2010 中國最佳CEO
時光荏苒，又到了將向2010年說“再見”的時候了。這一年，經過金融危機洗禮和歷練的中國企業(yè)和CEO們，既有迎難而上取得不俗成就的喜悅，也有雄心勃勃勇往直前的氣概。
這一年，不少CEO帶領企業(yè)在復雜多變的經營環(huán)境中取得了前所未有的優(yōu)秀業(yè)績，并以高度的社會責任感和優(yōu)秀的創(chuàng)新精神，使企業(yè)品牌熠熠生輝，個人品牌也被越擦越亮。他們是中國商界的耀眼明星，是推動中國經濟進步的脊梁！
這是《經理人》雜志第五個年度對CEO的年度表現(xiàn)進行綜合評選。評選過程中，我們廣泛涉獵了各個行業(yè)的典型企業(yè)及其CEO的多維表現(xiàn)。評選的主要維度包括最近3年的公司業(yè)績、領導力與創(chuàng)新、社會責任等。我們分別評選出年度“中國最佳CEO”、“最出色女CEO”、“最具影響力跨國公司CEO”。此外，針對某些CEO因為企業(yè)經營需要或者個人原因而表現(xiàn)出位的現(xiàn)象，我們還評選出了“2010最出位CEO”。CEO范圍包括在公司擔任總裁、總經理、 CEO等職位的企業(yè)領導者。
我們的評選從今年9月開始，歷時兩月，在此期間，《經理人》編輯部遴選了各個行業(yè)的上千名CEO，尋找他們在領導力、創(chuàng)新力、影響力和責任感等方面的典型事跡，并進行綜合評價，表現(xiàn)最優(yōu)者成為最終的入選者。
業(yè)績凸顯領導力
一家企業(yè)之所以成功，首先是這家企業(yè)創(chuàng)造了優(yōu)秀業(yè)績；一個CEO之所以出眾，也是他領導企業(yè)創(chuàng)造出了不凡業(yè)績。因此，我們把能否創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績作為評價CEO領導力的具體詮釋之一，也是他能入選“最佳CEO”的首要前提。在接受金融危機大考的這三年中，能帶領企業(yè)獲得很高的利潤并且持續(xù)強勁成長，業(yè)績不斷刷新，是“2010最佳CEO”們的共同表現(xiàn)。
打工打成億萬富翁的方洪波，帶領美的管理團隊攜手共進，在空調、冰箱和洗衣機領域不斷拓展國內市場，并且前瞻性地在國際市場堅持國際化、本土化布局，不斷鞏固美的在當?shù)厥袌龅慕M織能力和競爭優(yōu)勢。2010年，美的銷售收入有望突破1100億元，其中海外業(yè)務收入有望達到55億美元。與此同時，美的集團不斷拓展海外發(fā)展思路，強化與國際知名家電巨頭的戰(zhàn)略聯(lián)合，完善海外制造布局和市場布局。今年5月，美的電器收購埃及Miraco公司股權，不但獲得了在埃及發(fā)展產品、品牌及市場的機會，同時也為美的在非洲、中東和南歐的整合推廣提供了優(yōu)質平臺。美的電器董事局主席兼CEO方洪波的領袖氣質，在這些目標的不斷實現(xiàn)中展露無遺。
創(chuàng)新成就輝煌
沒有敢為天下先的氣度，就不敢第一個吃螃蟹。而這種氣度靠什么作支撐？靠CEO們博大的胸襟和勃勃的激情，更靠CEO及其企業(yè)優(yōu)秀的創(chuàng)新能力?！督浝砣恕吩u選出的“2010最佳CEO”，個個都是創(chuàng)新的典范，是帶領企業(yè)勇往直前的急先鋒。他們的激情感染著員工，感染著社會，他們的魅力吸引著越來越多的人將企業(yè)的發(fā)展視為自己的事業(yè)，他們也因此得到員工的擁戴和企業(yè)界的尊重。
