削減供應(yīng)鏈總成本
削減供應(yīng)鏈總成本的機(jī)會(huì)有很多。制定預(yù)測(cè)，計(jì)算庫(kù)存，通過(guò)物料需求計(jì)劃生成訂單輸入數(shù)據(jù)，下訂單，等待零部件到達(dá)，加快那些遲到零部件的到達(dá)速度，接收（也許是檢查）原材料，倉(cāng)儲(chǔ)原材料，按計(jì)劃產(chǎn)量對(duì)零部件和原材料分組，以及分發(fā)給工廠各部，所有這些高成本、高耗時(shí)的步驟，都能夠通過(guò)自發(fā)型供應(yīng)鏈（spontaneous supply chain）來(lái)避免。因?yàn)檫@種供應(yīng)鏈能夠按需獲取原材料和零部件。
采購(gòu)角色的變化
大部分供應(yīng)鏈管理是針對(duì)已經(jīng)采購(gòu)的零部件和原材料的再供給功能。因此，采購(gòu)/購(gòu)買部門(mén)的角色將發(fā)生變化。
在一個(gè)按預(yù)測(cè)來(lái)制造的批處理環(huán)境（大規(guī)模生產(chǎn)）中，采購(gòu)的角色是根據(jù)預(yù)測(cè)和物料需求計(jì)劃數(shù)據(jù)訂購(gòu)零部件，然后加快補(bǔ)充因?yàn)轭A(yù)測(cè)偏差、物料清單誤差、庫(kù)存計(jì)算錯(cuò)誤和延誤交付而導(dǎo)致的零部件缺口。在自發(fā)型供應(yīng)鏈中，采購(gòu)的新角色將是：
·鼓勵(lì)甚至可能推動(dòng)現(xiàn)有產(chǎn)品的零部件和原料的標(biāo)準(zhǔn)化，并幫助新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)圍繞徹底標(biāo)準(zhǔn)化的零部件和原材料來(lái)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品。
從多個(gè)來(lái)源發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的原材料和零部件，并以面包運(yùn)輸（有時(shí)稱為“自由庫(kù)存”。所有的“膠質(zhì)軟糖式”零部件可以用儲(chǔ)藏箱的方式，在所有的使用點(diǎn)獲得。當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商只管按照簽署的合同，保持儲(chǔ)藏箱充盈，并要求公司支付每月使用的零部件的款項(xiàng)，這很像面包通過(guò)貨車運(yùn)輸給市場(chǎng)進(jìn)行再供給的方式。）補(bǔ)給方式來(lái)供給。
·安排標(biāo)準(zhǔn)零部件和原材料的穩(wěn)定流量，并以交付為重點(diǎn)培養(yǎng)供應(yīng)商/合作伙伴關(guān)系。
·和供應(yīng)商談妥建立看板和需求信號(hào)機(jī)制。
零部件和原材料的自發(fā)型再供給大多數(shù)是自動(dòng)的，或者由生產(chǎn)人員，而非物料需求計(jì)劃和采購(gòu)人員來(lái)手工觸發(fā)。
自發(fā)型供應(yīng)鏈有兩個(gè)方面：原材料再供給和零部件再供給。
采用原材料再供給技術(shù)
有太多種原材料能夠阻撓供應(yīng)鏈的自發(fā)性，并給制造商帶來(lái)一個(gè)兩難境地：是存貯所有類型的原材料，還是訂購(gòu)它們并等候供應(yīng)商交付？標(biāo)準(zhǔn)化削減新進(jìn)原材料的品種，有助于實(shí)現(xiàn)自發(fā)型供應(yīng)鏈。采購(gòu)杠桿和其他原材料管理費(fèi)的節(jié)省，彌補(bǔ)了削減的廢料，彌補(bǔ)了那些超出所需獲得“更好”原材料的產(chǎn)品。使用以下技術(shù)，可以自動(dòng)地再供給原材料：
標(biāo)準(zhǔn)原材料的穩(wěn)定流量。自發(fā)型再供給的最終情景，就是把每個(gè)類別中的原材料類型數(shù)量削減到一個(gè)，從而能夠?qū)γ總€(gè)類別的標(biāo)準(zhǔn)原材料安排穩(wěn)定的流量。理想的情況是，每個(gè)類別的原材料必須只有一個(gè)類型。這樣，預(yù)測(cè)多個(gè)類型就成為多余的，“訂購(gòu)”就變成把進(jìn)貨噸數(shù)匹配出貨噸數(shù)那樣簡(jiǎn)單。換言之，標(biāo)準(zhǔn)原材料的進(jìn)貨流量，就等于工廠每月對(duì)該原材料的消耗量。每個(gè)類別有多種類型的原材料，也可能具備同樣的自發(fā)性，只要其比率是恒定或可預(yù)測(cè)的，并且都是分開(kāi)使用的。
原材料定長(zhǎng) /定型剪切。通過(guò)程序化的電腦數(shù)字控制設(shè)備（比如激光切斷機(jī)和自動(dòng)車床）、單軸程序化切斷機(jī)，或者自動(dòng)化程度較低的、由監(jiān)控屏指令控制的工具，原材料可以從更長(zhǎng)的或標(biāo)準(zhǔn)大小的型號(hào)，切成所需要的長(zhǎng)度或大小。
線性剪切。在原材料使用點(diǎn)，或者在看板零部件自動(dòng)地再供給所有的使用點(diǎn)時(shí)，按需剪切線性原材料，能夠大大削減原材料的品種。線性原材料包括所有形式的棒料、模壓材料、狹長(zhǎng)材料、管型材料、膠管材料、繩狀材料、纜狀材料、鏈狀材料等。
最小 /最大堆疊。在“最小/最大”技術(shù)（該技術(shù)常用于金屬片這樣的原材料）中，原材料被使用，直到其堆疊到達(dá)“最小”的水平（通常標(biāo)記在架子或墻上）。這時(shí)就觸發(fā)了原材料的“再訂購(gòu)”，使原材料的堆疊重新恢復(fù)到“最大”水平，而不會(huì)像通常情況那樣產(chǎn)生采購(gòu)成本。價(jià)格和供應(yīng)安排可以基于原材料的平均使用數(shù)據(jù)和合同長(zhǎng)期性進(jìn)行協(xié)商談判而定，從而更大地發(fā)揮采購(gòu)的杠桿作用。 [NextPage]
看板。對(duì)于那些以倉(cāng)儲(chǔ)箱而非堆疊形式運(yùn)進(jìn)來(lái)的原材料，看板再供給技術(shù)就有了用武之地。即在原材料的來(lái)源地，就剪切原材料。
策略儲(chǔ)備。在以上技術(shù)實(shí)施之前，制造商可能有必要策略性地儲(chǔ)備某些原材料。制造商可以使用精心挑選的儲(chǔ)備原材料，代替任何無(wú)法“獲取”的零部件或原材料，或者代替暫時(shí)無(wú)法獲取的標(biāo)準(zhǔn)原材料。策略儲(chǔ)備的訂購(gòu)必須基于某種預(yù)測(cè)，但如果原材料是標(biāo)準(zhǔn)化的，就更容易做出針對(duì)全部消費(fèi)的總需求預(yù)測(cè)。
收到產(chǎn)品訂單后訂購(gòu)原材料。對(duì)罕有的或很少使用的原材料，特別是對(duì)于內(nèi)在要求原材料多樣性很高的產(chǎn)品，自發(fā)型再供給也許是行不通的。如果原材料訂購(gòu)次數(shù)少于產(chǎn)品制造次數(shù)，這些原材料就可以在收到產(chǎn)品訂單后才訂購(gòu)。
