境外上市備忘錄十
在第二批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成規(guī)模境外上市的同時，傳統(tǒng)行業(yè)的民企也在2004-2006年間迎來了境外上市的高峰期，并且誕生了一批非互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的明星企業(yè)。比如，蒙牛乳業(yè)、分眾傳媒、無錫尚德、玖龍紙業(yè)、新東方、如家等等。如果說互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)境外上市的推動力量是外資VC的話，這批明星型傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)境外上市的推動力量便是外資PE。
2000年之后，外資PE開始逐漸成規(guī)模的進入中國尋找投資項目。由于傳統(tǒng)行業(yè)需要的資金量，往往高于一般VC的投資額度，境外PE便順理成章地成了接盤者。繼早期華平投資亞信、ING投資創(chuàng)維小試身手之后，高盛、摩根士丹利、凱雷、鼎暉、3i、英聯(lián)等PE機構(gòu)，陸續(xù)出現(xiàn)在了中國民營企業(yè)的股東名單中。
比如，高盛投資中芯國際、高盛和英聯(lián)投資無錫尚德；摩根士丹利和鼎暉投資蒙牛乳業(yè)、永樂電器；高盛和3i投資分眾傳媒；高盛和鼎暉投資雨潤食品；新加坡Tetrad和鼎暉投資李寧；美國老虎基金投資新東方等等。這些都是數(shù)千萬甚至數(shù)億美元的投資額度。
2002年及2003年，摩根士丹利拉著鼎暉、英聯(lián)兩個小兄弟，先后兩輪投資蒙牛6100萬美元，并通過這個案例公眾知曉了一個日后極具知名度的詞匯——“對賭協(xié)議”[1]。
根據(jù)摩根士丹利等PE方和蒙牛創(chuàng)業(yè)股東牛根生方簽訂的對賭協(xié)議，雙方約定，從2003 年～2006 年，蒙牛乳業(yè)的復(fù)合年增長率不低于50%。若達不到，牛根生方面將以象征性代價出讓7830萬股票（上限）給PE方面；如果業(yè)績增長超過目標，PE方面同樣要拿出自己的相應(yīng)股份獎勵給牛根生方面。
蒙牛在2003年和2004年連續(xù)實現(xiàn)了194%和94%的凈利潤增長，遠遠超過雙方約定的目標，因而雙方于2005年4月終止了對賭協(xié)議，并且PE方面最終支付了6261萬股股票給牛根生方面。
其實，對賭并無輸贏之分，只是基于企業(yè)現(xiàn)金流折現(xiàn)而進行的價值調(diào)整。PE方貌似輸?shù)袅斯煞?，但是隨著2004年6月10日蒙牛的香港上市，其手持的股份借助企業(yè)估值的提升，同樣獲得了巨額的回報。
蒙牛日后大規(guī)模的擴張以及和伊利之間的雙雄爭霸，無疑離不開這6100萬美元的股權(quán)融資的支持。當(dāng)然，蒙牛會選擇摩根士丹利這樣的外資PE，還有其他考量因素。融資之后的牛根生透露了自己的心機：“假設(shè)我們想到香港、華爾街，或者新加坡上市，誰認識蒙牛?。康谴蠹叶颊J識摩根士丹利，所以錢的作用不僅是金額問題，更是質(zhì)量問題?！?/p>
隨著2005年12月15日無錫尚德的紐約上市，又一位新首富誕生了——施正榮，而他日后常被人戲稱為“新首富，政府造”。
當(dāng)年創(chuàng)業(yè)之時，施正榮缺少啟動資金，無錫市政府通過行政力量，為尚德拉來了8家國企股東[2]，共出資600萬美元，占75%股權(quán)；施正榮自己以40萬美元自有資金，加上160萬美元的技術(shù)參股，持股25%。
而日后為了擺脫“國有控股”的體制束縛，施正榮試圖讓國企股東退出。但那時尚德已是一塊肥肉，國企股東哪里愿意松口。為此，施正榮不惜表態(tài)說，“他們不退我退，什么股票、公司都不要了”。最終在市政府的主持之下，說服了八家國企股東集體退股，而施正榮付出的代價便是他們當(dāng)初入股金額的十倍。
