我的公司已經(jīng)建好了，問題在哪呢？

時間：2010-12-23 人氣：3775 來源：商業(yè)英才網(wǎng) 作者：

概述：期望是企業(yè)的支點。客戶和顧客來來去去，他們會對你有著這樣或那樣的期望，希望你能夠做這些，不做那些，滿足某種特定的需求。與之類似，你對自己和員工的期望既有可能推動共同目標(biāo)的實現(xiàn)，也有可能讓你產(chǎn)生不滿。......

    期望是企業(yè)的支點?？蛻艉皖櫩蛠韥砣ト?，他們會對你有著這樣或那樣的期望，希望你能夠做這些，不做那些，滿足某種特定的需求。與之類似，你對自己和員工的期望既有可能推動共同目標(biāo)的實現(xiàn)，也有可能讓你產(chǎn)生不滿。

    期望就在那里，等待著被實現(xiàn)、滿足和超越。

    但是期望是什么？期望是被認(rèn)為最有可能出現(xiàn)的結(jié)果。它們是基于經(jīng)驗的期望，否則就只能是一種靠不住的推測——也就是基于不可靠的預(yù)測的夢想或者不現(xiàn)實的愿望。正如我喜歡一家公司的LOGO，我相信他們制造的產(chǎn)品也會非常棒。我會買些試試?；蛘哌@些策略我們已經(jīng)試了七次，但是我相信這次會成功，讓我們?nèi)σ愿啊?nbsp;

    現(xiàn)在到處都充斥著各種頭腦簡單的拙劣文章，這些文章試圖幫助企業(yè)家建立所謂的最佳實踐，管理客戶和員工的期望，但事實上這些工作并不是那么簡單。實際上，期望更像是最高法院對**作品的定義——很難定義，但是你看到就會知道。這是個因人而異的問題。

    在我收到一個讀者發(fā)給我的電子郵件之后，我就期望這個問題想了很多。他是在我上一篇BNET的日志“到底是什么讓你無法完成工作？”（為了讓它看起來更清晰，我已經(jīng)對它進(jìn)行了編輯）：

    我在4年前開始了我的在線商務(wù)……在我最初的計劃里，我計劃創(chuàng)建一個更為專注網(wǎng)站的公司。從那時候開始，我總是被網(wǎng)站事務(wù)纏身，或者糾纏在最近要發(fā)布的網(wǎng)站之中。我總是陷在問題中，功能的要求等等。那幾年就這樣過去了，我真是不確定。

    我猜問題的一部分在于我不知道怎么進(jìn)行聘用，并且把我自己做的工作分配出去。我對分配工作感到厭倦，而且不善此道。我只希望自己做很多事，因為我不信任我的團(tuán)隊可以很好地完成工作（他們在過去犯過很多大的錯誤）我只是喜歡凡事皆在掌握中的感覺。我的這種性格特征很不幸地讓我陷入了無盡的事務(wù)之中，有很多事情要做，我沒有辦法完成所有的工作。而且，因為我過于陷入解決問題，所以對我的手下缺乏監(jiān)督和管理，根本無法有效地安排他們的工作。事情似乎看起來停滯不前了。我該怎么辦？

    我作為商業(yè)顧問的工作基石是在給出“藥方”之前，盡可能地理解客戶的處境以其原因。所以在沒有充分了解之前，我肯定無法回答問題，告訴對方應(yīng)該采取什么行動。

    但是，這是我聽到的表面現(xiàn)象：不恰當(dāng)?shù)某鮿?chuàng)公司計劃及并購策略、優(yōu)柔寡斷的領(lǐng)導(dǎo)——包括糟糕的員工選擇，工作分配不好，管理無效——這是絕大多數(shù)新老板都要在某種程度上面對的問題。

    所有的一切問題都很重要，都應(yīng)該得到改善。但這些只是副產(chǎn)品。真正的問題是：所有的一切，都圍繞著他稱為“我的這個性格特點”——這是造成問題的根本原因，這個問題讓他做出自我防衛(wèi)的決策、產(chǎn)生錯誤的期望，對什么是可能的這個問題產(chǎn)生不切實際的想法。

    我建議他雙管齊下，解決自己面臨的問題。

    1.    首先，要做出明智的商業(yè)選擇：
     員工：去蕪存菁。
      領(lǐng)導(dǎo)力：考慮引入一位銳利而富有經(jīng)驗的合伙人。
     系統(tǒng)和運作：用主管援助分析管理和行政問題，區(qū)分問題的優(yōu)先級，制訂出相應(yīng)的解決方案。

    2.    其次要弄清楚問題為什么出現(xiàn)，然后加以解決：
     理解你的優(yōu)勢和劣勢。
     如何利用好這兩個方面。
     發(fā)展規(guī)模要符合你的實際能力和環(huán)境，而不僅僅是你自己的理想。

    記住，期望是關(guān)于未來的。管理好期望的關(guān)鍵在于調(diào)整之前的做法。

    所以不要只向前看，還應(yīng)該回頭看看。

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上一條：為何我們的公司有三位CEO

    我的公司——Kahler Slater有三位CEO——我自己、George Meyer和Jim Rasche。這并不是一件偶然發(fā)生的事。企業(yè)里有三位CEO的安排——“3EOs”，這是我們自己的叫法——為我們這家收入1300萬美元的設(shè)計公司提供了最好的解決方案，同時對我們個人來說也是最合適的。

