揚子石化—巴斯夫有限責(zé)任公司是中國石化和德國巴斯夫（BASF）各50%的股比共同出資設(shè)立的大型石油化工企業(yè)，總投資約29億美元，占地220公頃。公司于2000年12月成立， 2005年6月投入商業(yè)運營。揚子石化-巴斯夫有限責(zé)任公司斥資10億美元用于現(xiàn)有基地的擴建以及新的下游基地的引進,擴建基地計劃于2011年建成投產(chǎn)，目前，揚子石化-巴斯夫有限責(zé)任公司有1,500多名員工。 

      HR管理世界：2008年以來的金融危機為全球經(jīng)濟帶來重創(chuàng)，很多跨國公司都開始裁員或者進行戰(zhàn)略收縮來降低成本，但是我們注意到揚子石化-巴斯夫卻采取了逆勢擴張的戰(zhàn)略，比如進一步擴大南京的二期工程，同時也擴大員工招募的數(shù)量，采用這樣一種策略的初衷是什么？ 

      Marxen：早在金融危機之前，揚子石化-巴斯夫的母公司巴斯夫和中國石化就決定進一步擴大南京的Verbund基地，也就是一體化石化生產(chǎn)基地?；诠镜拈L期發(fā)展戰(zhàn)略，雙方?jīng)Q定實施這項投資，投資金額達14億美元。這項投資的每一步計劃都是巴斯夫和中國石化基于公司未來長期持續(xù)發(fā)展而制定的，以未來十年的發(fā)展為基點來制定投資規(guī)劃。 

      同時，中國的經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r表明中國政府成功地應(yīng)對了金融危機對經(jīng)濟產(chǎn)生的巨大負(fù)面影響。因此，對于公司未來的發(fā)展我們也滿懷信心與期待。新的生產(chǎn)基地將于2011年開始建成投產(chǎn)。這意味著，在2011年我們需要雇傭大量的有經(jīng)驗的員工，從而在維持現(xiàn)有生產(chǎn)基地正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)上，確保新生產(chǎn)基地的順利和安全的運轉(zhuǎn)。因此，我們需要及時招募合適的員工，同時開始對他們進行大量密集的深度培訓(xùn)。 

      從人力資源管理者的角度講，我們非常幸運在金融危機開始的最初階段招募到100名左右的員工。這項招募舉措也有利于公司保留現(xiàn)有員工，因為員工從中看出揚子石化-巴斯夫一直專注于長期發(fā)展而非像某些公司一樣僅僅關(guān)注短期利益。最為重要的是，2009年公司員工流動率維持在1%左右，從中可以看出這項舉措的積極影響。 

      HR管理世界：跨國公司在跨文化的管理運營方面有很高的要求，揚子石化—巴斯夫有限責(zé)任公司是中國石化和德國巴斯夫（BASF）各50%的股比共同出資設(shè)立的大型石油化工企業(yè),在企業(yè)文化建設(shè)實踐中,對如何更好地實現(xiàn)合資合作企業(yè)中西方文化的融合與管理方面有什么具體的措施？實施的過程中是如何去處理東西方的文化差異的？ 

      Marxen：面對文化差異給跨國公司經(jīng)營帶來的挑戰(zhàn)，我們選擇積極應(yīng)對而非消極忽視的態(tài)度。這種處理方法大大有助于公司的良性運轉(zhuǎn)。除此之外，作為揚子石化-巴斯夫的員工，必須嚴(yán)格遵守合資公司的管理規(guī)定。 

      在加入揚子石化-巴斯夫之前，德國員工必須接受相關(guān)的培訓(xùn)。同樣，中國員工也必須接受關(guān)于歐洲公司相關(guān)知識的培訓(xùn)。針對中國員工，我們實施了一項“自上而下的員工對話”的溝通方式，就是指上司與下屬之間每年一次、一對一的正式會談，其內(nèi)容涉及對期望的確定和業(yè)績評估的核心成分。這項措施從高層管理者開始。由于這項措施在公司內(nèi)部取得了良好的溝通效果，我們將其推廣到公司內(nèi)部所有需要與外籍員工或者母公司巴斯夫進行密切溝通的員工上。 