浙江吉利控股集團董事長李書福在外界質疑聲中，打破世俗成見，創(chuàng)造屬于自己的商業(yè)邏輯。2010年3月，他在瑞典哥德堡正式宣布以18億美元全資收購沃爾沃；8月，他又宣布完成對沃爾沃全部股權收購。不按常理出牌的他，要讓民營企業(yè)吉利借道沃爾沃進入世界豪華車的舞臺，為中國汽車自主品牌重新書寫歷史。在全球為之嘩然之聲中，我們期待他能為吉利及其自己創(chuàng)造“蛇吞象”的商業(yè)奇跡。
影響力不斷加分
入選《經理人》“2010中國最佳CEO”者本身就在中國商界具有強大的影響力，而且，他們的影響力不僅局限于本企業(yè)本行業(yè)，還輻射到其他相關產業(yè)；他們的影響力也不僅意味著財富和權力，還意味著優(yōu)秀的突破力和創(chuàng)新力，意味著不斷突破的勇氣和遠見卓識。2010年企業(yè)和個人的優(yōu)秀表現(xiàn)，使其影響力再度加分。
宗慶后領導的娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產企業(yè)。2010年，宗慶后榮登三重中國首富—3月中旬，福布斯全球富豪排行榜中國大陸新首富；10 月上旬，胡潤百富榜中國首富；10月底福布斯中國富豪榜他再次成為中國大陸首富?！笆赘弧奔仁莻€人財富的實力展現(xiàn)，更是宗慶后社會影響力的集中折射。被稱為國內飲料界“常青樹”的娃哈哈，其飲料產量、銷售收入、利稅、利潤等指標連續(xù)12年位居中國飲料行業(yè)首位，他的公司在2009年的收入和利潤分別達到 432億元和87億元。2010年，娃哈哈集團的總銷售額計劃是700億元。
擔當升華責任
擔當意味著責任，擔當意味著付出與收獲。為企業(yè)的生產經營盡職盡責，也為員工幸福和社會環(huán)境的和諧盡職盡責，這是入選《經理人》“2010中國最佳CEO”的共同特征。
在阿里巴巴集團董事局主席馬云看來，社會責任不是一個口號，要將它變成一種商業(yè)模式，要關注自己、關注員工、關注客戶和環(huán)境。他的目標是：在未來的幾年里，專注電子商務領域的發(fā)展，再打造出1000家中小企業(yè)，創(chuàng)造1億個就業(yè)機會和10億個消費者。他希望借助互聯(lián)網和電子商務平臺，所有的小企業(yè)可以跟任何大型企業(yè)進行競爭，也希望消費者能夠享受真正的物廉價美的產品。
2010年3月，淘寶網對外宣布，向全球開放淘寶數(shù)據(jù)，讓合作伙伴和消費者與之共享其海量原始數(shù)據(jù)。馬云的這種舉動被認為是一次開放的革命，因為它開放商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，顛覆了封閉的商業(yè)模式，促使網上零售市場信息完全透明化，能有效地幫助小企業(yè)提升市場快速反應能力，促進整個網購市場的進一步繁榮。
2010中國最佳CEO
馬云：阿里巴巴CEO
入選理由
不獨享，敢于以開放的胸襟與人分享市場成果，成為推動業(yè)內共同進步的一面旗幟。
典型事跡
2010年3月，推出全球最大的采購批發(fā)市場1688.com，聚焦小企業(yè)采購批發(fā)難問題，提升小企業(yè)的競爭力；宣布面向全球開放淘寶數(shù)據(jù)，打破封閉的商業(yè)模式，促使網上零售市場信息完全透明化，有效地幫助小企業(yè)提升市場快速反應能力，被認為是一次開放的革命。
主要成就
截至2010年6月30日，阿里巴巴的付費會員達到712867名，較2009年第二季度末上升34.1%。2010年上半年，營業(yè)收入25.86 億元，同比增長49%。2500萬元專項基金支援青川，向玉樹捐贈2500萬元。宣布從2010年起，把年度收入的0.3%撥作環(huán)保基金。