施正榮回購股份的資金，則是來自境外的6700萬美元的過橋貸款。完成回購之后，高盛、英聯(lián)、普凱等PE投資機構(gòu)旋即入股8000萬美元，并繼而推動尚德在紐交所上市。
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[1]對賭協(xié)議的正式名稱為“估值調(diào)整機制”，是指投資者與融資者對于企業(yè)未來經(jīng)營績效的不確定性“暫不爭議”，而是約定：根據(jù)運營的實際績效調(diào)整企業(yè)的估值，從而重新劃定雙方的股權(quán)比例。
[2] 這8家國有股東分別是：無錫市國聯(lián)信托投資有限公司、無錫高新技術(shù)風(fēng)險投資股份有限公司、江蘇小天鵝集團有限公司、上海寶來投資管理有限公司、無錫水星集團有限公司、無錫市創(chuàng)業(yè)投資有限責(zé)任公司、無錫市科達創(chuàng)新投資有限公司、無錫山禾集團有限公司
銷售副總裁是公司中最重要的人物之一，因為這個人負責(zé)一個組織的最重要的資產(chǎn)：客戶以及由客戶帶來的收入。然而，招聘新銷售副總裁的高層領(lǐng)導(dǎo)團隊，往往是擁有財務(wù)、市場營銷、工程和制造等各種背景的人員集合。因為他們通常缺乏銷售領(lǐng)域的深層專業(yè)知識，領(lǐng)導(dǎo)團隊的成員很可能不會選擇適合自己公司特定銷售環(huán)境的恰當(dāng)人選。
以下兩點就是高管團隊在選擇銷售副總裁時應(yīng)該考慮的重要因素。
銷售管理風(fēng)格
在我20年的銷售職業(yè)生涯中，擔(dān)任過從銷售人員到銷售副總裁的各種職務(wù)，期間，我有機會與很多不同類型的銷售領(lǐng)導(dǎo)者合作。在過去10年中，身為銷售培訓(xùn)顧問和南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院（Marshall School of Business，USC）的兼職教授，我有機會研究近一千位銷售副總裁的銷售管理風(fēng)格，并從中發(fā)現(xiàn)他們共有五種常見類型：導(dǎo)師型（mentor）、表現(xiàn)型（expressive）、警官型（sergeant）、過于自信型（overconfident）以及事必躬親型（micromanager）。
導(dǎo)師型人物是充滿個人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者和銷售專家，他們評價自己的成功的標準是：超過收入目標，營造讓整個團隊取得成功的環(huán)境。導(dǎo)師型領(lǐng)導(dǎo)者往往采用“不插手”的管理風(fēng)格，對“顧問式銷售”（consultative selling）（也稱為“咨詢式銷售”，指銷售人員以專業(yè)銷售技巧進行產(chǎn)品介紹的同時，運用分析能力、綜合能力、實踐能力、創(chuàng)造能力、說服能力滿足客戶的要求，并預(yù)見客戶的未來需求，提出積極建議的銷售方法?！g者注）策略篤信不疑。
表現(xiàn)型經(jīng)理令人著迷，擅長社交，他們擁有讓人輕松自在的稟賦。平淡的工作會讓他們感到厭煩，因為他們更愿意與銷售代表并肩作戰(zhàn)，共同完成大宗交易。
警官型銷售領(lǐng)導(dǎo)者對自己的團隊極為忠誠，也許大大超過他們個人對公司的忠誠。他們工作勤勉，經(jīng)常擔(dān)心自己的“部隊”是否一切良好。
過于自信的管理者，從謙遜的角度來說與警官型領(lǐng)導(dǎo)者正好相反。他們善于組建一支由擁有超強意志力和堅韌不拔精神的驍勇善戰(zhàn)的斗士構(gòu)成的銷售團隊。
事必躬親型經(jīng)理的工作有條不紊、方法得當(dāng)，對公司擁有強烈的責(zé)任感。他們會聘任那些能一絲不茍地實施自己指令的銷售人員。
