績(jī)效管理如何促進(jìn)企業(yè)取得更好的績(jī)效，是困擾企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一大難題。我們花了兩年多時(shí)間，對(duì)5000余名職業(yè)經(jīng)理人（80是人力資源干部，20的是其它管理人員）做了一次開放式調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，最困擾他們的管理問題中，前三位的是：第一、績(jī)效考評(píng)；第二、制定激勵(lì)性薪酬方案；第三、各部門經(jīng)理不做績(jī)效管理，也不重視人力資源管理，認(rèn)為人力資源管理是人力資源部門的事，所以，人力資源管理工作很難展開。 

在我們做的另外一個(gè)針對(duì)數(shù)百名企業(yè)雇主的調(diào)查中顯示，老板最大的困擾，第一、員工缺乏忠誠(chéng)度。第二、工資獎(jiǎng)金怎么發(fā)，才能發(fā)揮出最大的激勵(lì)性？第三、如何評(píng)價(jià)員工的績(jī)效/貢獻(xiàn)度？

這兩個(gè)調(diào)查都顯示，績(jī)效管理非常之難。我想，凡是做過的人對(duì)此都會(huì)深有體會(huì)。 

那么，是不是就沒有辦法了呢？或者，怎樣做才能使績(jī)效管理獲得成功呢？ 

總結(jié)多年給企業(yè)做管理顧問及培訓(xùn)輔導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)，我們歸納出“成功績(jī)效管理的1-2-3法則”，在這里同讀者分享。

所謂“成功績(jī)效管理的1-2-3法則”，即一個(gè)核心、兩個(gè)前提、三大關(guān)鍵。下面分別論述：

第一、一個(gè)核心：績(jī)效考核指標(biāo) 

在整個(gè)績(jī)效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標(biāo)來(lái)展開的。所以績(jī)效考核指標(biāo)是一個(gè)核心。在企業(yè)中，績(jī)效管理，是一項(xiàng)非常基礎(chǔ)的工作，目的，就是為了促成各個(gè)崗位把各自的本職工作干好，或者比原來(lái)做得更好。有些公司做了績(jī)效管理方案，方案做得特完美特先進(jìn)，結(jié)果業(yè)績(jī)反不如以前。其實(shí)，管理本沒有什么優(yōu)劣之分，要評(píng)價(jià)一個(gè)績(jī)效方案好與不好，不是說哪個(gè)技術(shù)先進(jìn)、哪個(gè)方案完美，而是看哪個(gè)有效果，那個(gè)更適合這個(gè)企業(yè)。

以績(jī)效考核指標(biāo)為核心，就是要讓我們的老總，讓我們的各部門經(jīng)理以及所有員工，都能夠?qū)⒐镜哪繕?biāo)很切實(shí)地貫徹下去，以致工作更有成效，所以，我們將指標(biāo)體系分為“三級(jí)指標(biāo)體系”——總經(jīng)理的指標(biāo)，部門的指標(biāo)，崗位的指標(biāo)。

三級(jí)指標(biāo)體系，是一個(gè)邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標(biāo)是依據(jù)部門的指標(biāo)分解下來(lái)，部門的指標(biāo)是從總經(jīng)理的指標(biāo)分解下來(lái)，而總經(jīng)理扛了公司的指標(biāo)，扛了整個(gè)公司的任務(wù)，這個(gè)任務(wù)就是要靠各個(gè)部門及員工來(lái)完成。要不然公司還要這些部門，還要養(yǎng)活這些人干嘛？干脆老板一個(gè)人單槍匹馬闖天下得了，因此，一定要把老總的任務(wù)分到給個(gè)人，由他們?nèi)ネ瓿?。將老總指?biāo)分解下來(lái)，從邏輯上看是三級(jí)，當(dāng)然具體操作時(shí)可能是三級(jí)，也可能是五級(jí)。