方洪波：廣東美的電器股份有限公司董事局主席兼CEO
入選理由
集團銷售收入首度邁過千億大關，為向世界級企業(yè)發(fā)展奠定了堅實的物質基礎。
典型事跡
帶領美的在空調、冰箱、洗衣機等領域全面確立業(yè)內領先地位。近5年，銷售增長持續(xù)超過?30%。
主要成就
2010年1?9月，美的營收571.59億元，同比增長60.31%，凈利潤27.19億元，同比增長75.29%。截至2010年10月，銷售收入突破1000億元，成為國內第二個年銷售收入過千億元的“家電航母”。截至2010上半年，美的集團捐助累計超過2.2億元。
向文波：三一重工總裁
入選理由
夯實國內市場地位，大踏步邁向國際市場，使國內外兩個市場一起迸發(fā)。
典型事跡
2010年1?9月，三一挖掘機銷量突破9000臺，銷售增速行業(yè)第一。積極開拓全球市場，在海外擁有30家子公司，140多個辦事處，在印度、美國、德國、巴西相繼建設研發(fā)制造基地，建成15個物流中心，以配件倉庫為核心的物流體系和服務支持系統(tǒng)基本形成，業(yè)務覆蓋150個國家。
主要成就
用創(chuàng)新理念，帶領三一在混凝土機械、樁工機械、履帶起重機方面成為國內第一，混凝土泵車全面取代進口，國內市場占有率達57%，且連續(xù)多年產銷量居全球第一。將銷售收入的5%?7%用于研發(fā)，申請專利2040項。2010年1?9?月，營?’259.04億元。
張瑞敏：海爾集團CEO
入選理由
中國最具獨創(chuàng)管理思想并使之付諸實踐的人，讓企業(yè)文化有機融入企業(yè)管理，讓與時俱進的管理變革轉化為市場競爭力。
典型事跡
推行商業(yè)模式、企業(yè)運營模式轉型與再造，以及“人單合一”；推出意式三門冰箱、六門冰箱、法式對開門冰箱、無氟變頻空調等，產品持續(xù)領先，且中高端產品銷售占比不斷提升。
主要成就
海爾成為國內首個年銷售收入突破千億元的家電集團。2010年1?9月，青島海爾實現(xiàn)營收454.31億元，同比增長33.25%，凈利潤20.9億元，同比增長46.58%。2010年4月，海爾集團向玉樹災區(qū)捐款1200萬元。[NextPage]
丁世忠：安踏體育用品有限公司董事會主席兼CEO
入選理由
大干快上，全面出擊，借重創(chuàng)新策略向業(yè)界巔峰寶座邁進。
典型事跡
2010年在中國大陸的銷售額有望超過李寧，成為中國本土體育用品第一品牌。其運動鞋市場占有率綜合指數(shù)連續(xù)多年位居中國第一。截至2010年6月31日，安踏品牌門店數(shù)達到7052家，分銷網絡保持業(yè)內領先優(yōu)勢。成功利用社交媒體營銷，將熱門事件融入產品設計；在淘寶網建立官方旗艦網店，積極拓展電子商務市?場。
主要成就
安踏2010年前二季度實現(xiàn)營收34.5億元，同比增長22.6%，凈利潤7.6億元，同比增長25.0%。2009年全年捐贈1158萬元，2010年向青海玉樹災區(qū)捐贈款物500萬元。
馬蔚華：招商銀行行長
入選理由
具有優(yōu)秀的領導力。在服務、創(chuàng)新、穩(wěn)健的核心價值觀基礎上，堅持效益、質量、規(guī)模、結構協(xié)調發(fā)展，始終保持業(yè)內革新先鋒本色。
典型事跡
推進招行二次轉型，經營方式向內涵集約型轉變，強力提升資本效益，凈利潤大幅增長。風險管理被業(yè)界稱道，截至2010年9月底，不良貸款率為0.64%。