部署自發(fā)型零部件再補(bǔ)給策略
供應(yīng)商被要求按照客戶的需求信號(hào)，以準(zhǔn)時(shí)方式供應(yīng)零部件時(shí)，通常是把其制成品盡可能多地放入庫(kù)存，然后“按需”過(guò)磅供應(yīng)。這種方法的一個(gè)典型變種案例，就是戴爾模式，在這種模式中，供應(yīng)商在制造商的工廠旁邊倉(cāng)儲(chǔ)其零部件。但是，不是有很多的制造商能夠強(qiáng)大到足夠強(qiáng)制其供應(yīng)商做成這樣的安排。
而且，這不是真正的以需求拉動(dòng)為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈。零部件的可獲得性將依賴于制造商的預(yù)測(cè)（這正在變得越來(lái)越不準(zhǔn)確），以及供應(yīng)商的庫(kù)存（這意味著高昂的成本，越來(lái)越不合時(shí)宜）。
零部件再供給策略依賴于零部件的品種。在品種范圍的一端，幾乎所有產(chǎn)品中使用的十分標(biāo)準(zhǔn)的零部件，能夠像標(biāo)準(zhǔn)的原材料那樣，以穩(wěn)定的流量運(yùn)進(jìn)來(lái)。在另一端，高度多樣性的零部件，將通過(guò)使用這里介紹的技術(shù)（包括電腦數(shù)字控制制造方式或類似的手工方式），按照需求來(lái)建造。
在兩端之間，可以運(yùn)用其他幾種策略。比如，對(duì)一定程度標(biāo)準(zhǔn)化、中度多樣性的零部件，采取看板策略；對(duì)夾子那樣小的低成本商品，采取面包運(yùn)輸補(bǔ)給式再供給策略；不可彎曲的零部件，如鑄造或塑料零部件，可以合并成多功能零部件，用于許多產(chǎn)品中。
通過(guò)以下技術(shù)（從易到難順序排列），零部件能夠?qū)崿F(xiàn)自動(dòng)再供給：
零部件的穩(wěn)定流量。正如標(biāo)準(zhǔn)原材料，標(biāo)準(zhǔn)的零部件能夠安排穩(wěn)定的流量。穩(wěn)定流量的條件將是標(biāo)準(zhǔn)化和廣泛的使用。
面包運(yùn)輸補(bǔ)給式再供給。原材料物流中最容易實(shí)現(xiàn)的，是針對(duì)小的、便宜的夾子那樣的零部件，采用面包運(yùn)輸式供應(yīng)系統(tǒng)。
所有的物料需求計(jì)劃/采購(gòu)費(fèi)用都被消除，而且這種供應(yīng)方式能夠保證零部件的經(jīng)常供應(yīng)，從而避免停工。取消了預(yù)測(cè)/物料需求計(jì)劃系統(tǒng)，能夠保證為那些“不需要太多預(yù)測(cè)”的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)（比如按訂單制造和大規(guī)模定制）供應(yīng)這些零部件。適合使用面包運(yùn)輸補(bǔ)給式供應(yīng)的典型零部件是夾子、硬件，以及幾乎任何小的、便宜的零部件。
隨著公司變得越來(lái)越敏捷，它們可能把稍貴一點(diǎn)、稍大一點(diǎn)的零部件納入面包運(yùn)輸補(bǔ)給式供應(yīng)系統(tǒng)。這些稍貴一點(diǎn)的零部件也許會(huì)帶來(lái)一些庫(kù)存費(fèi)用，但是和在采購(gòu)費(fèi)用、原材料管理費(fèi)、加速供應(yīng)費(fèi)用上實(shí)現(xiàn)的節(jié)省，以及避免停工比起來(lái)，簡(jiǎn)直是小巫見(jiàn)大巫。面包運(yùn)輸補(bǔ)給式供應(yīng)的條件是：
·能夠和一個(gè)可靠的供應(yīng)商簽好合同。許多供應(yīng)商歡迎這樣的生意，都想好好表現(xiàn)，因?yàn)樗麄兺ǔＤ塬@得其零部件和原材料的全部生意。
·零部件能夠在所有的使用點(diǎn)分配，不把太多的零部件凌亂地堆積在裝配區(qū)域。當(dāng)然，零部件標(biāo)準(zhǔn)化將有助于實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。
·零部件足夠小，足夠便宜，從而手頭有充足的零部件。儲(chǔ)藏箱數(shù)量可以設(shè)得足夠大，以防止零部件用盡。
·零部件在等候使用階段，不會(huì)過(guò)時(shí)或變壞。 [NextPage]
·面包運(yùn)輸補(bǔ)給式供應(yīng)的零部件不太吸引人，不會(huì)導(dǎo)致大量的盜竊問(wèn)題，畢竟公司沒(méi)有把零部件消費(fèi)和產(chǎn)品銷售關(guān)聯(lián)起來(lái)。
·不再發(fā)生手工的再訂購(gòu)。供應(yīng)商必須處于持續(xù)改善的狀態(tài)，并經(jīng)常調(diào)整儲(chǔ)藏箱數(shù)量，以對(duì)主要需求做出反應(yīng)。
看板再供給。在看板再供給方式中，品種有限的零部件被制造出來(lái)，也許以成批的方式制造，然后基于零部件消費(fèi)量自動(dòng)地再供給，以補(bǔ)充零部件儲(chǔ)藏箱。這只是眾多用于“拉動(dòng)”零部件進(jìn)入裝配運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的拉動(dòng)系統(tǒng)中的一種。拉動(dòng)信號(hào)一旦到達(dá)供應(yīng)商處，再供給馬上自動(dòng)進(jìn)行。有很多方法可以做到這一點(diǎn)，根本不需要物料需求計(jì)劃或ERP等復(fù)雜的信息系統(tǒng)。因此，看板再供給避免了預(yù)測(cè)的不確定性、采購(gòu)的成本，以及庫(kù)存的成本和風(fēng)險(xiǎn)。
看板最適用于半標(biāo)準(zhǔn)的、沒(méi)有太多品種的零部件，這樣將增加在制品的庫(kù)存，并導(dǎo)致太多的零部件儲(chǔ)藏箱堆積在裝配站。看板零部件可以大規(guī)模批次制造，從而獲得規(guī)模效益。
看板再供給的美妙之處在于，該系統(tǒng)保證了零部件的不間斷供應(yīng)，不需要任何預(yù)測(cè)，也不需要成本高昂的訂購(gòu)程序。每個(gè)儲(chǔ)藏箱里的零部件數(shù)量，取決于最高期望的使用率和最長(zhǎng)的再供給時(shí)間。每個(gè)儲(chǔ)藏箱的大小取決于儲(chǔ)藏箱數(shù)量和零部件大小。對(duì)于大型零部件，有些公司使用兩輛貨車的看板方式，零部件從其中一輛車上卸載，同時(shí)，另一輛車開(kāi)回供應(yīng)商處裝載更多零部件?？商娲南到y(tǒng)包括專門(mén)用于更大零部件的方形看板以及雙卡片系統(tǒng)，在這種系統(tǒng)中，是卡片而不是儲(chǔ)藏箱發(fā)回（或傳真）到零部件來(lái)源地。類似的電子系統(tǒng)也可以使用。