在這里，總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)確定，老總我今年重點(diǎn)干什么，就要看看公司的戰(zhàn)略是什么？比如公司原來(lái)做財(cái)務(wù)軟件的，財(cái)務(wù)軟件已經(jīng)做得很成功了，在管理軟件上看到了新的商機(jī)。于是今年公司的戰(zhàn)略開始向管理軟件發(fā)展。公司定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，我們除了原先的工作之外，還應(yīng)該做管理軟件的產(chǎn)品研發(fā)。又如，公司在北京，決定在濟(jì)南做一家分公司，濟(jì)南公司在剛設(shè)立的時(shí)候，首先要招團(tuán)隊(duì)，做團(tuán)隊(duì)建設(shè)，還要抓品牌，做渠道建設(shè)。所以根據(jù)戰(zhàn)略，來(lái)定我這個(gè)老總今年的重點(diǎn)是抓什么東西，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)定老總的指標(biāo)。

有一個(gè)案例：一家我的客戶企業(yè)，是個(gè)集團(tuán)公司，20多家分公司，其中廣州分公司的老總張放，是個(gè)公認(rèn)的銷售天才，每年在20幾分公司里面名列前茅；2001年中，為開拓新市場(chǎng)，集團(tuán)在重慶成立了一家分公司，便把他派過去了。他深感責(zé)任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對(duì)下屬的激勵(lì)與培養(yǎng)，形成了一支很好的團(tuán)隊(duì)。一年下來(lái)，他甚至沒休息過一天?？墒?，銷售業(yè)績(jī)居于公司最低。老總說了，你看，考評(píng)出來(lái)的，真是沒辦法，全公司我最重用你，最信任你，但是沒辦法，考評(píng)面前人人平等，當(dāng)初說過了，就要免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職，到第四任（2004年）,重慶分公司的業(yè)績(jī)才開始好轉(zhuǎn)。


你們來(lái)評(píng)價(jià)他，張放冤枉不冤枉？冤枉。到了重慶之后，他一馬當(dāng)先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團(tuán)隊(duì)，但是銷售沒有很高的業(yè)績(jī)?？偣颈阏f了，我不能給你特例啊，給你特例了人家有意見啊，還得考評(píng)面前人人平等，還是得免職。后來(lái)連續(xù)3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢起來(lái)了。好，現(xiàn)在老總可以不免了，繼續(xù)留任。我到后來(lái)才知道，集團(tuán)老總對(duì)于免了的這些干部，其實(shí)很痛心啊。到底問題出在哪里？這重慶第一任老總被免了，到底還是有些問題的，我們可以看出，問題出在，考評(píng)所有分公司老總都是用統(tǒng)一的一個(gè)指標(biāo)——銷售額。

不知道大家有沒有注意到一個(gè)細(xì)節(jié)？“張放招兵買馬，身先士卒，建立了一支很好的隊(duì)伍，建立了渠道?！备鶕?jù)這點(diǎn)，我們可以認(rèn)為，這個(gè)總經(jīng)理不錯(cuò)，很好啊?？墒?，我問大家：公司為什么把他免職了呢？是因?yàn)楣菊J(rèn)為他績(jī)效成績(jī)不好。其實(shí)，剛才我們認(rèn)為他好，是因?yàn)槭怯梦覀兊闹笜?biāo)來(lái)考核他，如果用團(tuán)隊(duì)建設(shè)這個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量這個(gè)分公司經(jīng)理，他的績(jī)效就是好。所以用績(jī)效指標(biāo)不同，就有不同的結(jié)論：用銷售業(yè)績(jī)來(lái)考核他就很差，用團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)考核他就很好。

所以，第一個(gè)結(jié)論，考核指標(biāo)是什么，將會(huì)大大影響考評(píng)成績(jī)和結(jié)果。那就有人問了，那公司為什么要不同的額度來(lái)考核他。那是錯(cuò)的，那你覺得該怎么定？根據(jù)目標(biāo)來(lái)制定指標(biāo)。當(dāng)重慶分公司剛設(shè)立時(shí)，其階段性的目標(biāo)是什么？建立分公司最開始的目標(biāo)，就是建立團(tuán)隊(duì)，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個(gè)階段下，我們要根據(jù)這個(gè)目標(biāo)來(lái)定指標(biāo)。當(dāng)然，利潤(rùn)仍然是一個(gè)重要指標(biāo)，畢竟，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說，辦企業(yè)不要利潤(rùn)，要么老總有毛病，要么就是慈善機(jī)構(gòu)。不過，在這個(gè)案例中，利潤(rùn)這個(gè)指標(biāo)在現(xiàn)階段沒有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖?？傊?，總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)定。