率先實施經營戰(zhàn)略調整，發(fā)展零售業(yè)務、中間業(yè)務和中小企業(yè)業(yè)務，形成不同于同業(yè)的業(yè)務結構與經營特色?？玢y行現(xiàn)金管理在國內同業(yè)首開先?河。
主要成就
2010年前三季度，招商銀行實現(xiàn)營收512.98億元，其中凈利息收入408.69億元，同比增長40.89%，凈利潤205.85億元，同比增長57.40%。積極回饋社會，在扶貧、環(huán)保、教育和救災等方面有良好表現(xiàn)。
高德康：波司登董事長兼總裁
入選理由
獲得一次業(yè)內銷售冠軍難，持續(xù)15年穩(wěn)居業(yè)內銷量冠軍就難上加難。
典型事跡
波司登連續(xù)15年穩(wěn)居全國羽絨服銷量冠軍，連續(xù)14年唯一代表中國防寒服向世界發(fā)布流行趨勢。波司登以品牌引領、市場精耕細作和產品服務創(chuàng)新三輪驅動策略，保持市場領先地位；以網絡信息技術和電子商務平臺打造快速反應供應鏈，促進網絡銷售不斷躍升。
主要成就
波司登目前在全國65個城市設有5620個零售網點，擁有波司登、雪中飛等6大核心品牌。2010財年，實現(xiàn)營收57.38億元，歸屬上市公司利潤10.78億元，較上年7.48億元增長約44%。波司登集團累計捐贈款物超過5億元。
宗慶后：娃哈哈集團董事長兼總經理
入選理由
堅持創(chuàng)新發(fā)展主軸，牢牢把握市場競爭主動權，始終保持健康快速發(fā)展勢頭。
典型事跡
2010年，宗慶后成為福布斯富豪榜和胡潤百富榜的“首富”。娃哈哈飲料產量、銷售收入、利稅、利潤等指標已連續(xù)十二年位居中國飲料行業(yè)首位，在全國建有58個基地、近150家分公司，成為中國規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)，被譽為中國飲料界的“常青樹”。
主要成就
2010年，娃哈哈預計凈利潤將達100億元。注重履行社會責任，一方面想方設法拉動中國農村產業(yè)發(fā)展，帶動130萬農村勞動力就業(yè)；另一方面注重社會公益事業(yè)，至今捐贈超過2.6億元。
李書福：浙江吉利控股集團有限公司董事長
入選理由
用優(yōu)秀的創(chuàng)新精神推動企業(yè)發(fā)展。走并購擴張之路，迅速做大企業(yè)規(guī)模，不怕外界質疑，用果敢和非凡的魄力向外界展示了中國企業(yè)家的魅?力。
典型事跡
2010年3月，吉利在瑞典哥德堡正式宣布以18億美元全資收購沃爾沃。為此，全球為之嘩然，將吉利的行為喻為“蛇吞象”，并對吉利能否管理好國際知名品牌沃爾沃提出諸多質疑。8月，吉利宣布完成對沃爾沃全部股權收購。吉利要借道沃爾沃進入世界豪華車舞臺。
主要成就
2010年前二季度，實現(xiàn)營收92.36億元，同比增長55%，凈利潤8.04億元，同比增長35%。2009年前，已捐贈2.33億元。2010年，又向玉樹災區(qū)捐款2200萬元，向舟曲災區(qū)捐款100萬元，10月又為第八屆全國殘運會捐助118萬元。
林小軍：華蘭生物工程股份公司總經理
入選理由
采取高標準、高起點、跨越式的入市運作策略，迅速成為中國疫苗業(yè)的后起之秀。
典型事跡
2010年4月，世界衛(wèi)生組織（WHO）宣布把墨西哥和美國發(fā)生的甲型H1N1流感疫情視為“國際關注的公共衛(wèi)生事件”。華蘭生物迅速作出反應，向WHO認可的實驗室申請了毒株，并向河南省科技廳申請立項。目前，成為國內擁有產品品種最多、規(guī)格最全的血液制品企業(yè)。