門(mén)田安弘（Yasuhiro Monden）在其經(jīng)典著作《豐田生產(chǎn)方式》的最新版中敘述道，“‘看板系統(tǒng)’最引人注目的特色，是它對(duì)需求突變或生產(chǎn)急迫性的適應(yīng)能力。”這恰恰就是按訂單制造環(huán)境所需要的，這種環(huán)境建立在需求而非事先規(guī)劃好的生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ)之上。
零部件的自發(fā)型按訂單制造。有些零部件品種太多，不適合看板。對(duì)于這樣的零部件，制造商或供應(yīng)商自己需要實(shí)施自發(fā)型按訂單制造策略，從而切實(shí)針對(duì)客戶（制造商）的拉動(dòng)信號(hào)，按照需求制造。這是為大規(guī)模定制產(chǎn)品供應(yīng)大規(guī)模定制零部件的惟一方法。零部件可以按需自己內(nèi)部制造，或者交給附近的敏捷型供應(yīng)商制造。
自發(fā)型按訂單制造零部件，其成本也許超過(guò)大規(guī)模制造，但實(shí)際上，完整的按訂單制造運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，如果以總成本計(jì)算，其成本效益是相當(dāng)可觀的。
供應(yīng)商按需求制造零部件。如果順利的話，你有可能找到這樣的供應(yīng)商，他們能夠?qū)嵤┻@些技術(shù)，針對(duì)你的拉動(dòng)信號(hào)，按照需求制造你的零部件。
自發(fā)型按訂單制造零部件，可能要求建立供應(yīng)商/合作伙伴關(guān)系，在這種關(guān)系中，供應(yīng)商建立起按需制造任何數(shù)量零部件的能力。制造商與供應(yīng)商的距離不能太遠(yuǎn)，避免零部件交付延誤產(chǎn)品交付。
按需內(nèi)部制造零部件。按訂單制造策略要實(shí)現(xiàn)有效運(yùn)作，所有的零部件都必須按需求獲得。如果有任何的關(guān)鍵零部件不適合于看板，以及沒(méi)有供應(yīng)商能夠針對(duì)你的拉動(dòng)信號(hào)制造零部件，并盡快運(yùn)輸?shù)侥愎荆敲茨憔筒坏貌蛔约簛?lái)做了。
靈活加工。不管零部件來(lái)源如何，自發(fā)型零部件制造運(yùn)營(yíng)部門(mén)要能夠以統(tǒng)一批量的方式，高效地按需制造零部件，并且沒(méi)有任何準(zhǔn)備或庫(kù)存。電腦數(shù)字控制的程序化機(jī)器工具和靈活的裝配線，可以在沒(méi)有任何準(zhǔn)備成本和標(biāo)準(zhǔn)原材料延誤的情況下，生產(chǎn)高度多樣性的零部件。類似地，手工裝配線也可以變得很靈活。這可能需要并存的產(chǎn)品系列工程、零部件和加工，去消除所有的準(zhǔn)備變更。
策略儲(chǔ)備。在以上技術(shù)實(shí)施之前，制造商可能有必要策略性地儲(chǔ)備某些零部件。制造商可以使用精心挑選的儲(chǔ)備零部件，臨時(shí)彌補(bǔ)供應(yīng)鏈無(wú)法拉動(dòng)的任何方面，或者標(biāo)準(zhǔn)零部件臨時(shí)無(wú)法獲得的問(wèn)題。
收到產(chǎn)品訂單后訂購(gòu)零部件。對(duì)罕有的或很少使用的零部件，特別是對(duì)于內(nèi)在要求零部件多樣性很高的固定設(shè)備，自發(fā)型再供給也許是行不通的。如果零部件訂購(gòu)次數(shù)少于產(chǎn)品制造次數(shù)，這些零部件就可以在收到產(chǎn)品訂單后才去訂購(gòu)。
觀點(diǎn)導(dǎo)讀：
·“8020”法則無(wú)處不在，無(wú)所不能？對(duì)理論不假思索的解讀，往往會(huì)讓企業(yè)無(wú)意間患上幼稚病。
·僅僅抓住最主要的矛盾是不夠的?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的主要矛盾往往不止一項(xiàng)。
·“把一件事做到極致”的結(jié)果，是要么做不好，要么做好了卻危害更大。
·學(xué)會(huì)“雙變量規(guī)律”，用一個(gè)簡(jiǎn)單的概念，用一種全方位的視角，養(yǎng)成辯證思考的企業(yè)掌舵能力。
是誰(shuí)錯(cuò)用了“8020”？
在百年前寧?kù)o的那個(gè)夜，一個(gè)叫做帕累托的外國(guó)老頭兒發(fā)現(xiàn)了一種奇特的現(xiàn)象---80%的社會(huì)財(cái)富被20%的人所擁有，而其余80%的人只占有20%的財(cái)富。經(jīng)濟(jì)學(xué)中這種不平衡性，后來(lái)被總結(jié)概括為家喻戶曉、婦孺皆知，人人拿來(lái)說(shuō)事的“8020”法則。
也稱為帕累托效應(yīng)、最省力法則、不平衡原則、二八定律、重點(diǎn)法則等等。作為意大利著名的社會(huì)學(xué)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家，帕累托一生建樹(shù)頗多，但真正讓他名垂青史、被后人念念不忘的，卻是這個(gè)簡(jiǎn)單而充滿哲理的法則。其后的一個(gè)世紀(jì)，在人們的追捧與演繹中，“8020”法則無(wú)處不在、無(wú)所不能。
社會(huì)學(xué)家認(rèn)為：80％的罪行是20％的罪犯所為；心理學(xué)家認(rèn)為：80%的智慧集中在20%的人身上；教育學(xué)家認(rèn)為： 80％的教育資源給了20％的兒童。甚至有好事者總結(jié)，離婚率的80％是由那些20％的人多次離婚造成的，那些不斷再婚又離婚的人們，讓大家對(duì)婚姻的持久性產(chǎn)生了莫名其妙的悲觀。
在企業(yè)界，“8020”法則更是得到了無(wú)數(shù)次的印證。20％的產(chǎn)品創(chuàng)造了80％的銷售額，20％的客戶為企業(yè)帶來(lái)了80％的收益，20%的管理產(chǎn)生了80%的效果?！?020”法則之所以如此重要，就在于它告訴人們，不是所有的事情都同等重要。
簡(jiǎn)單講，就是抓住事物的主要矛盾，可以讓你從事倍功半的“地獄”跨越到事半功倍的“天堂”。但如同任何一種管理理論一樣，“8020”法則也不可能萬(wàn)試萬(wàn)靈、包治百病。對(duì)其無(wú)限制的濫用，很容易產(chǎn)生狹隘與偏激，這已成為當(dāng)今許多中國(guó)企業(yè)的隱含之傷、致命之癥。
“8020”引發(fā)幼稚病
舉一個(gè)咨詢實(shí)踐中的案例。
Z企業(yè)，把“8020”法則奉若天條，老總每天最常說(shuō)的詞就是“尖刀效應(yīng)”。這很好理解，打仗進(jìn)攻要靠尖刀部隊(duì)取得突破，企業(yè)管理則要通過(guò)尖刀效應(yīng)抓住重點(diǎn)。他經(jīng)常問(wèn)下屬的問(wèn)題是，什么是你的尖刀？看似簡(jiǎn)單的一句話，卻是蘊(yùn)含禪意、暗有機(jī)鋒。往往有如當(dāng)頭棒喝、醍醐灌頂，會(huì)讓那些準(zhǔn)備不足的副總與總監(jiān)們張口結(jié)舌、冷汗直流。是啊，企業(yè)工作千頭萬(wàn)緒，何者為輕、何者為重？如果只有精力做好一件事，那么哪一項(xiàng)工作才是重中之重？
