隨著人力資源管理理念的深入，績效管理越來越引起人們的重視。但是眾多積極引進這一管理體系的公司，往往是乘興開始，而草草收兵。更多的不僅沒有成效，反而搞得企業(yè)內部怨聲載道，沸沸揚揚，氣氛緊張。之所與會出現企業(yè)實施績效管理不太成功甚至失敗，其根本原因在于對績效管理理念存有誤解。為此，華恒智信在總結自身咨詢實務過程中眾多企業(yè)實施績效管理的成功經驗，結合業(yè)內人士對此問題相對成熟的幾點共識，總結出以下幾點，以期企業(yè)能從根本上澄清績效管理的理念，為企業(yè)有效實施績效管理提供保證。
　　一、從戰(zhàn)略高度詮釋績效管理
　　把績效管理簡單地作為一種調節(jié)組織關系的工具是對績效管理的低估。從企業(yè)戰(zhàn)略角度來說，績效管理系統(tǒng)將員工的職位活動與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起，通過績效考核目標的建立，將組織目標分解為個體差距，在此基礎上調整和優(yōu)化企業(yè)的資源和管理機制。因此，績效考核的根本出發(fā)點是提升員工能力，激發(fā)員工潛能，通過提高員工的個人績效來提高組織的整體績效，最終實現組織目標。
　　二、分清績效考核與績效管理的概念
　　績效管理是經理和員工持續(xù)雙向溝通的過程，在這個過程中，經理和員工就績效目標達成協(xié)議，并以此為導向，進行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。而績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部。如果簡單地認為績效考核就是績效管理，就忽略了溝通。而缺乏溝通和共識的績效管理，往往導致員工和經理之間的認識分歧，進而使績效管理的后果與初衷背道而馳。
　　三、準確把握績效管理的主體
　　認為“績效管理是人力資源部門的事，其他部門的經理、員工只是配合”的觀點，是對績效管理的又一誤解?？冃Ч芾淼闹黧w是所有的直線經理與員工。人力資源部門在績效管理實施中主要扮演流程制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。而具體實施和推行績效管理則主要是各直線經理和員工的共同責任。績效管理的實現需要經理和員工就工作目標達成一致，并在以后工作中不斷互相溝通、提升績效。
　　四、績效管理是一個動態(tài)的逐步完善的過程
　　根本不存在放之四海而皆準的績效管理體系。任何企業(yè)的績效管理都會存在這樣那樣的問題，老的問題解決了，新的問題又出現了，循環(huán)往復，周而復始，需要不斷修正，不斷改進，不斷創(chuàng)新?？冃Ч芾淼恼嬲攘φ谟诖?。這種修正、改進和創(chuàng)新更重要的是管理理念的不斷更新。要達到績效管理的真正目的，必須尋求管理理念的不斷更新。隨著外部環(huán)境和公司內部情況的變化，應該不斷地轉變決策層、管理層和員工的工作方式，提醒大家關注績效，使各個層面上的經理和員工通過真誠的溝通共同達成工作目標，提升工作績效。
　　五、績效管理應根據企業(yè)的發(fā)展階段而有所不同
　　不同發(fā)展階段的企業(yè)需要引入不同類型的績效管理體系，避免企業(yè)跟風設計，流行關鍵業(yè)績指標考核就全員KPI，流行平衡積分卡就全都上BSC，也因此往往出現“職能部門無法量化考核”的問題，“認真負責的干部評分最低”的問題等等。這些問題的解決，都需要結合企業(yè)本身特色、崗位的不同來設計，實現分層分類的科學管理。各種調查結果都證明，企業(yè)實施正確的績效管理體系，在企業(yè)經營管理指標，如經營效益、客戶滿意度等等方面均有大幅提升，企業(yè)的人力資源利用率也會提高8以上。
　　六、績效管理需要有針對性和持續(xù)性的培訓作為支持
　　多數企業(yè)在實施績效管理時，直線經理和員工往往不清楚人力資源部門分發(fā)給他們的表格中應規(guī)定何種考核指標、為什么制定、依據什么制定、怎樣完成、要達到什么結果。無論什么措施，理解了才能執(zhí)行。所以，培訓不可或缺。培訓不僅是學習、訓練的手段，而且還是實現溝通和達成共識的過程。培訓應該貫穿績效管理的始終，不僅要讓經理與員工明白績效管理的作用和意義，還要使他們認清自己在其中承擔的責任、工作的內容與扮演的角色，并掌握一定的實施和參與績效管理的技巧等。
　　七、績效管理需要與人力資源管理的其他措施相配合
　　“脫離其他人力資源管理內容，片面強調績效管理”是企業(yè)實施績效管理時的一種錯誤傾向。這會使績效管理處于一種孤立無援的狀況，無法發(fā)揮應有的作用。沒有科學明確的職位說明書，績效管理就失去了考評的基礎；沒有與之配套的薪酬體系、獎懲制度和職業(yè)生涯規(guī)劃，績效管理的成果就無法得以體現。所以，績效管理作為現代人力資源管理的核心內容之一，它的有效實施必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、組織結構、職位分析、職位評價及薪酬體系等內容一致，形成有機整體，才能達到最佳效果。
　　管理理念非常重要。陳舊的、僵化的管理理念是企業(yè)實施績效管理中最大的障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，必須強調改變管理者的觀念，使之適應于新的情況，并注重全員的績效意識。因此，只有正確理解績效管理的理念，改變對績效管理理念的偏見和誤解，才能真正發(fā)揮績效管理的作用。

