精神錯(cuò)亂的定義諷刺點(diǎn)說(shuō)就是反復(fù)地做同一件事而期望得到不同的結(jié)果。按照這個(gè)定義，我所知道的每一個(gè)公司都是瘋子。我們都目睹過(guò)不少公司填無(wú)底洞。奧爾茲莫比爾汽車品牌在被埋葬的幾年之前就已經(jīng)是僵尸。企業(yè)削減成本或改變企業(yè)文化常常會(huì)有“以前這個(gè)方法失敗了，讓我們以同樣的方式再做一次”的癥狀。誰(shuí)能告訴我時(shí)代公司嘗試每8年或10年重組同一廣告銷售團(tuán)隊(duì)，然后放棄是為什么。泡沫、沖洗、重復(fù)：洗發(fā)水的成功公式也適用于管理。

    導(dǎo)致策略錯(cuò)亂的根本原因是什么？下邊有三種假說(shuō)，每一種都有出處： 

    •    領(lǐng)導(dǎo)失?。杭?#8226;柯林斯（Jim Collins）在其《強(qiáng)勢(shì)如何衰落》（How the Mighty Fall）一書中寫到，傲慢和自滿導(dǎo)致個(gè)人逐漸下滑，而相反在他的公式中謙遜和意志使公司的領(lǐng)導(dǎo)更成功。吉姆認(rèn)為成功和失敗的根本原因主要在于個(gè)人。 

    •    組織慣性：倫敦商學(xué)院的一位教授，同時(shí)也是一部好書《成功不墜》    （Why Good Companies Go Bad and How Great Managers Remake Them）的作者唐納德•蘇爾（Donald Sull）稱企業(yè)已經(jīng)形成慣性。蘇爾大學(xué)時(shí)學(xué)的為政府管理專業(yè)，他把這些愚蠢的做法看做是組織生命中固有的：現(xiàn)實(shí)是強(qiáng)悍的，正如馬基雅弗利（Machiavelli）在很久前所說(shuō)，任何一個(gè)管理者都知道獲取預(yù)算重復(fù)過(guò)去的錯(cuò)誤比獲得對(duì)未知未來(lái)的支持更容易。 

    •    經(jīng)濟(jì)力量：克萊頓•克里斯坦森（Clayton Christensen）在其《創(chuàng)新的窘境》一書中強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)如何不可避免地向暴發(fā)戶們暴漏公司的問(wèn)題：你為客戶提供越好的服務(wù)，你就越是可能被創(chuàng)新毀于一旦，你的“足夠好的產(chǎn)品”會(huì)徹底擊敗你?？巳R對(duì)發(fā)展中國(guó)家的經(jīng)濟(jì)具有濃厚興趣，曾接受過(guò)經(jīng)濟(jì)學(xué)家訓(xùn)練。一只大象的每一條腿都不同：如果你太重視核心業(yè)務(wù)，你正在冒險(xiǎn)給自己挖一個(gè)坑。不管機(jī)制是心理上的、社會(huì)上的還是技術(shù)上的，效果是一樣的。看起來(lái)是極其不可避免的：結(jié)合他們的見(jiàn)解，建議企業(yè)要生存就必須將人的本性、團(tuán)隊(duì)力量和營(yíng)銷力量相結(jié)合。 

    如果導(dǎo)致公司策略混亂的理由有很多，那么必須徹底根除。這些問(wèn)題不是雇傭新領(lǐng)導(dǎo)人、設(shè)計(jì)一個(gè)美妙的重組或是尋找一種新的戰(zhàn)略定位（例如，讓你的核心業(yè)務(wù)在一片藍(lán)色的大海上航行）能解決的。但你需要找到一種方法來(lái)重塑自我、重塑你的王國(guó)和重塑你的經(jīng)濟(jì)，這樣他們才能夠融合，這樣他們才能創(chuàng)造更多的動(dòng)力而不是逐漸消退。人們渴望增長(zhǎng)，不止是自我擴(kuò)張。組織機(jī)構(gòu)喜歡清晰明確。市場(chǎng)營(yíng)銷喜歡創(chuàng)新。（“新”永遠(yuǎn)都是廣告中最強(qiáng)有力的詞匯。）正如管理大師鮑勃•迪倫（Bob Dylan）所說(shuō)的，“不是忙著出生，就是忙著死亡”。 

    如果制定策略時(shí)能夠?qū)⒛芰ψ鳛槠涑霭l(fā)點(diǎn)，那么這些事情就可以匯集到一起。這樣就不是從市場(chǎng)上退回來(lái)——“哪里有錢賺？讓我們?nèi)ベ嵃?！”制定策略?yīng)該先了解我們自己，我們能做什么。你想要的是我們?cè)鯓幼龊煤褪袌?chǎng)需要之間的有建設(shè)性意義的頻繁對(duì)話。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，策略在定位的同時(shí)也需要識(shí)別。如果你了解自己的情況并知道你想要做什么，那么重復(fù)就不是精神錯(cuò)亂了：這是熟能生巧。