“尖刀效應(yīng)”實(shí)際上是“8020”法則的中國(guó)“山寨版”，頗有異曲同工之意。在決策者看來(lái)，管理就是有所為、有所不為，抓住了最主要的一個(gè)矛盾，其他問(wèn)題迎刃而解。
在中國(guó)的企業(yè)界，持這種觀點(diǎn)的恐怕不在少數(shù)。只是，各位看官請(qǐng)慢，現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的主要矛盾真的只有一個(gè)嗎？
還以Z企業(yè)為例，雖然他們很好地運(yùn)用了“8020”法則，但發(fā)展速度卻始終不如人意。讓我們看看其行為方式，或許就可以揭開(kāi)這個(gè)謎底。比如，當(dāng)Z企業(yè)覺(jué)得凈利潤(rùn)不足時(shí)，他們認(rèn)為一定要抓住最主要的矛盾，那么壓縮各種費(fèi)用就自然而然地成為了核心工作。
召開(kāi)了一次次財(cái)務(wù)調(diào)整會(huì)，預(yù)算一減再減。最后，連能帶來(lái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的廣告、促銷費(fèi)用也砍掉大半，導(dǎo)致銷售下滑，企業(yè)凈利潤(rùn)進(jìn)一步惡化。實(shí)際上，稍微有一點(diǎn)管理常識(shí)的人都知道，企業(yè)凈利潤(rùn)來(lái)源于兩個(gè)方面，一是開(kāi)源增加銷售業(yè)績(jī)，二是節(jié)流降低成本費(fèi)用。企業(yè)成本費(fèi)用具有一定剛性，不可能無(wú)限度壓低。如果不能保證開(kāi)源，那么節(jié)流就成為了無(wú)稽之談。
在這里，主要矛盾不是決策者想像中的一個(gè)，而是兩個(gè)，并且二者之間具有連帶關(guān)系。開(kāi)源與節(jié)流，互相影響、互相制約、互為因果、缺一不可。 “貓走不走直線，要看老鼠走不走直線”。當(dāng)企業(yè)遇到的問(wèn)題是由兩種或兩種以上原因構(gòu)成時(shí)，考慮問(wèn)題就不能再用“一根筋”式的直線思維了。否則就成了瞎貓，就一定逮不到耗子。
現(xiàn)實(shí)中我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)“8020”法則的錯(cuò)誤解讀，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)行為偏執(zhí)、失去平衡，患上幼稚病。用Z企業(yè)老總自己的話講，就是感覺(jué)總是“跑偏”，做什么事都過(guò)頭兒，所以頻繁出現(xiàn)“過(guò)猶不及、欲速不達(dá)”的問(wèn)題：企業(yè)強(qiáng)調(diào)銷售業(yè)績(jī)，員工就一直做到傷害顧客滿意度的程度；企業(yè)強(qiáng)調(diào)采購(gòu)成本，員工就一直做到損傷供應(yīng)商關(guān)系的程度；企業(yè)強(qiáng)調(diào)渠道滿意度，員工就一直做到出賣企業(yè)利益的程度。
上述問(wèn)題讓企業(yè)頗為頭疼，但總是一錯(cuò)再錯(cuò)。在中國(guó)企業(yè)中，濫用“8020”法則，就容易形成這種顧頭不顧尾的“鴕鳥(niǎo)思維”。
當(dāng)企業(yè)用“大躍進(jìn)”式的狂熱“把一件事做到極致”時(shí)，常常尷尬地發(fā)現(xiàn)要么怎么做也做不好，要么做好了卻對(duì)全局利益損害更大。
事實(shí)上，企業(yè)就像在高速公路上奔跑的汽車，掌舵者的操控思維十分重要。如果只抓一條主要矛盾，就相當(dāng)于開(kāi)車時(shí)經(jīng)常急打方向盤(pán)，不是過(guò)左、就是過(guò)右。這樣，行進(jìn)路線就變成在公路上劃“S型”，無(wú)形中多跑了很多冤枉路。
別人跑一百公里，你要跑二百公里，這樣的企業(yè)發(fā)展速度怎么能快得起來(lái)呢？而一旦沒(méi)能適時(shí)調(diào)整，還很容易開(kāi)出公路、掉到溝里，那樣損失就會(huì)更加慘不忍睹。
正確的方式是，目視前方、微調(diào)方向，始終兼顧左右的平衡。而要做到這一點(diǎn)，必須具備全方位的視角與辯證思考的能力。 [NextPage]
“8020”也會(huì)失靈
“8020”法則是否可以包打天下、包治百?。筷P(guān)于這一點(diǎn)，西方的學(xué)者們其實(shí)早有不同看法。典型的例子就是長(zhǎng)尾理論（The Long Tail）的出現(xiàn)。
隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的來(lái)臨，美國(guó)人克里斯˙安德森提出顛覆“8020”法則的長(zhǎng)尾理論，其核心觀點(diǎn)為：“非主流產(chǎn)品”雖然個(gè)體所占據(jù)的市場(chǎng)份額較小，但由于數(shù)量龐大，其總體市場(chǎng)份額會(huì)超過(guò)“主流產(chǎn)品”。
簡(jiǎn)單講，就是一座鐵礦的價(jià)值會(huì)超過(guò)幾塊金子（尤其是原材料不斷上漲的今天）。
在全新的商業(yè)模式下，許多IT企業(yè)的利潤(rùn)不再依賴傳統(tǒng)的20%“優(yōu)質(zhì)客戶”，許許多多原先被忽視的客戶，由于他們數(shù)量驚人，成長(zhǎng)潛力巨大，正在成為新的關(guān)注焦點(diǎn)，足以讓企業(yè)掙得盆滿缽滿。
Google就是“長(zhǎng)尾理論”的受益者。
以占據(jù)了Google半壁江山的AdSense為例，它面向的客戶是數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的中小型網(wǎng)站和個(gè)人。這些群體的價(jià)值按照以往的觀點(diǎn)簡(jiǎn)直不值一提，但是Google通過(guò)為其提供個(gè)性化定制的廣告服務(wù)，將這些數(shù)量眾多的群體匯集起來(lái)，一舉奠定領(lǐng)先格局。從中我們可以得到一些思考。
雖然從普遍性上看，“長(zhǎng)尾理論”不如“8020”法則覆蓋面更寬、更為廣泛。但至少可以證明一點(diǎn)，就是“8020”法則并非放之四海皆準(zhǔn)，有其相對(duì)性和局限。
如何豐富和完善“8020”法則呢？
筆者以為，用“雙變量規(guī)律”去思考問(wèn)題，未嘗不是一種有益的嘗試。在現(xiàn)實(shí)中我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)問(wèn)題都是由兩種主要因素引發(fā)的，其解決方案也要從兩種變量去綜合考慮。比如，如何管理好企業(yè)的員工？
方式很多，但歸根結(jié)底，無(wú)非是“態(tài)度”與“能力”這兩個(gè)最主要的變量。有了這種思考方式，解決問(wèn)題的路徑也就會(huì)十分清晰。
