當(dāng)英國航空公司與機(jī)艙司乘人員之間的糾紛愈演愈烈之際，顧客們被置于一種迷惑的境地中，甚至不知道他們?yōu)閺?fù)活節(jié)假期所預(yù)訂的航班是不是真的能夠起飛。這種不確定性定會(huì)造成信任危機(jī)，對(duì)英國航空公司的信譽(yù)造成危機(jī)，并會(huì)為客戶忠誠造成潛在的傷害。 

　　無論是服務(wù)的中斷，還是豐田和本田的缺陷產(chǎn)品召回事件，最影響客戶關(guān)系的并非危機(jī)本身，而是如何管理危機(jī)。 

　　如果危機(jī)處理得當(dāng)，消費(fèi)者就能夠帶著比發(fā)生危機(jī)之前更好的印象離開。如果處理不當(dāng)，負(fù)面言論就會(huì)削弱企業(yè)。以下是在經(jīng)歷客戶危機(jī)時(shí)最關(guān)鍵的幾個(gè)該做什么和不該做什么。 

　　你應(yīng)該做以下這些事： 

　　迅速提醒客戶：如果你不為人們提供信息，他們就會(huì)臆測(cè)或者轉(zhuǎn)向其他你無法控制的消息來源。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在你提醒客戶之前聽到一絲風(fēng)聲，他們就很有可能利用客戶的猜測(cè)。 

　　定期更新消息：假設(shè)你站在機(jī)場(chǎng)上，你的飛機(jī)晚點(diǎn)了而且不知道是什么原因，即使你并不著急也會(huì)覺得沮喪 。定期向客戶通告最新情況，以及你現(xiàn)在的作為以及他們何時(shí)將得到下一次信息等。這樣客戶就會(huì)知道你正在努力中，他們好奇你正在做什么。 

　　表明關(guān)愛：要向你的客戶表示出你正全力為其服務(wù)。要顯示出你已經(jīng)將所有資源全部用來解決問題。 

　　借助社會(huì)媒體：類似Twitter和網(wǎng)上論壇這樣的工具是觸及某群特殊聽眾的快速有效的方法。所傳達(dá)的內(nèi)容要方便人們接收。在你使用社會(huì)媒體向客戶傳達(dá)某個(gè)問題時(shí)，我們最終要與客戶在個(gè)人層面上進(jìn)行對(duì)話，并且允許別人以我們的名義插入。我們知道我們的客戶使用這些渠道，因此我們要使用對(duì)客戶來說方便的方式來與其溝通。 

　　讓高層參與：在危機(jī)當(dāng)中必須讓高級(jí)人物對(duì)客戶來說是可及的。千萬不要在機(jī)構(gòu)外圍設(shè)置圍墻——消費(fèi)者應(yīng)該能夠從網(wǎng)上直接給高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)發(fā)送郵件，甚至可以得到他們的電話號(hào)碼。我的全體客戶都有我的手機(jī)號(hào)碼——我可能每隔一陣子才會(huì)收到一個(gè)電話，但是他們知道我一直都在。 

　　以下是應(yīng)該避免的行為： 

　　希望事情有所好轉(zhuǎn)而推遲溝通：盡早盡快給出不好的消息。如果你有所拖延而事情又沒有好轉(zhuǎn)，你就是在損害機(jī)構(gòu)的道德信譽(yù)。 

　　重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤：人們理解人非圣賢孰能無過。 人們所無法接受的是同樣的錯(cuò)誤一再出現(xiàn)。 

　　美化或者夸大問題解決所需的時(shí)間：就問題將會(huì)持續(xù)多長時(shí)間要給客戶最準(zhǔn)確的預(yù)期，而不要說問題“很快”就能得到解決，并希望出現(xiàn)最好的結(jié)局。首先告訴客戶事實(shí)，避免讓他們?cè)俅问绻闶钦\實(shí)的，來日方長你終會(huì)贏得他們的信任，不要承諾超出你能力的事。 

　　責(zé)怪他人或其他企業(yè)：推脫責(zé)任只會(huì)讓客戶更加沮喪。坦誠、透明并勇于承擔(dān)責(zé)任終將能贏得客戶。通過這種方法你就能獲得更多的信任。 