      除此之外，為了提高溝通效果，我們還增加了針對外籍新進員工溝通效果進行監(jiān)測的項目，諸如在參與具體工作團隊、聘用外籍實習(xí)生來增強中國年輕員工（大學(xué)畢業(yè)生）和德國年輕員工之間的溝通與交流，組織活動以及雙方互訪等等。 

      在股比為50：50的合資公司，要想取得管理上的成功，首先要信任雙方合伙人。在信任別人之前，你需要對他進行了解，這對于企業(yè)的長期發(fā)展來說是至關(guān)重要的。因此，以上所提及的所有措施的共同目標(biāo)就是達成雙方的理解和信任，這是跨國企業(yè)溝通與交流的法寶。 

      HR管理世界：承擔(dān)社會責(zé)任是時代對企業(yè)的要求，也是企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的重要因素。巴斯夫有個“1+3”企業(yè)社會責(zé)任的項目受到了多方關(guān)注，也成為企業(yè)探索未來發(fā)展的新模式，實施這一項目的初衷是什么？目前來看，這一項目實施的效果如何？ 

      Marxen：從2006年開始，巴斯夫“1+3”企業(yè)社會責(zé)任團隊聯(lián)合其他一些大公司，率先倡議了“1+3”企業(yè)社會責(zé)任項目。項目是每個公司帶動其供應(yīng)鏈中三個業(yè)務(wù)合作伙伴，向他們傳授企業(yè)社會責(zé)任的最佳實踐與量身定制的解決方案，從而將企業(yè)社會責(zé)任原理和經(jīng)驗帶給國內(nèi)企業(yè)。之后合作伙伴們致力于向自己的另三家業(yè)務(wù)合作伙伴傳遞企業(yè)社會責(zé)任最佳實踐模式，從而產(chǎn)生“雪球”效應(yīng) 。 

      事實上，我堅信一個有社會責(zé)任感的化工企業(yè)需要通過不斷宣傳來加強社會對于化工重要性的認(rèn)識?；ぎa(chǎn)業(yè)是現(xiàn)代社會健康良性運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，同時也是應(yīng)對氣候保護等全球性問題的有效途徑，它為不斷增加的世界人口提供糧食供給以及有力對抗不斷蔓延的各種傳染病。 

      巴斯夫是世界上第一個采取各種措施致力于達到全面碳平衡的化工企業(yè)。數(shù)據(jù)顯示我們可以通過現(xiàn)代化學(xué)技術(shù)來有效的保護氣候，與其他化工產(chǎn)品生產(chǎn)和處理過程產(chǎn)生的所有溫室氣體相比，我們的產(chǎn)品可以減少其三倍的溫室氣體排放，與此同時，我們也一直致力于保持或者減少更多的溫室氣體排放量。 

      有效的能源生產(chǎn)以及不斷減少的溫室氣體排放不僅有助于持續(xù)不斷保護氣候，同時也有助于提高巴斯夫的經(jīng)濟效益。每年，巴斯夫投資超過4億歐元用于產(chǎn)品以及技術(shù)的研發(fā)，主要致力于提高能源效率、保護氣候、節(jié)約能源以及可再生原材料等等的研發(fā)。除此之外，2008年我們在世界上首次任命一名“氣候保護專員”，統(tǒng)籌巴斯夫在全球范圍內(nèi)的相關(guān)事務(wù)。 

      HR管理世界：員工是企業(yè)發(fā)展最大的財富，員工的選拔、任用、激勵、管理一直是人力資源工作的中心，揚子石化-巴斯夫在員工培養(yǎng)和發(fā)展上是如何把握員工自身發(fā)展需求，并將其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，對關(guān)鍵人才進行系統(tǒng)、全面和有效的培養(yǎng)和發(fā)展？ 

      Marxen：今年，我們的員工流動率大約在1%左右，去年員工流動率維持在3%以下，這些數(shù)字說明了揚子石化-巴斯夫員工對于公司極大的忠誠度。 [NextPage]