態(tài)度上的提升，涉及到企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、績(jī)效激勵(lì)、管理溝通等方面；能力上的提升，則應(yīng)從招聘把關(guān)、從培訓(xùn)著手，建立學(xué)習(xí)型組織、實(shí)行換崗與輪訓(xùn)。
但不管怎樣做，核心是兩個(gè)變量。有能力沒(méi)態(tài)度不行，光有態(tài)度沒(méi)有能力，對(duì)企業(yè)發(fā)展也沒(méi)有意義。
再如，怎樣使企業(yè)健康成長(zhǎng)？還是兩個(gè)核心問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)與管理。
沒(méi)有好的贏利模式與營(yíng)銷技巧，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)上不去，當(dāng)生存都出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，管理就是空中樓閣，就會(huì)無(wú)所憑依；
而只抓經(jīng)營(yíng)忽視管理，發(fā)展后勁就會(huì)缺失，最終必然影響企業(yè)前進(jìn)步伐，經(jīng)營(yíng)成為短期行為，企業(yè)失去長(zhǎng)遠(yuǎn)動(dòng)力。
推而廣之，社會(huì)生活的諸多方面問(wèn)題，其實(shí)背后都有雙變量矛盾的影子。
比如，學(xué)習(xí)如何取得好成績(jī)？
還是兩個(gè)主要矛盾。一是要努力，二是要有正確的方法。
努力太多而方法不對(duì)，結(jié)果不會(huì)好；只會(huì)方法而不肯下功夫，成績(jī)也上不去。
筆者以前曾經(jīng)提出過(guò)類似的觀點(diǎn)，這就是“雙變量規(guī)律”在日常事物中最為普遍，一個(gè)問(wèn)題抓住最主要的兩個(gè)矛盾一般就足夠了。
如果刻意找出一大堆決定因素，就會(huì)犯了“不可知論”的毛病，什么都有關(guān)，什么又都無(wú)關(guān)，反而找不到具體的原因。而如果只找出一個(gè)原因呢？那么就會(huì)犯“偏執(zhí)狂”的毛病，光知道在一個(gè)因素上下文章，最終離最佳結(jié)果越去越遠(yuǎn)。
必須注意的是，雖然要注意兩個(gè)主要矛盾，但對(duì)于不同個(gè)體，在不同環(huán)境下，其權(quán)重也會(huì)有所差異。
有時(shí)，二者權(quán)重是“八二”或“九一”的關(guān)系，這種情況下，可以直接簡(jiǎn)化為“8020”法則。換言之，做好了第一重要的事，就可以達(dá)到80分以上，取得優(yōu)秀或良好的結(jié)果，這時(shí)候，當(dāng)然可以有所放棄。
但從概率上講，更多時(shí)候兩種矛盾的影響是“七三”、“六 四”或者“五五”的比例，這時(shí)候只做好某一項(xiàng)就不可以了，必須二者兼顧。否則，就可能得到不及格的成績(jī)。
千百年來(lái)，國(guó)人崇尚中庸思想，其實(shí)中庸就是“雙變量規(guī)律”的一種特例。在此情況下，兩種主要矛盾是“五五”的關(guān)系，既不能偏左、也不能偏右，對(duì)兩個(gè)方向的關(guān)注要賦予同等精力。
知道矛盾有主次之分，這是“8020”法則帶給我們的啟示，符合哲學(xué)的基本概念。但知道矛盾相生相克、此消彼漲，這是“雙變量規(guī)律”提供的新思路，同樣是哲學(xué)思想的體現(xiàn)。它告訴我們辯證地看待問(wèn)題，矯枉過(guò)正、過(guò)猶不及。 [NextPage]
“雙變量規(guī)律”的應(yīng)用
明確了前面所講的概念，企業(yè)管理中問(wèn)題一下子清晰了許多。
Z企業(yè)老總在向下屬發(fā)布命令時(shí)，學(xué)會(huì)了正確表達(dá)自身意圖的方法：
·預(yù)算方面：“壓縮費(fèi)用的同時(shí)不能損害銷售業(yè)績(jī)，能帶來(lái)增長(zhǎng)的有效費(fèi)用不能省，不能帶來(lái)增長(zhǎng)的無(wú)效費(fèi)用必須降”；
·渠道方面：“代理商滿意度提高的同時(shí)還要注意企業(yè)成本，花錢提高滿意度的工作要做，不花錢提高滿意度的工作更要做好”；
·人力方面：“招聘員工數(shù)量提升的同時(shí)必須關(guān)注質(zhì)量，招聘多少人重要，但招聘到什么樣的人更為重要”。
費(fèi)用與業(yè)績(jī)，滿意度與成本，數(shù)量與質(zhì)量，當(dāng)決策者采“雙變量規(guī)律”去思維時(shí)，企業(yè)進(jìn)入有序發(fā)展、均衡發(fā)展的狀態(tài)。
這種“復(fù)合式”的指令既使下屬在工作中有所側(cè)重，又不至于“熊瞎子掰苞米，撿一穗丟一穗”，各級(jí)干部與企業(yè)心有靈犀、與領(lǐng)導(dǎo)配合默契。大家通俗地稱之為“雙刃劍效應(yīng)”。
這至少證明了一種觀念的轉(zhuǎn)變，不能“把一件事做到極致”，否則物極必反，無(wú)異緣木求魚(yú)。
從“尖刀效應(yīng)”到“雙刃劍效應(yīng)”，看似簡(jiǎn)單的一種轉(zhuǎn)變，卻是企業(yè)脫胎換骨、浴火重生的新起點(diǎn)。
其實(shí)，對(duì)“雙變量規(guī)律”的理解，往往還可以引申到其他領(lǐng)域。
有員工認(rèn)為，個(gè)人職位的提升也是只抓住兩個(gè)變量即可。
其一是工作的業(yè)績(jī)，其二是與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。
業(yè)績(jī)好、關(guān)系差不一定能得到提拔；關(guān)系好、業(yè)績(jī)差恐怕也是升職無(wú)望。但不同企業(yè)，潛規(guī)則各異：
·多數(shù)外企：“業(yè)績(jī)”與“關(guān)系”是八二開(kāi)的比例，只要做出成績(jī)，不愁無(wú)人賞識(shí)；
·多數(shù)民企：“業(yè)績(jī)”與“關(guān)系”是五五開(kāi)的比例，既要表現(xiàn)能力，還要表現(xiàn)忠誠(chéng)；
·部分國(guó)企：“業(yè)績(jī)”與“關(guān)系”是二八開(kāi)的比例，關(guān)系處不好，業(yè)績(jī)?cè)俑咭矝](méi)用；
在這里，“雙變量規(guī)律”還給我們帶來(lái)了更深層次的思考。
對(duì)每一個(gè)希望當(dāng)將軍的士兵而言，他們?cè)谏毜缆飞贤度氲木κ怯邢薜?，往往花時(shí)間去做業(yè)績(jī)，就沒(méi)有時(shí)間處關(guān)系；反之，總想著與領(lǐng)導(dǎo)處關(guān)系，那么在業(yè)績(jī)上就自然前進(jìn)乏力。
魚(yú)與熊掌不可得兼，但簡(jiǎn)單地舍魚(yú)而取熊掌，也不是一個(gè)好主意。
那么，如何取得個(gè)人投入產(chǎn)出的最大化？
如何在這兩種此消彼漲的因素中，找到最佳回報(bào)點(diǎn)？
恐怕真是要根據(jù)不同環(huán)境、不同個(gè)體來(lái)制訂具體策略才行。