主要成就
2010年1?9月，華蘭生物實現(xiàn)營收9.63億元，同比增長121.75%，凈利潤4.75億元，同比增長149.89%。2010年6月3日，第一批甲型H1N1流感毒株抵達河南省新鄉(xiāng)市，華蘭生物成為中國第一家獲得該毒株的疫苗企業(yè)。
兩個維度評價CEO
在評價一個CEO優(yōu)秀的時候，大多是因為他的企業(yè)是優(yōu)秀的，沒有企業(yè)的成功就沒有CEO的成功。那優(yōu)秀CEO須具備什么素質呢？我們可從兩個維度去認識：一是對中國國情的認知，二是對企業(yè)管理的認知。
對國情的認知，首先要了解中國的歷史和社會特色。中國社會的治理架構、社會遵從的價值法則都與西方有很大不同，中國社會的龐大與復雜讓很多優(yōu)秀國際企業(yè)不知所措，但中國企業(yè)家卻能理解和運用這種變化及其帶來的商機。這就是為什么“百思買”在中國市場瀕臨垂死，而國美和蘇寧卻能急速擴張、分享盛宴；這也是為什么十年前被沃爾沃們嘲笑的冰箱廠長李書福，在十年后用自己創(chuàng)建的汽車廠收購了沃爾沃們。
其次要了解中國的市場特色。百度的成功、阿里巴巴的成功都是因為和強大的國際競爭對手相比，他們更了解中國市場，更愿意以服務中國人的心態(tài)設計自己的產品，從而贏得了市場，贏得了公司和個人的成功。
對企業(yè)管理的認知，包括是否有創(chuàng)新精神、是否尊重規(guī)律、是否具有開闊的視野三個要素。
首先是要有企業(yè)家的創(chuàng)新精神。國企的突圍需要制度創(chuàng)新，民企的壯大需要管理創(chuàng)新，中國企業(yè)的發(fā)展更需要技術創(chuàng)新。有了創(chuàng)新的思維，造電池的王傳福成功進入汽車產業(yè)，管吃管喝的寧高寧搞起了產業(yè)鏈整合。產業(yè)要升級，發(fā)展模式要變革，這些都需要創(chuàng)新意識和創(chuàng)新思維來引導。
其次是要尊重管理規(guī)律。尊重管理規(guī)律可能意味著顛覆你的認識、改造既有的習慣、變動成本結構，甚至是放棄成功的過去。但當我們看到聯(lián)想的戰(zhàn)略管理模式，萬科對人才的培養(yǎng)機制，李寧品牌的快速建設和渠道擴張時，就會感受到尊重管理規(guī)律對中國的CEO們來說不僅僅是正確地做事情，更意味著他們和成功的距離。
第三是要有開闊的視野。中國成功企業(yè)的CEO們有一個重要的共性就是在戰(zhàn)略層面上有著較高的認識。萬達在10年前率先看到了地產和商業(yè)廣場的整合價值，一路復制大江南北；復星集團的投資策略就是早一步洞悉行業(yè)發(fā)展趨勢，占領制高點。開闊的視野讓這些企業(yè)CEO們先人一步，這一步就是賽道終點最先撞線的那一步。
在挑戰(zhàn)中成就卓越
中國企業(yè)正處于高速發(fā)展向平穩(wěn)發(fā)展轉變過渡期，發(fā)展的理念、模式、途徑都面臨變革。因此，每個CEO都面對以下三個挑戰(zhàn)。