      事實上，我們并未針對特殊群體采取某些特殊的手段來維持其忠誠度。但是，我們知道培訓(xùn)與發(fā)展對于員工發(fā)展的重要性，同時這對于公司未來的發(fā)展也尤為重要。只有那些擁有熟練技能和高度工作熱情的員工才能確保公司的永續(xù)經(jīng)營。我們在人力資源部門網(wǎng)站設(shè)置了一個培訓(xùn)專欄，作為網(wǎng)絡(luò)在線學(xué)習(xí)的平臺，同時還設(shè)置了許多精心設(shè)計的培訓(xùn)課程、增加內(nèi)部培訓(xùn)師項目（只有內(nèi)部員工才最了解新進員工的需求）、與其他公司進行經(jīng)驗交流（這一板塊沒有互相競爭，只為促進交流溝通）等等。
除此之外，員工在母公司巴斯夫和中國石化也有許多發(fā)展的機會。揚子石化-巴斯夫已經(jīng)有某些員工成功地調(diào)入巴斯夫和中國石化，開始其另一段職業(yè)生涯。這是合資公司由于其母公司成功運作而帶來的正面影響之一。 

      HR管理世界：擁有合適的領(lǐng)導(dǎo)人員對企業(yè)未來發(fā)展至關(guān)重要，在揚子石化-巴斯夫，您是如何培養(yǎng)您的管理團隊的？在這樣一種特殊的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)下，構(gòu)建管理團隊遇到最大的問題是什么？您又是如何去協(xié)調(diào)解決這種矛盾的？ 

      Marxen：在構(gòu)建管理團隊的過程中我們遇到的最大的挑戰(zhàn)就是在現(xiàn)代公司運營的基礎(chǔ)上，合資企業(yè)如何能夠加速企業(yè)內(nèi)部融合的過程。目前，這仍然是一個需要不斷改進和努力的方向。我們采取了如下措施來促進融合的進程： 
      - 重點關(guān)注中層管理者，使其成為從員工層面獲取信息同時把管理層的意見和想法傳達給員工的溝通協(xié)調(diào)者。 
      - 通過各種不同的方式和機會來促進公司各個層面的直接溝通。 
      - 針對所有新進員工設(shè)計和實施為期3天的“新的歷程”項目，使其了解公司的愿景、任務(wù)、戰(zhàn)略、行為規(guī)則以及績效管理系統(tǒng)。 
      - 通過“優(yōu)秀人才庫”項目制定不同的措施和待遇。
在公司建立之初，使一個融合了中國員工和德國員工的管理團隊有效工作是一項巨大的挑戰(zhàn)。
當(dāng)時，人力資源部門的主要工作就是在企業(yè)內(nèi)部建立理解和信任，幸運的是去年我們終于達成了這個目標(biāo)。未來，我們的主要目標(biāo)就是通過不斷的努力來保持這種良性的溝通狀態(tài)。 

      HR管理世界：核心員工對于企業(yè)貢獻很大，企業(yè)一般采取不同的激勵措施來保留核心員工，揚子石化-巴斯夫在這方面有個企業(yè)年金計劃，被業(yè)界譽為“第一個吃螃蟹者”，那從目前來看，這一計劃的實際效果如何，未來還有什么地方應(yīng)當(dāng)進一步完善？ 

      Marxen： 在揚子石化-巴斯夫，人力資源工作的口號是：著眼于未來！！我們引入了一個新型企業(yè)年金計劃稱為“揚子石化-巴斯夫企業(yè)年金計劃（BOPS）”。基于以下三個主要原因，未來中國企業(yè)將面對退休方面的諸多問題： 
      - 人口老齡化減速意味著未來很長一段時間退休員工沒有工作收入，同時，患病的風(fēng)險大大增加。 
      - 收入所得與養(yǎng)老金之間的比例變化將會加重員工負(fù)擔(dān)（尤其是高收入者）。 
      - 獨生子女政策使得年輕一代贍養(yǎng)老人的負(fù)擔(dān)加重
這三項原因中的任何一項都會使另外一項問題惡化。簡而言之：人們在很長一段時間需要贍養(yǎng)更多老人，但是收入?yún)s越來越少。 

