的"削足適履"了。 

──人際關系在考核中的作用 

作為一種要求眾人參與、互相考評的考核制度，它又有偏重于"河蟹性"的特點。由于是否符合標準要由眾人來評判，被評議者要想得高分，就必定要花費一定精力在人際關系上，還需處處注意不能鋒芒外露，免遭嫉妒。這就進一步限制了人們才能的發(fā)揮。由于考核成績來自眾人的評判的綜合；又由于平凡者眾，杰出者寡；少數杰出人士的真知灼見往往被淹沒，多數人的平常見識就占了上風。因而就有可能是才能平平而人緣頗好者得分最高。 

──"老黃牛"和"千里馬" 

正由于考核制度以上兩方面特點，在一些執(zhí)行過類似制度的地方，出現過這樣的現象：評選出來的模范人物往往是那些埋頭苦干，任勞任怨，與世無爭但可能才干平庸的"老黃牛"；或是那些謹小慎微，四平八穩(wěn)，八面玲瓏，從不犯錯的謙謙君子。而那些個性突出，鋒芒外露，才氣逼人，風風火火的開拓式人才，"千里馬"，卻可能因為其恃才傲物、豪放不羈的外表，而或是不見容于所在群體，或是被漸漸挫去鋒芒，磨掉了銳氣和個性。 

雖說我們不能簡單地把國家政治生活中的民主和專制的概念直接套用在企業(yè)管理中，但這兩個問題確實有很多的相似性。在歷史上，暴君的獨裁固然曾經嚴重壓抑和摧殘過人們的個性，然而，極端民主的"多數暴政"也曾粗暴地限制和粉碎過人們的自由。反過來說，正如民主的風暴曾經摧垮了森嚴的等級制度，極大地解放了人性一樣，開明的君主和當權者也曾從過于猛烈的民主風暴下保護過一些人才，使人類的精神之樹得以綻放出絢麗多彩的花朵。 

當一個群體不能容納或是強烈排斥那些有強烈個性和突出才能的個體時，這個群體自身也就往往喪失了個性、創(chuàng)造力和發(fā)展的沖力。千軍易得，一將難求；"老黃牛"誠可貴，"千里馬"價更高。我們不能苛求一人兼有這兩種品格，然而我們完全可以使一個群體能夠兼容這兩種類型的人才，使得很難統(tǒng)一于個人的這兩種可貴品格，能夠統(tǒng)一于群體。應當鼓勵、幫助每一個員工在各方面盡可能全面地、均衡地發(fā)展，但是不應該因此而抹殺和壓抑人的個性。不能允許本來旨在激勵的考核制度反過來扭曲了人們的價值觀，使人們喪失了創(chuàng)新、前進的沖力。企業(yè)更需要的是有思想、有創(chuàng)造性、有沖勁、敢于和善于出成果的人才。一個企業(yè)的員工隊伍，既要能夠堅忍負重，默默開拓，厚積薄發(fā)；又要能夠能夠在有朝一日一鳴驚人，一飛沖天。 

考核制度的作用究竟怎樣看？ 

考核制度雖說不能完全解決問題，但在現代企業(yè)管理中是不可或缺的?？己酥贫染拖笠惶子螒蛞?guī)則，評議者就象裁判員；規(guī)則可能不太令人滿意，裁判員的水平有高有低；但沒有規(guī)則和裁判，事情就會更糟。沒有考核制度，人員評價就無法避免主觀武斷、片面隨意，企業(yè)內的是非功過就會混亂，利益分配和人員任用就會出現更多的不公正，就難以避免"黃鐘毀棄，瓦釜雷鳴"。而在實行考核制度的企業(yè)里，每個干部、員工的所做所為，都不能不考慮眾人的評價，不能不考慮考核制度的要求，考核在無形中對人們的言行形成了一種約束和激勵。考核制度的優(yōu)越性，與其說是體現在結果上，即體現在考核結果如何準確上；不如說是體現在過程中，即體現在它對人們的無形的激勵和約束中。 