一、人力資源

對中國企業(yè)而言，人力源管理的概念無疑是一種舶來品。
十幾年前，當“人力資源”這位來自西方的傳教士走下豪華郵輪，踏上中國土地的那一刻，恐怕連他自己都沒有想到，其影響力就像颶風一樣，迅速地席卷了整個中國。幾年之間，幾乎所有的中國企業(yè)都更換了一塊門牌：“人事部”、“勞資部”、“行政部”等等，都因為這位貴客的到來而變成了與國際接軌的“人力資源部”。


毋庸諱言，這場人力資源管理理、方法與技術的布道，對中國企業(yè)管理起著革性的推動作用，人的價值得到空前提高，人本意識逐漸獲得企業(yè)認同。
然而，不可回避的是，大多數中國企業(yè)在接受人力資源這一全新觀念洗禮的過程中，更多地將注意力放在了人力資源管理的具體操作層面上，而很少考慮以下一些重要問題：


人力資源管理的根本目的是什么？
如何用系統(tǒng)化的思維建立人力資源管理體系？
人力資源應采取怎樣的治理模式？
人力資源管理者應具備怎樣的勝任素質？


對上述問題的忽視，往往導致企業(yè)在人力資源管理的實踐過程中，容易出現急功近利的傾向：不能系統(tǒng)地考慮企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處發(fā)展階段以及內外部環(huán)境，盲目引進管理技術、教條運用管理思想，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。結果往往是治標不治本，而企業(yè)對人力資源的投資因收效甚微而將日趨變得謹慎，有些企業(yè)甚至開始質疑人力資源管理的價值所在，人力資源部門離“戰(zhàn)略伙伴”的愿景仍舊遙不可及甚至漸行漸遠。
更為糟糕的是，隨著專業(yè)外包服務的興起以及e-hr在人力資源管理中的廣泛應用，企業(yè)似乎找到了性價比更優(yōu)的替代方案。關于人力資源部門存在必要性的討論開始蔓延。


中國企業(yè)的人力資源管理已經走到了一個重要的十字路口：如何發(fā)展？抑或是因為職能外包而消亡？
企業(yè)要做出正確的選擇，首先必須要了解這樣一個事實：人力資源管理的根本目標在于通過提升員工個人績效來改善組織績效，人力資源要創(chuàng)造價值，其基礎在于能夠理解并執(zhí)行公司整體戰(zhàn)略。


單個的人力資源職能（比如招聘、培訓等）與企業(yè)戰(zhàn)略沒有銜接的封閉的人力資源體系，都不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。人力資源系統(tǒng)（此處不是指e-hr系統(tǒng)）是企業(yè)管理系統(tǒng)甚至更大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，只有把人力資源管理與更大的戰(zhàn)略體系結合考慮，才可能為企業(yè)創(chuàng)造高績效價值。
事實上，人力資源管理有兩個層面：