按照不同性質(zhì)企業(yè)形成的不同潛規(guī)則，你也許就會(huì)找到初步的答案。企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題、管理問(wèn)題也同樣如此，往往也同樣需要對(duì)兩種主要矛盾判斷權(quán)重。
一般情況下，中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題更突出，要占到六分、七分的權(quán)重。在這一階段，要從贏利模式、贏利能力上取得突破性進(jìn)展；
而一旦成長(zhǎng)為大型企業(yè)，管理問(wèn)題權(quán)重比例上升，經(jīng)營(yíng)問(wèn)題下降到三分、四分的權(quán)重。這時(shí)候戰(zhàn)略梳理、組織調(diào)整、流程優(yōu)化、薪酬績(jī)效等方面的工作就要成為重要議事日程。
我們可以看到，“雙變量規(guī)律”覆蓋面相當(dāng)廣泛，這應(yīng)該也是符合事物正態(tài)分布概率的。
對(duì)于所有困擾人們的問(wèn)題，大致可以劃分為三類：
極少數(shù)問(wèn)題，是由幾種甚至幾十種因素共同影響造成的，這用長(zhǎng)尾理論可以解釋。這時(shí)候我們事無(wú)臣細(xì)，哪一點(diǎn)照顧不到都不行，只能通過(guò)量的積累帶來(lái)質(zhì)的變化?？梢院?jiǎn)單概括為“聚沙成塔、集腋成裘”式的問(wèn)題。
還有少數(shù)問(wèn)題，是只有一種因素造成的，這用“8020”法則解決更為恰當(dāng)。這時(shí)候我們只要抓好一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其他問(wèn)題實(shí)際無(wú)關(guān)大局?？梢院?jiǎn)單概括為“抓大放小、有舍有得”式的問(wèn)題。
但更為普遍的問(wèn)題，是由那些兩種互相影響的因素造成的，這時(shí)就候需要辯證的思維，需要用“雙變量規(guī)律”去解讀，單獨(dú)做好哪一方面都于事無(wú)補(bǔ)，而且可能做好了這一項(xiàng)，會(huì)使那一項(xiàng)變得更差，形成“蹺蹺板”式的按倒葫蘆起了瓢，那么“和諧發(fā)展、與時(shí)俱進(jìn)”就成為最好的解決方式。
說(shuō)來(lái)說(shuō)去，一不小心，又說(shuō)回到中國(guó)人自己這里。但在當(dāng)今中國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，我們?yōu)槭裁床荒芤矠槭澜绻芾砝碚撟龀鲆环葚暙I(xiàn)呢？沒(méi)有這個(gè)道理。讓我們?yōu)橹袊?guó)式的管理智慧而歡呼！
2010年以來(lái)，宏觀經(jīng)濟(jì)有了恢復(fù)性的增長(zhǎng)。在“國(guó)進(jìn)民退”的趨勢(shì)沒(méi)有根本改變的情況下，一些民營(yíng)企業(yè)卻能夠逆勢(shì)增長(zhǎng)，開(kāi)拓出新局面。其中最引人關(guān)注的是：在史上最嚴(yán)厲的房地產(chǎn)調(diào)控下，萬(wàn)科逆勢(shì)大幅度增長(zhǎng)，銷售收入一舉過(guò)千億;阿里巴巴電子商務(wù)王國(guó)無(wú)邊界的增長(zhǎng);國(guó)美黃光裕和陳曉高分貝的爭(zhēng)執(zhí)和企業(yè)的從容增長(zhǎng);比亞迪新能源汽車的橫空出世;李書(shū)福的汽車帝國(guó)跨國(guó)征戰(zhàn)。我認(rèn)為這些增長(zhǎng)和成功本質(zhì)上是價(jià)值觀的成功，也是治理結(jié)構(gòu)上的成功。這就是今天我們思考未來(lái)如何推動(dòng)民營(yíng)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)得出的最重要的結(jié)論。
怎樣才是最合理的民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)?
黃光裕出事以及后來(lái)和陳曉之間的纏斗，引起了各方面的觀察和討論，最后問(wèn)題的焦點(diǎn)歸結(jié)為：民營(yíng)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)怎么樣才是最合理的?
以往治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題經(jīng)常被人提起，在MBA的課堂上也不斷被講到，但是真正引起大家認(rèn)真討論的是這一次。從討論的過(guò)程來(lái)看，我認(rèn)為有三個(gè)方面的觀察值得重視。
一個(gè)方面是，黃光裕涉嫌行賄以及引起一連串官員的落馬，包括他們前期買殼上市，以及對(duì)原商務(wù)部官員的行賄等等，所有這些媒體披露出來(lái)的事件都迫使人們思考：民營(yíng)企業(yè)中許多人為什么總是陷入政商關(guān)系中“離不開(kāi)、靠不住”的悖論?而另外一個(gè)民企萬(wàn)科卻選擇了截然不同的處理方式。王石去年不僅繼續(xù)高調(diào)堅(jiān)持不行賄，而且更明確地提出“不行賄是我的符號(hào)”。
黃光裕和王石之間的分野究竟在哪里?為什么一個(gè)要去做、一個(gè)偏不做?通常人們?cè)敢獍腰S光裕的問(wèn)題簡(jiǎn)單歸結(jié)為他的原罪問(wèn)題、道德問(wèn)題、素質(zhì)問(wèn)題、唯利是圖等等;甚至從這些方面無(wú)限夸大、想象和批評(píng)。人們往往忽視，由于政府不當(dāng)?shù)墓苤啤⒐珯?quán)力無(wú)限擴(kuò)大，使民營(yíng)企業(yè)每一個(gè)交易過(guò)程、每一個(gè)市場(chǎng)的環(huán)節(jié)都充滿了不確定性和制度性的障礙，制度缺陷也往往“誘良為娼”。
黃光裕案件曝光之后，人們才看到他怎樣透過(guò)關(guān)系人對(duì)商務(wù)部法規(guī)司郭京毅等人進(jìn)行巨額行賄，而郭等人把政府給予他們的審批權(quán)力任意變?yōu)槟踩”├那篮头椒ā５藗儏s很少質(zhì)疑，這種審批究竟是不是合理?是不是公開(kāi)透明?是不是依照程序和法律?這些審批如果耽誤了、或者不予批準(zhǔn)，是不是也應(yīng)該追究法律責(zé)任?公民甚至企業(yè)是不是有權(quán)利進(jìn)行行政方面的訴訟、追索濫權(quán)造成的經(jīng)濟(jì)損失?目前沒(méi)有一家民營(yíng)企業(yè)敢這么做。所以我們看到的是匯源遵紀(jì)守法而功敗垂成;黃光裕則運(yùn)用潛規(guī)則，用錢開(kāi)通了這條路，實(shí)現(xiàn)了他當(dāng)時(shí)的成功。
但另一方面，萬(wàn)科為什么不行賄?是王石的道德水平高于在政商關(guān)系方面犯了錯(cuò)誤的企業(yè)家?還是另有原因?就我個(gè)人的觀察，王石也是普通人，他沒(méi)有任何在道德方面成為圣人的可能性，但是他的確不行賄。那么促使他這么做的深層根源究竟在哪里呢?