其次，就一個企業(yè)而言，有突出的個性、非凡的創(chuàng)造力、杰出的才能的人也畢竟是很少數；就一個人才的個體而言，其杰出才能、突出個性、非凡的創(chuàng)造力也僅會表現在個別方面。因此，可以說，比較完善的考核制度可以解決"一般的"、"標準的"、"大量的"問題；在此前提下，人們就可以集中精力解決"特殊的"、"非標準的"、"個別的"問題。 

其三，雖說考核制度從本質上帶有側重"標準性"和"河蟹性"的局限性，但在一定的范圍內，我們還是可以把它修改得盡可能地包容性大一些，盡可能地克服其消極的價值取向，盡可能地融入積極的價值取向。 

事實上，對考核制度，褒貶雙方往往陷入同一個認識誤區(qū)，即都對它要求過高，希望它能大包大攬，一勞永逸地、完全客觀公正地解決"公正分配"和"選賢任能"兩大問題，總是在考核制度的狹小框子里尋找出路。實際上，任何制度的實際執(zhí)行效果，都不但取決于制度本身，而且要取決于制度執(zhí)行者的素質和與該制度一起發(fā)揮作用的其它制度和做法。 

臺灣學者王遐昌曾指出：在對待績效考核制度的問題上，首先要克服人們的一些"先天性心理障礙"，其中"甚至有關實施績效考核的一些先天限制（績效考核制度畢竟不是萬能的）也要提出來，避免錯估與不當期望。"否則人們就或是無法找到根本的解決辦法，或是遷怒和懷疑這個制度本身。我們一方面應當盡可能地完善考核制度，另一方面又要在必要時跳出考核制度之外來思考，清醒地認識到任何一個制度的功能都有其局限性；必須揚其所長，避其所短，并通過其它的相關制度和做法予以補充。 

考核制度應該是企業(yè)用以解決"公正分配"和"選賢任能"兩大問題的一種機制，但不是唯一的機制；對于它所側重的"標準化"和"河蟹性"，不可使之絕對化，而要注意給干部員工的個性發(fā)展、創(chuàng)造力的發(fā)揮留下必要的空間。事實上，一個好的考核制度，正是在完善了標準化和河蟹性的同時，給個性和創(chuàng)造力的發(fā)展創(chuàng)造了沒有這種考核制度的地方所不可能有的廣闊空間。正如一個完善的法制社會不但不束縛個人的自由，反而是個人自由最廣闊的發(fā)展天地一樣。 

在國家和企業(yè)的管理中，歷來是"一般"要與"個別"相結合，常規(guī)管理要與非常規(guī)管理相結合，"法治"要與"人治"相結合，對人員的任用也要常規(guī)晉升與破格提拔相結合。在實際操作中，考核結論應該是公司獎懲和升降干部員工的重要依據，但不應是唯一的依據。它不能直接決定干部和員工的獎懲和升降。在它與獎懲和升降的決定之間，還應有一個明確的中間環(huán)節(jié)，即"領導辦公會"?？己说慕Y論應提交領導辦公會審核、認可后再發(fā)表、執(zhí)行；對特殊個案要專門研究。公司領導在任用人員時不但需要比一般員工站得高（全局觀念）、看得遠（發(fā)展觀念），而且針對考核制度側重于"標準"、"河蟹"的特點，要更多地著眼于"個性"、"創(chuàng)造"。畢竟發(fā)展才是硬道理。在對人員的考察上，公眾的輿論是重要的，伯樂的慧眼也是必要的，有時候就需要"從賢不從眾"。 

還要注意的是，考核要嚴格，處理要慎重；考核要講究科學，處理要講究藝術?？己私Y果出來之后，根據需要，處理方式可以多種多樣，靈活處理；同時要做好干部員工思想工作，爭取多數人的理解和支持。