技術性人力資源管理


包括人力資源基礎職能，如招聘、薪酬與福利等。術性人力資源管理更多的是基于流程的事務處理，標準化、重復性是其主要特點，對組織績效的影響較小。


戰(zhàn)略人力資源管理


包括提供服務直接支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的職能，比如通過勞動力分析（workforce analytics）來進行人力資源規(guī)劃、員工能力發(fā)展等。戰(zhàn)略人力資源管理不是單個職能，而是以企業(yè)戰(zhàn)略與組織績效為導向，跨越單個人力資源職能進行綜合考慮，然后將人力資源戰(zhàn)略分解到單個人力資源職能來執(zhí)行。
人力資源管理的價值，首先應體現在為企業(yè)提供高效率的、優(yōu)質的服務，并且有效地控制成本。
而隨著經營環(huán)境地不斷變化，企業(yè)勢必對人力資源提出更多新的要求：人力資源管理必須直接為戰(zhàn)略實施提供支持。


如果人力資源管理總是停留在事務處理層面，則永遠逃脫不了被動、滯后的局面；而空談人力資源戰(zhàn)略但卻不能有效地將戰(zhàn)略分解到可操作的工作上，則勢必很快讓人力資源部在企業(yè)內失去信譽。人力資源必須在傳統(tǒng)的事務服務與提供高附加值的戰(zhàn)略服務兩種角色間表現優(yōu)秀，才能滿足企業(yè)對人力資源管理的需求。
問題在于，事務性工作總是像一只無形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至于人力資源管理者根本無暇考慮更高層面的戰(zhàn)略人力資源工作。


一些企業(yè)開始理性地反思人力資源治理模式的問題。
事實上，針對人力資源管理的技術層面與戰(zhàn)略層面，企業(yè)應該配備兩種不同特質的管理者：從事技術層面人力資源工作的管理者，應該是具有較強的執(zhí)行能力與平衡的知識結構（既懂人力資源管理，又了解業(yè)務需求）的“通才（hr generalist）”；而從事戰(zhàn)略層面人力資源工作的管理者，應該是在人力資源某一個或某幾個專業(yè)領域具有較強的理解力和解決問題的能力的“專才（hr specialist）”。


新的問題在于，區(qū)分專才與通才的人力資源治理模式，不僅要對人力資源部門進行再造，同時，人力資源管理的總體工作量將會隨著工作的細分而大幅度增加，這勢必導致人力資源管理人員的調整甚至管理人員數量的增加。顯然，做出這樣的決策，對企業(yè)高管層而言并不是一件容易的事情。
在這種情況下，一些企業(yè)開始尋求新的、更為柔和的解決方案，希望在技術人力資源管理層面尋求外部合作伙伴，而企業(yè)自身將主要關注戰(zhàn)略層面的人力資源管理。于是，在專業(yè)化分工大背景下產生的人力資源外包（human resources outsourcing，簡稱hro）概念開始受到企業(yè)的廣泛關注。


二、人力資源外包


人力資源外包，是在社會專業(yè)化分工趨勢越來越顯著的背景下，順應企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略轉型的需求而興起的。
著名研究機構yankee group的調查報告顯示，全球人力資源外包市場的年復合增長率超過12，至2008年，全球人力資源外包市場的規(guī)模將達到800億美金，而僅美國國內的市場規(guī)模就將超過全球總體規(guī)模的一半，達到420億美金。
事實上，人力資源外包（hro）是一個較為寬泛的概念，但一般而言，人力資源外包可以分為三大類服務：
1、 人力資源數據處理服務（hr processing services）
2、 人力資源咨詢服務（hr consulting services）
3、 人力資源業(yè)務流程外包（hr business process outsourcing，hr bpo）