從做大轉為做精。過去三十年中，特別是過去的十五年，中國的CEO們最習慣面對的是如何將企業(yè)規(guī)?；?，如何在一個不斷增長的市場中充分享受增長紅利。所以我們看到更多的是，街道企業(yè)變成家電巨人，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)變成世界工廠，一度蕭條的國企涅重生成為國際500強。規(guī)模增長的路會越走越難。傳統(tǒng)的低附加值市場已經飽和，高附加值市場門檻更高，挑戰(zhàn)更大。中國CEO們目前最大的挑戰(zhàn)就是如何把一個規(guī)?；钠髽I(yè)做得更精致，這將直接挑戰(zhàn)他們的決策能力和管理能力。CEO們將不得不更加關注產品研發(fā)、人力成本、大宗商品價格、質量的投訴，他們會發(fā)現(xiàn)客戶變得更加挑剔，政府變得更加苛刻，法律變得更加嚴格，對手變得更加冷酷。從小到大是挑戰(zhàn)，從大到精是更大的挑戰(zhàn)。
從短跑轉為長跑。穩(wěn)定發(fā)展是企業(yè)的健康標志。過去３０年中我們看到“興也勃焉，亡也忽焉”的企業(yè)很多，一個項目搞成了就領先一兩年，一個投資失敗就壯烈犧牲。中國無論中小企業(yè)還是大型企業(yè)的平均壽命均短于歐美日等發(fā)達國家。建設百年企業(yè)是一個世界性的難題，對于中國企業(yè)來說這個問題更加突出。
培養(yǎng)一個會長跑的CEO要從兩方面入手。首先，要解決CEO們的生存環(huán)境，尤其是對CEO們的考核要素，動輒持續(xù)幾年的高增長要求必然會拖垮組織的持續(xù)生存能力。因此在制定戰(zhàn)略的時候，一方面要考慮到短期增長的必要性，更要從長遠可持續(xù)的角度規(guī)劃未來，提出合理的增長要求。其次，CEO們既要有發(fā)展意識，也要有憂患意識，眼光必須看得長遠一些，要把自身的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展結合起來，要把企業(yè)的發(fā)展和行業(yè)以及經濟的發(fā)展結合起來。
從將帥轉為老師。新陳代謝是企業(yè)成長的基本規(guī)律。CEO們有的因為年齡原因要退出舞臺，有的是因為組織規(guī)模的擴大，需要培養(yǎng)更多更優(yōu)秀人才支持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。十幾年來的經濟發(fā)展證明，一個優(yōu)秀的企業(yè)必定是人才的搖籃，人才的培養(yǎng)速度和數(shù)量決定了企業(yè)未來的發(fā)展。
中國CEO們大都習慣身先士卒，但要轉變成企業(yè)員工的一個好老師，首先要有心，要意識到培養(yǎng)更多優(yōu)秀管理人才對企業(yè)發(fā)展的重要性和迫切性。其次是有章，對未來的人才培養(yǎng)要結合企業(yè)戰(zhàn)略制定相應的計劃。最后是有法，率先垂范是辦法，總結成功經驗是辦法，給培養(yǎng)對象更多的機會和空間也是辦法。
中國的CEO階層在不斷壯大，盡管與世界最優(yōu)秀的CEO相比仍有差距，但他們好學、勤奮、堅毅，必將會成為世界上最優(yōu)秀的CEO群體。
2008年，經濟衰退席卷整個國家。但是在密歇根州，也就是我的視頻和媒體制作公司經營的地方，情況更為糟糕。
汽車行業(yè)破產頻傳，失業(yè)率接近了25%，從小型企業(yè)到住房市場都收到了衰退的打擊——一棟三年前價值幾十萬美元的房屋現(xiàn)在的價格只有50000美元。因為我的公司在南密歇根為本地企業(yè)生產企業(yè)視頻和其他類型的媒體，我們受到了經濟危機的嚴重沖擊。
幾乎是同時，我被迫將我的策略從公司擴張轉變?yōu)閽暝蟠妗?nbsp;
看見墻上的文字
我在衰退出現(xiàn)前一年就看到浪頭襲來的跡象，并決定不坐視危機來臨，立即著手開始收縮公司規(guī)模。我要求絕大部分員工在家工作，把辦公室搬到一個比較小的地方。這個行動本身每個月就幫我節(jié)省了7000美元。