我發(fā)現(xiàn)王石跟其他民營(yíng)企業(yè)家有兩個(gè)非常大的不同：第一，他是經(jīng)理人，他創(chuàng)業(yè)以后沒(méi)有當(dāng)老板，而是選擇職業(yè)經(jīng)理人的道路;第二，萬(wàn)科的股權(quán)相對(duì)分散，第一大股東是華潤(rùn)，擁有14.73%的股份。萬(wàn)科在20年前就已經(jīng)上市，受到監(jiān)管部門(mén)和股東的制約及監(jiān)管。在這種情況下，王石作為一個(gè)正常、理性的人，他唯一能做的正確決策就是不能為了給其他股東掙錢而去行賄，并因此讓自己坐牢。
試想，如果一個(gè)人能夠?yàn)榱俗屗泄蓶|都掙錢而甘冒身敗名裂、身陷囹圄的風(fēng)險(xiǎn)，這樣的人肯定是喪失理性、不可理喻的。換句話說(shuō)，王石的不行賄有深刻的制度基礎(chǔ)，就是治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，這種治理結(jié)構(gòu)令他沒(méi)有動(dòng)力為了讓別人發(fā)財(cái)而自己坐牢。因?yàn)椴皇谴蠊蓶|，他對(duì)個(gè)人財(cái)富瘋狂增長(zhǎng)的動(dòng)力小于他為全體股東實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、積極貢獻(xiàn)社會(huì)的價(jià)值觀的驅(qū)動(dòng)力。而黃光裕的國(guó)美是家族控制的企業(yè)，他追逐個(gè)人財(cái)富的動(dòng)力要遠(yuǎn)大于王石，他可以為了個(gè)人家族財(cái)富的增長(zhǎng)，去冒他認(rèn)為可以承受的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樵谶@條道路上，他是最大的受益者，即使是潛規(guī)則，他也是付出他應(yīng)付的成本去追求他企圖得到的更大的回報(bào)。而王石則不然，他沒(méi)有這樣瘋狂逐利的制度基礎(chǔ)。
對(duì)比這兩類民營(yíng)企業(yè)在政商關(guān)系方面不同的選擇，我們可以看到治理結(jié)構(gòu)在背后起了至關(guān)重要的作用，它的作用遠(yuǎn)高于我們通常關(guān)注的道德水平以及人格的力量。顯然，未來(lái)要破解政商關(guān)系的悖論，唯一途徑就是建立更加合理的公司治理結(jié)構(gòu)，使公司變成混合經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略清晰、治理有效、發(fā)展健康的好的民營(yíng)企業(yè)。
所謂混合經(jīng)濟(jì)，就是私人在一個(gè)公司當(dāng)中所占的股份，既不能太少，也不能太多。占的股份太少了，股東或創(chuàng)辦人沒(méi)有經(jīng)濟(jì)動(dòng)力，只有道德的動(dòng)力;而如果股份太多了，股東或創(chuàng)辦人只有經(jīng)濟(jì)的動(dòng)力，甚至?xí)榱税俜种俚睦麧?rùn)而完全忽視法律和道德的約束鋌而走險(xiǎn)。那么這個(gè)比例應(yīng)該是多少呢?現(xiàn)在看來(lái) 30%～50%之間是比較可行的。在這一范圍內(nèi)，可以保持治理結(jié)構(gòu)上的平衡和股權(quán)的多樣性，以及動(dòng)力和約束之間的平衡，做到內(nèi)有動(dòng)力、外有約束，既有經(jīng)濟(jì)沖動(dòng)又有道德自律。這樣一種平衡，使我們?cè)诿鎸?duì)政商關(guān)系時(shí)，可以建立起與政府之間有序、透明和良性的互動(dòng)關(guān)系。
再一方面，我們也要關(guān)注和推動(dòng)政府在陽(yáng)光下行使公權(quán)力，使公權(quán)力的運(yùn)行有邊界、有程序、有法可依、依法行政、違法必究。一旦濫權(quán)給企業(yè)和社會(huì)造成損失，相應(yīng)的責(zé)任人必須付出巨大的代價(jià)。只有這樣，才能形成良好的企業(yè)和良好的政府之間的互動(dòng)關(guān)系，也使企業(yè)和政府形成平等的服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，而不是管制與被管制的關(guān)系;不是貓和老鼠的關(guān)系，而是公平博弈的關(guān)系。 [NextPage]
“機(jī)毀人亡”還是“人機(jī)分離”?