人力資源事務處理服務


人力資源事務處理是指企業(yè)將一個或幾個單獨的、工作量較大或比較煩雜的hr業(yè)務的執(zhí)行進行外包，但未賦予服務商任何的管理職責（管理仍舊由企業(yè)自身的hr部門負責）。人力資源事務處理服務主要涉及：
1、 薪資計算與發(fā)放
2、 保險福利計算與繳納
3、 員工檔案托管
4、 人員派遣
人力資源事務處理服務不涉及企業(yè)內部的人力資源管理流程，而服務商的收費也是以所服務的員工數量為基數進行計算的。
在一些發(fā)達國家，由于企業(yè)雇傭員工的成本比較高，而外包服務商通過規(guī)?；詹⒉捎孟冗M的技術手段，能以比較合理的價格提供專業(yè)化人力資源事務處理服務，因此，很多企業(yè)都選擇了將上述業(yè)務進行外包。巨大的市場也成就了一批人力資源外包服務公司，比如，美國adp（automatic data processing）公司在人力資源事務外包（其中主要是薪資計算與發(fā)放）這塊業(yè)務上，已成長為一家年收入超過85億美金的大型跨國企業(yè)。


而在中國，由于勞動力成本較低，同時由于整個商業(yè)環(huán)境的誠信體系比較脆弱，企業(yè)在觀念上還很難接受將內部極為敏感的業(yè)務與數據進行外包，因此薪資計算與發(fā)放外包業(yè)務在國內還很難推廣；但有些企業(yè)為了降低人力資源成本，會選擇將保險福利方案的設計與費用繳納外包；還有些企業(yè)從控制正式員工數量的角度出發(fā)，會選擇人員派遣的外包服務（但在國內，所派遣的人員往往也不是外包服務商的職員，人員派遣服務便簡化為“代簽勞動合同”服務，而派遣人員一旦從企業(yè)離職，實際上又回到社會，而不是派遣公司）；此外，基于國內政策的規(guī)定，大多數沒有人事權的企業(yè)須選擇將員工檔案外包給有資質的機構進行托管。


由于競爭門檻并不高同時還受到地域的限制，使得各個地區(qū)都出現了一大批區(qū)域性人力資源外包機構。保守估計，目前國內從事人力資源事務處理服務的機構將不下萬家。其中，fesco（外企服務集團）、中智、四達等企業(yè)已逐漸形成了年收入幾億到十幾億人民幣的人力資源外包服務的強勢品牌。
由于中國企業(yè)數量與人口基數龐大，同時，隨著商業(yè)環(huán)境的不斷完善與企業(yè)觀念的不斷更新，人力資源事務處理服務的市場潛力將是十分巨大的。


人力資源咨詢服務


事實上，我們所熟悉的人力資源咨詢也是一種人力資源外包服務形式。只不過，人力資源咨詢是以顧問的形式（而非參與管理與執(zhí)行）幫助企業(yè)建立人力資源戰(zhàn)略或者人力資源管理體系，主要涉及：
1、 人力資源治理模式
2、 人力資源規(guī)劃
3、 組織再造
4、 人力資源業(yè)務流程設計
5、 職位、績效、薪酬體系設計
6、 員工保留計劃
7、 e-hr規(guī)劃、選型與實施監(jiān)理
人力資源咨詢是一種服務商對企業(yè)進行人力資源管理理念、方法與技術的知識轉移，并且往往是一次性的服務。
在一些發(fā)達國家，由于人力資源理念起步較早，絕大多數企業(yè)通過自身的實踐，或在咨詢公司的協(xié)助下，已經建立起了較為完善的人力資源管理體系，這使得發(fā)達國家的人力資源咨詢服務市場逐漸趨于飽和。一些傳統(tǒng)的人力資源管理咨詢公司正在努力拓展新的外包服務模式以避免業(yè)務規(guī)模的萎縮，例如：hewitt（翰威特）就通過收購一家著名的人力資源業(yè)務流程外包服務商exult而將hr bpo逐漸發(fā)展成為該公司新的業(yè)務增長點。
在中國，由于絕大多數企業(yè)還處于人力資源理念的導入階段，尚未建立起有效的人力資源管理體系，這使得人力資源咨詢業(yè)務獲得了廣闊的發(fā)展空間。有調查表明，人力資源咨詢已成為中國管理咨詢行業(yè)市場份額最大的業(yè)務領域。當美世、翰威特等國際著名的人力資源咨詢公司，其傳統(tǒng)人力資源咨詢業(yè)務在發(fā)達國家趨于飽和的時候，近幾年在中國市場卻能取得每年50以上的成長業(yè)績。新華信、北大縱橫等國內的綜合性管理咨詢公司，據信有超過60的業(yè)務來自于人力資源咨詢。


一個現象足以說明這個事實：當翰威特