當密歇根州的經濟出現(xiàn)崩潰跡象的時候，幾乎很難找到愿意雇傭我們的客戶。企業(yè)對我們的服務表現(xiàn)出興趣，但是他們會和我們說他們沒有錢。我們的收入在短時間內下降了一半有余，到了60萬美元/年。在我們頂峰的時候，每年的收入能達到150萬美元。即便我們已經換到了更小的辦公室，我還是無法負擔全部11名員工的工資了。
我們必須要裁員六個人，而且我必須將留下來的人的薪水降低20%。我自己也受到了打擊：在過去的18個月里，我只領取一半的薪水。沒有一個人因為降薪而離開——在這樣的經濟形勢下，他們別無選擇。我承諾一旦我有能力負擔，就立刻恢復他們的工資，這樣做起到了一定的作用。我們的財務狀況逐漸改善，我兌現(xiàn)了自己的諾言。去年，我為他們加薪10%，最近我將他們的工資恢復到之前的水平。
在看到密歇根州經濟衰退的數(shù)字之后，我意識到，如果我不提前收縮公司規(guī)模，也許我的公司現(xiàn)在已經不存在了。你可能要花15年的時間創(chuàng)辦一家公司，但只要一個決定出錯——或者在我的這種情況下，錯過了某個決定的時機——你就會倒下了。
挖掘潛在客戶的腳步永不停歇
當我決定留下哪些員工，讓哪些員工的時候，真是非常艱難，但是我還是決定永遠不裁減某個崗位，無論經濟形勢多么糟糕，我都要保留這個崗位：我的銷售代表。
他總是在和潛在用戶打電話，或者給他們發(fā)郵件，竭力為我的公司爭取生意。他的目標是每天給我安排兩個客戶約見。
有一段時間，他總是給我安排會見客戶，但是這些客戶并沒有帶來新生意。另一些本地企業(yè)遭到經濟衰退的打擊，支付另外一個公司視頻制作的賬單并不是十萬火急的事。但是，和他們見面還是很有必要的，我們可以更多地了解他們是誰，以及他們在做什么。
所有潛在用戶的信息都進入了我的ACT！數(shù)據(jù)庫。在這個數(shù)據(jù)庫里，我有5702條記錄——每個潛在用戶一條記錄——我能夠告訴你他們的電子郵件地址，手機號碼，妻子的名字以及我為他們做的最后一個項目。這對我來說非常有價值：我可以輸入一個電子郵件，加上我要表述的內容，就可以在一天之內把我們新的服務介紹發(fā)送給這些客戶。
曙光出現(xiàn)
大約在8個月前，電話再次響起，從那以后，就再也沒有停過。一些電話是那些關閉了自己的媒體制作部門的公司打來的，他們需要外部的幫助。另一些則是那些終于有了預算的現(xiàn)有客戶打來的，他們有了新任務。其他一些則是來自我數(shù)據(jù)庫中存儲的那幾千個潛在用戶，我在幾個月前，給他們發(fā)送了電子郵件。他們給我打電話，說，“你在11月的時候給我發(fā)過電子郵件，介紹了你為另外一家公司所做的工作，我希望和你談談一個新項目?！奔词鼓硞€潛在客戶最終沒有成交，你永遠也不會知道他們下一次會不會給你帶來新的生意。
今年，我們的銷售增長了大約40%?，F(xiàn)在我已經恢復了薪水，我計劃采用新的生產技術來提高我們的利潤，新技術讓我們能夠在一天之內編輯更多視頻。生產能力的提高讓我們能夠同時完成更多的工作。我們已經向很多領域延伸，除了制作視頻，還拓展到網絡制作和視頻轉換、編解碼等業(yè)務領域。
在本地市場不景氣的日子里，我們投入了大量努力的工作，做出了大量的犧牲，才讓公司得以生存下來，但是似乎我們最終回到了正常的軌道上來。
——摘自Kathryn Hawkins的發(fā)言
Mike Mnich經營CVMedia超過15年了，一直在努力幫助密歇根州復蘇，再次成為商業(yè)發(fā)展和充滿機會的領導者。