      “著眼于未來”意味著現(xiàn)在就要洞察未來潛在的問題并且在其未形成以前采取相應(yīng)措施來減少或者解決這些問題?；谶@些考慮，揚子石化-巴斯夫決定為員工承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任。在政府和個人的養(yǎng)老金計劃之外，制定一種新型的企業(yè)年金計劃，成為個人養(yǎng)老金第三項重要的支付來源。
盡管員工個人需要支付一定比例的費用（在這個計劃中，如果員工需要支付其他額外的費用，公司也會根據(jù)具體情況支付一定的補貼。），這個計劃仍然受到了員工的廣泛歡迎。幾乎所有的員工都參與到了這個計劃當(dāng)中。 

      這個計劃有待改進的地方就是希望政府能夠放寬管制，同時，在企業(yè)年金領(lǐng)域引入稅收優(yōu)惠政策。如果政府在企業(yè)年金計劃中能夠提供更多的支持，就會促成政府和企業(yè)的雙贏。 

      HR管理世界：由于技術(shù)、社會和環(huán)境不斷迅速變化，創(chuàng)新成為企業(yè)加強市場競爭的最有效動力，也已經(jīng)成為企業(yè)未來發(fā)展的決定因素，在揚子石化-巴斯夫是如何通過什么具體措施來激勵員工不斷創(chuàng)新？ 

      Marxen：“創(chuàng)新”是員工一項能力素質(zhì)，但一般來說，這項能力僅僅停留在理論層面。許多人認(rèn)為創(chuàng)新只是研發(fā)部門的事情，并且只有那些具有革命性的發(fā)明才稱之為創(chuàng)新。但是，那些在細(xì)微處的改進同樣也是創(chuàng)新，并且只有這個改進可以幫助企業(yè)更具競爭力。所以，在企業(yè)內(nèi)部推行創(chuàng)新的最大挑戰(zhàn)是如何在日常工作中實施“創(chuàng)新的理念”。 

      推行命令強制員工進行創(chuàng)新是絕對不可行的，同樣，培養(yǎng)員工的“創(chuàng)新能力”也不能一蹴而就。我們可以做到的就是在企業(yè)內(nèi)部營造創(chuàng)新的環(huán)境。這意味著在企業(yè)內(nèi)部營造這樣的環(huán)境:鼓勵不同的團隊之間進行合作、面對問題利用發(fā)散思維進行思考、接受錯誤并從中學(xué)習(xí)教訓(xùn)、與他們分享自己的經(jīng)驗并且學(xué)習(xí)跨領(lǐng)域思考。 在這樣的環(huán)境中，員工就會明白創(chuàng)新是改進工作和生活的一項必不可少的事情。

簡介： 

      馬漢斯（Hans-Christian Marxen）先生現(xiàn)任揚子石化-巴斯夫有限公司（BASF-YPC）人力資源總監(jiān)，擁有二十多年人力資源管理的豐富經(jīng)驗。他1955年生于德國的石荷州，后畢業(yè)于漢堡聯(lián)邦國防大學(xué)的工商管理專業(yè)。1986年，他以上尉軍銜退役，同時加入法蘭克福一家中型的安全服務(wù)公司。1988年，他加入總部位于路德維希港的巴斯夫（BASF）公司，從事多項人力資源方面的工作，包括日常經(jīng)營以及戰(zhàn)略層面的決策等等。此后，他擔(dān)任位于倫福德的巴斯夫（BASF）全資子公司Elastogran的人力資源總監(jiān)以及巴斯夫路德維希港總部的人力資源總監(jiān)等要職。2005年至2008年期間，他擔(dān)任中國歐盟商會人力資源工作組(EUCCC)南京地區(qū)主席，2008年至今擔(dān)任該工作組南京地區(qū)董事長。他同時也是創(chuàng)建于2006年的南京化工企業(yè)人力資源俱樂部創(chuàng)始人。