    兩年前，當(dāng)我們公司的CEO David Kahler離開后，我們開始問我們自己，我們中間應(yīng)該讓誰去接替“王位”。我們?nèi)齻€都是副指揮官，基本上負(fù)責(zé)的是公司日常運營的工作。在那兩年里，我們了解了很多其他公司的CEO，這些CEO有我們行業(yè)內(nèi)也有行業(yè)外的，想弄清楚他們是如何處理類似的情況的。我們發(fā)現(xiàn)絕大部分的CEO在接掌“王位”之后，都不再負(fù)責(zé)原來的工作。他們必須放棄面對客戶的工作以接掌公司，絕大部人對這一點都感到很遺憾。

    我們都很享受同客戶一起工作的感覺，并不希望放棄它，整天陷入會議、策略計劃、日復(fù)一日地在那些細(xì)枝末節(jié)中打轉(zhuǎn)。最后我們決定共同分擔(dān)這項工作。自從David從日復(fù)一日的決策中脫離出來之后，我們已經(jīng)彼此配合六年了。我們并沒有把事情弄得一團(tuán)糟，那么為什么不繼續(xù)下去呢？

    誰負(fù)責(zé)？

    當(dāng)我們走到我們的員工面前，告訴他們即將有三位老板的時候，只有一部分人，對這個問題表現(xiàn)出了一點點吃驚。我們只是沿用了過去幾年里的模式，所以他們并不奇怪我們的安排。

    有趣的是，反而是我們的客戶出現(xiàn)了反彈，他們希望知道誰是項目的最終決策人，誰負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展的方向。我們用了幾年的時間才平息了他們的憂慮，但是我們努力讓大家明白我們每個人都有不同的技能，CEO的角色依然會發(fā)揮作用，清晰地為大家指明方向。

    在我們?nèi)齻€人當(dāng)中，不常發(fā)生分歧。事實上，在我們合作的10年中，我并不記得我們曾經(jīng)進(jìn)行過投票。當(dāng)我們確實就某個問題出現(xiàn)分歧，也是因為我們個性不同，解決問題的角度不同。我信任那兩個人，他們也信任我。

    溝通是必不可少的

    這并不是說我們就沒有遇到挑戰(zhàn)。2009年6月，我們決定在新加坡開設(shè)辦公室。在那里我們有一個衛(wèi)生保健的客戶的項目，因為衛(wèi)生保健是Jim的專長，他必須要到海外去工作。我們最初的想法是他可以在密爾沃基和新加坡之間往返，但是幾個星期后，我們發(fā)現(xiàn)很顯然，這種頻繁的旅行效果并不好。

    所以他在那里呆了一年，我們通過實時視頻會議定期召開會議。這對于我們所有人來說都是個挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)主要來自于通信的問題。

    在此期間，Jim和我在一項重大決策上一件分歧。但是無論我們在什么時間電話討論這個問題，總有一個人剛剛起床，或者正準(zhǔn)備去睡覺。我們一直找不到合適的方法。

    幸運的是，我們在Jim回來后就解決了這個問題，我們終于又可以面對面地進(jìn)行討論了。通過討論，我們最終得出的解決方案比我最初提出的要好很多——比Jim之前提出的方案也好很多。只是在溝通出現(xiàn)問題的時候，我們無法像之前那樣有效地進(jìn)行討論——存在著12個小時的時差，極大地干擾了我們的溝通。從那時候起，我們就注意避免讓我們中的任何一個人長時間失去聯(lián)系。

    獨裁已經(jīng)成為昨天

    當(dāng)我們第一次開始考慮共擔(dān)CEO工作的時候，我們進(jìn)行了嚴(yán)密的自我評價。我們做了Myers-Briggs評估，以考察我們不同的個性是否能夠互補。然后我們盡可能開放誠實地評價對方，列出了我們認(rèn)為對方的長處和弱點所在，也列出了專長所在。我們意識到我們中的任何一個人都無法成為一個完美的CEO，但是當(dāng)我們在一起的時候，我們就具備了所有的素質(zhì)。我們作為一個團(tuán)隊工作的時候，比我們作為個人工作的時候更有價值。

    在我們創(chuàng)造性的工作環(huán)境中，這一點尤為真是。我們公司服務(wù)的企業(yè)都是那些希望把自身的專業(yè)經(jīng)驗介紹給股東的公司，包括他們的建筑、人員、行業(yè)、流程和企業(yè)文化。這意味著我們的120名員工在靈活的工作環(huán)境中才能最大地發(fā)揮價值，這些員工里有一些是非常具有創(chuàng)新性的思想家。老式的命令和控制式的領(lǐng)導(dǎo)方式不適合于我們的公司。我們?yōu)檎麄€公司做出了榜樣——在我們公司里，所有的團(tuán)隊都采用了共同領(lǐng)導(dǎo)的模式。

    這對我們很管用，這并不意外。我們的調(diào)查表明你最有創(chuàng)造性的點子往往是在同具有不同思維的人進(jìn)行討論的時候獲得的。所以同樣的事情也發(fā)生在CEO的工作上，你可以把三位個性不同的人組成團(tuán)隊，共同擔(dān)任這個職務(wù)。