　　讓雇員說出讓他們感覺不舒服的事情：不要讓雇員撒謊或者說他們不相信的話?？蛻舨粫?huì)買賬，最后終會(huì)真相大白。 

　　定義

　　關(guān)于六西格瑪，暫時(shí)沒有明確的定義，在管理專家彼得 S.潘德、羅伯特 P.紐曼、羅蘭 R.卡瓦納合著的《六西格瑪—追求卓越的階梯》一書中，對(duì)六西格瑪管理給予如下定義：一種靈活的綜合性系統(tǒng)方法，通過它獲取、維持、最大化公司的成功。它需要對(duì)顧客需求的理解，對(duì)事實(shí)、數(shù)據(jù)的規(guī)范使用、統(tǒng)計(jì)分析，以及對(duì)管理、改進(jìn)、再發(fā)明業(yè)務(wù)流程的密切關(guān)注。 

　　六西格瑪法聚焦于企業(yè)的流程控制，嚴(yán)格將標(biāo)準(zhǔn)偏差值控制在六西格瑪之內(nèi)，即每一百萬件產(chǎn)品中只有3、4件次品。通過減少流程偏差、提高生產(chǎn)性能、保持生產(chǎn)穩(wěn)定性以及改進(jìn)設(shè)計(jì)系統(tǒng)，來實(shí)現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)。西格瑪值越大，說明流程越接近目標(biāo)。

　　使用六西格瑪管理的好處是：減少成本；提高生產(chǎn)力；增加市場(chǎng)份額；保留顧客；減少周期循環(huán)時(shí)間；減少錯(cuò)誤；改變公司文化；改進(jìn)產(chǎn)品/服務(wù)。

　　來源

　　六西格瑪法由摩托羅拉公司的Mikel Harry開發(fā)，并率先于摩托羅拉公司推廣應(yīng)用。其發(fā)明得益于質(zhì)量管理大師Joseph Juran所做的大量統(tǒng)計(jì)工作。

　　演變

　　20世紀(jì)90年代中期，六西格瑪法被GE成功地從一種質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為追求管理卓越性的跨國企業(yè)最重要的管理培訓(xùn)舉措。其優(yōu)勢(shì)在于注意發(fā)現(xiàn)潛在、隱藏的問題并預(yù)先進(jìn)行處理，不給它發(fā)生的機(jī)會(huì)。 

　　許多知名企業(yè)對(duì)六西格瑪戰(zhàn)略的擴(kuò)展應(yīng)用取得了良好的收益，使得六西格瑪已不再是單純面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理培訓(xùn)方法，而成為一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理培訓(xùn)方法與戰(zhàn)略。

　　應(yīng)用

　　六西格瑪管理具有以下特點(diǎn)： 

　　1) 比以往更廣泛的業(yè)績改進(jìn)視角，強(qiáng)調(diào)從顧客的關(guān)鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略焦點(diǎn)出發(fā)，尋求業(yè)績突破的機(jī)會(huì)，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值； 

　　2) 強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)績和過程的度量，通過度量，提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和水平對(duì)比的平臺(tái)； 

　　3) 提供了業(yè)績改進(jìn)方法。針對(duì)不同的目的與應(yīng)用領(lǐng)域，這種專業(yè)化的改進(jìn)過程包括：六西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)過程改進(jìn)DMAIC流程，六西格瑪設(shè)計(jì)DFSS流程等； 

　　4) 在實(shí)施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”等經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障； 

　　5) 通過確定和實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目，完成過程改進(jìn)項(xiàng)目。每一個(gè)項(xiàng)目的完成時(shí)間在3-6個(gè)月； 

　　6) 明確規(guī)定成功的標(biāo)準(zhǔn)及度量方法，以及對(duì)項(xiàng)目完成人員的獎(jiǎng)勵(lì)； 

　　7) 組織文化的變革是其重要的組成部分。 

　　六西格瑪?shù)膶?shí)施，除了需要明晰公司的管理培訓(xùn)戰(zhàn)略、公司目標(biāo)、跨部門合作以及員工的能力發(fā)展，還要求有效的變革管理以保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。

　　實(shí)施的六個(gè)步驟是：確立需要改進(jìn)的運(yùn)營問題和度量指標(biāo)；建立一支精干的改進(jìn)團(tuán)隊(duì)；辨識(shí)問題的潛在原因；探究根本原因；讓改進(jìn)措施長期化；展示并慶祝改進(jìn)的成果。 

　　案例

　　寶鋼股份展開六西格瑪精益運(yùn)營，圍繞瓶頸工序產(chǎn)能挖潛、重點(diǎn)產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)、成本費(fèi)用降低以及管理業(yè)務(wù)效能效率提升等內(nèi)容，確立了103個(gè)六西格瑪精益運(yùn)營黑帶項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)效2億元。