第二個(gè)，總經(jīng)理是為各級(jí)干部親自制定指標(biāo)，或者指導(dǎo)下屬來(lái)定指標(biāo)，人力資源部和其它部門，都不能代勞，他們干不了。老總自己訂目標(biāo)的過程，就是理清思路的過程，是集中精力下達(dá)任務(wù)、溝通績(jī)效的過程，也是一個(gè)修改戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，所以，其它人不能代勞。指標(biāo)問題是一個(gè)非常復(fù)雜的問題，需要持續(xù)改進(jìn)，要花大力氣來(lái)建設(shè)的，所以我們做指標(biāo)的時(shí)候，要不斷的根據(jù)新情況來(lái)制定新的指標(biāo)。以上論述為績(jī)效管理中的“一個(gè)核心”。

兩大前提： 

不是說任何企業(yè)都可以做績(jī)效管理。 

經(jīng)常有客戶打電話或者發(fā)郵件找我，“曹博士，我們公司準(zhǔn)備做績(jī)效管理體系，來(lái)幫我們做，跟我們合作吧！” 

我說：“可以啊，不過首先，得問你個(gè)問題，你們現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰不清晰？有沒有書面化？有沒有大家/全公司一致認(rèn)同？” 

他答：“這個(gè)目標(biāo)，是有的，老總跟我們談過，不過好像也不是太清晰，我們有的知道，有的不知道?！?nbsp;

我說：“你先別著急做績(jī)效管理體系，公司首先應(yīng)該要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并建立相應(yīng)的體系出來(lái)。我的第二個(gè)問題，你們現(xiàn)在各個(gè)崗位的職責(zé)明確不明確？清晰不清晰？” 

他答：“也不是很明確”。 

我說，那你先把組織架構(gòu)傳過來(lái)。傳來(lái)后，我說你再把你們的崗位職責(zé)傳過來(lái)，他說，“我們現(xiàn)在沒有崗位職責(zé)，大家反正都知道這個(gè)概念的，人力資源部干人力資源部的事，財(cái)務(wù)部干財(cái)務(wù)部的事，銷售部干銷售的事?！?nbsp;

其實(shí)，企業(yè)要明確職責(zé)，有一套工具和模版，不是那么簡(jiǎn)單。甚至，企業(yè)應(yīng)該把流程建立起來(lái)，尤其是主要的、核心的作業(yè)流程。

績(jī)效考核，考什么呢？就考員工有沒有按這個(gè)流程做？就是看他的職責(zé)，這就很清楚。這也不是很難。同時(shí)，像剛才那個(gè)案例，如果沒有把重慶分公司的目標(biāo)弄清楚，我們?nèi)魏我粋€(gè)業(yè)務(wù)單元，事業(yè)部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標(biāo)都沒有建立情況下，你說要考核，又能考核什么東西？這是兩大前提，沒有前提就去做績(jī)效管理，往往費(fèi)力不討好，與預(yù)期的結(jié)果相去甚遠(yuǎn)。

三大關(guān)鍵： 

我有一個(gè)客戶，是家集團(tuán)公司，總部在美國(guó)，歐洲、加拿大、臺(tái)北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，這企業(yè)做的績(jī)效管理就做得非常不錯(cuò)。那他們的訣竅在哪里？其實(shí)沒有什么訣竅，就是董事長(zhǎng)非常重視，對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)定得非常清晰：為了國(guó)際全球化經(jīng)濟(jì)，中國(guó)制造而振興。非常不錯(cuò)，根據(jù)這個(gè)目標(biāo)，公司的總經(jīng)理，要根據(jù)這個(gè)來(lái)制定其個(gè)人目標(biāo)。