擁有不同管理風(fēng)格的銷售副總裁，會通過聘用他們那種“類型”的銷售人員，通過構(gòu)建基于自己信念的文化，而營造一個獨特的銷售環(huán)境。你的銷售情境是需要那種了解每一樁交易的細節(jié)、事必躬親的經(jīng)理呢，還是需要以身作則、權(quán)威式的導(dǎo)師型經(jīng)理呢，亦或是一位對擊敗主要競爭對手極為自信的領(lǐng)導(dǎo)者？
銷售組織的階段
大部分公司在挑選過程中的關(guān)注焦點，都是候選者擁有的本行業(yè)專業(yè)知識、工作經(jīng)驗以及工作業(yè)績。他們認為，如果他或她很清楚本行業(yè)的技術(shù)術(shù)語，而且擁有深厚的商業(yè)關(guān)系，就是個理想的人選。雖然假設(shè)一個人的歷史是其未來表現(xiàn)的良好指標，這再正常不過了，不過，很多公司都痛楚地發(fā)現(xiàn)，這種假設(shè)并不一定正確。在一家公司取得成功的副總裁，卻可能在另一家公司一敗涂地。令人遺憾的是，大部分公司都沒有認真考慮自己的銷售組織所處的階段。
每一個銷售組織都可以根據(jù)其規(guī)模（小型、中型以及大型）以及是處于“構(gòu)建”、“競爭”、“維持”還是“精煉”階段來分類。
在構(gòu)建階段，為了進入市場，組織會增設(shè)新的銷售團隊和新產(chǎn)品線。在競爭階段，銷售組織會忙于與各路敵軍展開日常肉搏戰(zhàn)。而當(dāng)產(chǎn)品的市場空間已經(jīng)成熟，競爭對手之間的市場份額已趨于穩(wěn)定時，銷售組織便進入了維持階段。當(dāng)公司經(jīng)過了效率和銷售效能的引爆點（tipping point）之后，銷售組織便進入了精煉階段。
運作一個處于競爭階段、銷售額為5，000萬美元的中等銷售部門，與領(lǐng)導(dǎo)一個處于維持階段、有10億美元銷售額的銷售組織，所需的技巧是有很大差別的。精煉一個效率低下的組織需要特定的管理風(fēng)格。沒有什么組織的銷售領(lǐng)導(dǎo)者比初創(chuàng)企業(yè)的銷售領(lǐng)導(dǎo)者更具影響力的了，在這類組織中，銷售副總裁必須單**匹馬地構(gòu)建銷售模式、組建銷售團隊，而且要親自說服客戶前來購買。
銷售組織是你公司的文化、專業(yè)技能以及發(fā)展階段的反映。銷售副總裁扮演著決定公司成功的重要角色。因此，一開始就招聘到“完美”的銷售副總裁是至關(guān)重要的。
作者：史蒂夫·馬丁（Steve W. Martin），在南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院（Marshall School of Business，USC）講授銷售戰(zhàn)略學(xué)。最近，他以自己20年的成功銷售生涯為基礎(chǔ)，撰寫了一本關(guān)于銷售神經(jīng)語言學(xué)的最新著作，名為《舉足輕重的銷售心理學(xué)》（Heavy Hitter Sales Psychology）。
翻譯：魯剛偉
11月17日下午，由東莞市經(jīng)濟與信息化局、厚街鎮(zhèn)人民政府主辦，東莞名家具俱樂部和香港家私協(xié)會承辦的中國家具業(yè)新領(lǐng)軍者年會暨第三屆中國家具產(chǎn)業(yè)（東莞）高峰論壇在東莞市厚街舉行。香港家私協(xié)會主席張呈峰、東莞名家具俱樂部理事長尹成枝、紅星美凱龍董事長 車建新出席了此次活動。
年會上，香港中文大學(xué)教授郎咸平郎咸平以“開啟大變局時代的新動力”為主題，向近千名來自珠三角的家具企業(yè)家解讀當(dāng)前經(jīng)濟形勢。郎咸平認為，“現(xiàn)在新一輪市場調(diào)整下，疲軟的海外市場和還沒有刺激起來的內(nèi)需醞釀著嚴重的產(chǎn)能過剩危機” ，而到場的企業(yè)家則在接下來的高峰論壇中，以市場的現(xiàn)狀駁斥郎教授的觀點，現(xiàn)場氣氛十分熱烈。
郎咸平教授演講中
“開啟大變局時代的新動力”主題演講
中國家具產(chǎn)業(yè)高峰論壇