　　通過冷靜思考，不僅能讓您在擇業(yè)時(shí)更為理性，還能幫助您在面試時(shí)坦然面對(duì)主考官，自然容易求得一份滿意的工作。職場(chǎng)人士最忌諱的四種跳槽。

　　一、隨意改行，盲目跟潮。

　　沒有一個(gè)行業(yè)是永遠(yuǎn)的熱門。不考慮自身專長(zhǎng)和興趣，即使應(yīng)聘成功，也難以長(zhǎng)久。何況每一次換行都必須從新手做起，知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)難以積累，也很難成為行業(yè)的佼佼者。如果到了四十歲還沒有在某個(gè)行業(yè)里開拓出一片天地，那么跳槽就業(yè)將會(huì)變得比較艱難。這里還要提醒廣大的應(yīng)屆畢業(yè)生，不要輕易放棄自己的專業(yè)，畢竟學(xué)以致用者輕車熟路，較非專業(yè)者容易上手得多。隨意改行意味著沒有職業(yè)目標(biāo)，難有發(fā)展。

　　二、不加分析，盲目聽信。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，約有50的跳槽是為了追求高薪。通過跳槽能讓薪資上個(gè)臺(tái)階固然是好，可是為了一兩百塊跳槽就顯得過于草率?，F(xiàn)在很多中介或公司在招聘的時(shí)候說得花好稻好，可是工作后才發(fā)現(xiàn)被騙。比如在“年薪”上作文章，在“四金”上“搗糨糊”等等，花樣百出，不一而足。求職者如果不加分析，就會(huì)輕易入甕。有的人在跳槽時(shí)只盯住薪資，不考慮自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，更是得不償失。盲目聽信者往往會(huì)迅速再次跳槽，進(jìn)入惡性循環(huán)。企業(yè)認(rèn)為這樣得求職者做事草率，難堪大用。

　　三、意氣用事，盲目跳槽。

　　有些人僅僅因?yàn)橐稽c(diǎn)小事與上司或同事意見不和，便“一紙休書”，“掛印而去”。這樣的人情商一般高不到哪兒去，更缺乏溝通能力和團(tuán)隊(duì)精神，換了環(huán)境也難有作為，反易成為老單位同事的笑柄。企業(yè)一般也不愿招聘。

　　四、急于求成，盲進(jìn)忙出。

　　幾乎每個(gè)人都希望在工作中能迅速得到晉升。有志向是好的，但是急于求成就不行了。急于求成者往往“欲速則不達(dá)”。一位曾在金貿(mào)大廈工作過的人事告訴筆者，金貿(mào)大廈最后晉升到高層管理位置的并非當(dāng)初能力最強(qiáng)者，而是能堅(jiān)持留到最后的人。經(jīng)驗(yàn)和能力都需要日積月累。來(lái)到新的環(huán)境，光是獲得領(lǐng)導(dǎo)和周圍同事認(rèn)同就不是一天兩天的事，晉升機(jī)會(huì)的獲得更需要耐心。因此，現(xiàn)代成功學(xué)認(rèn)為成功更多的取決于情商和逆境商，而非傳統(tǒng)意義上的智商了。要把潛力轉(zhuǎn)化為能力，實(shí)力轉(zhuǎn)化為地位，切忌急于求成，頻繁跳槽，況且好企業(yè)一般都比較看重員工的忠誠(chéng)度，頻繁跳槽乃大忌也。

　　那么，要怎樣做才能通過跳槽求得一份滿意的工作呢？這里提幾個(gè)問題，建議讀者在有意跳槽前認(rèn)真思考：

　　1、10年甚至20年后我的職業(yè)目標(biāo)是什么？我現(xiàn)在又處在哪個(gè)階段？我準(zhǔn)備如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？

　　2、我的優(yōu)勢(shì)在哪里？我的特長(zhǎng)有哪些？我的興趣是什么？我準(zhǔn)備在今后的工作中如何利用和發(fā)揮它們？

　　3、我的工作經(jīng)歷對(duì)下一個(gè)求職目標(biāo)有什么幫助？我還有哪些欠缺？