從黃光裕和陳曉的爭(zhēng)執(zhí)以及國(guó)美的事件中，我們還發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常有意義的進(jìn)步。黃光裕被一審判決有罪之后，在和陳曉進(jìn)行控制權(quán)的爭(zhēng)斗中，表現(xiàn)得異常高調(diào)，以至于人們懷疑他究竟是在監(jiān)獄里，還是在外邊?之所以造成這種狀況，我發(fā)現(xiàn)根源在于治理結(jié)構(gòu)方面的優(yōu)勢(shì)。
大家都知道，以往民營(yíng)企業(yè)老板一旦出事，公司立即分崩離析、煙消云散，人們對(duì)這種結(jié)局已經(jīng)習(xí)以為常，就好像飛機(jī)墜落一樣，在它墜落的那一剎那，機(jī)毀人亡。
然而最近幾年我們看到，在物美的張文中被判刑之后，物美企業(yè)還在逆勢(shì)增長(zhǎng);更有甚者，包括聯(lián)想在內(nèi)的一些PE還要大規(guī)模進(jìn)入，物美的業(yè)績(jī)不降反升，張文中個(gè)人的財(cái)產(chǎn)權(quán)利仍然得到尊重，政府沒(méi)有剝奪他的資產(chǎn)。創(chuàng)維的黃宏生在坐牢期間，公司不僅沒(méi)有衰亡，反而運(yùn)作如常、強(qiáng)勁增長(zhǎng)，業(yè)績(jī)大幅飄紅。同樣，這次黃光裕坐牢之后，公司也仍然在運(yùn)作，資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)仍然沒(méi)有被波及，仍然在黃家手里。不僅如此，黃還能夠指揮他旗下上市和非上市公司有序運(yùn)作，包括變賣資產(chǎn)、增持股份、直接通過(guò)私人賬戶籌集資金來(lái)交巨額的罰款等等。個(gè)人犯罪是個(gè)人在監(jiān)獄里被限制自由、受到懲罰，而企業(yè)、法人財(cái)產(chǎn)、個(gè)人財(cái)產(chǎn)均得到了正常保護(hù)和有效運(yùn)轉(zhuǎn)。這種“人機(jī)分離”的模式，讓我們看到了一道有序保障公民財(cái)產(chǎn)權(quán)利的曙光，看到了政府在處理民營(yíng)企業(yè)家個(gè)人犯罪和保護(hù)企業(yè)健康發(fā)展上的一個(gè)新的處置方式。
民營(yíng)企業(yè)由“機(jī)毀人亡”模式轉(zhuǎn)到“人機(jī)分離”模式，除了政府在財(cái)產(chǎn)保護(hù)方面的進(jìn)步以外，我們也看到了企業(yè)自身的深層原因，這個(gè)原因同樣和治理結(jié)構(gòu)有關(guān)。
“機(jī)毀人亡”的公司大部分屬于私人公司，個(gè)人色彩極其濃厚，家族傾向十分嚴(yán)重，公司不夠透明，治理不完備，沒(méi)有獨(dú)立和有效的董事會(huì)，沒(méi)有總經(jīng)理和董事會(huì)之間合理的分權(quán)，也沒(méi)有合理的內(nèi)部控制與有效的外部監(jiān)督。
而“人機(jī)分離”模式下存活的企業(yè)，大部分都是上市公司，特別是在香港或境外的上市公司，這些公司的法人治理結(jié)構(gòu)以及財(cái)產(chǎn)被保護(hù)的程度遠(yuǎn)高于不透明的純粹的私人企業(yè)或者家族企業(yè)。因此：未來(lái)我們要保證私人財(cái)產(chǎn)的安全性和持續(xù)增長(zhǎng)，就必須建立起治理有效、公開(kāi)透明、授權(quán)清晰、自我約束的民營(yíng)企業(yè)，這是確保企業(yè)長(zhǎng)久生存和安全發(fā)展的必由之路，也是保持基業(yè)長(zhǎng)青的上上之選。
民營(yíng)企業(yè)持續(xù)健康增長(zhǎng)的重要密碼
除此之外，我們還發(fā)現(xiàn)由治理結(jié)構(gòu)推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的正面故事，那就是今年的萬(wàn)科奇跡。究竟是什么力量讓萬(wàn)科在史上最嚴(yán)厲的宏觀調(diào)控中，走出了一條逆勢(shì)增長(zhǎng)、快速成長(zhǎng)的陽(yáng)光大道?
從萬(wàn)科的發(fā)展歷程來(lái)看，萬(wàn)科與其他民營(yíng)企業(yè)最大的不同是在治理結(jié)構(gòu)方面的理性和完善。我記得在萬(wàn)通創(chuàng)辦初期，王功權(quán)(編者注：萬(wàn)通創(chuàng)始人之一)提議我們?nèi)W(xué)習(xí)萬(wàn)科，當(dāng)時(shí)他跟我說(shuō)：“深圳有一幫家伙做事極其規(guī)范，是非常了不起的一些人，應(yīng)該去看一下。”這樣才有了我們后來(lái)到萬(wàn)科去學(xué)習(xí)的故事。印象中 功權(quán)沒(méi)有講到 “治理結(jié)構(gòu)”這個(gè)詞，但“這幫家伙做事極其規(guī)范”這個(gè)評(píng)價(jià)令我印象深刻。所謂極其規(guī)范，今天看來(lái)就是治理結(jié)構(gòu)上的優(yōu)勢(shì)。
我們都知道萬(wàn)科的股權(quán)相對(duì)分散，最大股東華潤(rùn)只有14.73%的股份，而華潤(rùn)又是一家市場(chǎng)導(dǎo)向非常強(qiáng)烈的國(guó)企。王石是創(chuàng)辦人，他20年前讓這家公司上市，建立了董事會(huì)，而且有香港的獨(dú)立董事。公司一直在深圳這樣的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)前沿，在證券市場(chǎng)上完全透明，接受包括政府各部門(mén)的監(jiān)督。除此之外，王石個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的道德自律以及價(jià)值觀、使命感的正確引導(dǎo)，使這家公司在組織架構(gòu)和公司治理方面，成為行業(yè)的翹楚，也成為房地產(chǎn)行業(yè)當(dāng)中最值得學(xué)習(xí)的榜樣。
我們今天可以從很多方面來(lái)看，比如說(shuō)萬(wàn)科有錢或者說(shuō)項(xiàng)目、產(chǎn)品好，不管從哪方面的優(yōu)勢(shì)來(lái)看，這些優(yōu)勢(shì)都是可以替代的;但是，這樣一個(gè)創(chuàng)建了27年的、有著將近20年上市歷史的公司，它習(xí)慣接受資本市場(chǎng)、股東、監(jiān)管部門(mén)的監(jiān)督，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)具有獨(dú)特的價(jià)值觀和超乎尋常的自律能力，這才是萬(wàn)科唯一不可取代的地方，也是無(wú)論市場(chǎng)好或不好、順境還是逆勢(shì)都能夠有序調(diào)整和持續(xù)健康增長(zhǎng)的重要密碼。
萬(wàn)科的成功給我們一個(gè)非常重要的啟示：一個(gè)企業(yè)家的能力究竟是創(chuàng)造產(chǎn)品，還是創(chuàng)造組織?是否應(yīng)該先創(chuàng)造組織，然后再由組織創(chuàng)造產(chǎn)品、創(chuàng)造奇跡?這之間的關(guān)系其實(shí)有一個(gè)清晰的邏輯：先是企業(yè)家本人具備一種正確的價(jià)值觀，然后在價(jià)值觀指引下去創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造最初的產(chǎn)品;當(dāng)這個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上獲得地位，能夠支持這個(gè)企業(yè)正常發(fā)展的同時(shí)，這種價(jià)值觀又反過(guò)來(lái)引導(dǎo)他創(chuàng)造有效的公司治理和公司組織，最終再由這個(gè)組織去推動(dòng)一批專業(yè)的經(jīng)理人持續(xù)創(chuàng)造出新的更多更好的產(chǎn)品、擁有更大的市場(chǎng)份額和不斷應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化作出正確的決策。企業(yè)家最終成功的落腳點(diǎn)就是創(chuàng)造巨大的組織，并由這個(gè)組織創(chuàng)造巨大的公司價(jià)值。顯然，價(jià)值觀、人、產(chǎn)品、組織是一個(gè)成功的鏈條，這當(dāng)中缺少任何一環(huán)都沒(méi)有辦法完成。價(jià)值觀是GPS，是持久的方向和內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，產(chǎn)品是在市場(chǎng)上立足的根據(jù)，而組織制度和人才是確保持續(xù)大規(guī)模生產(chǎn)有競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品的最重要的物質(zhì)保證和制度支持。
民營(yíng)企業(yè)如何與社會(huì)和解?
2010年最為喧囂、被媒體爆炒的另一個(gè)話題是巴(菲特)比(爾·蓋茨)慈善晚宴。近幾年來(lái)，很多民營(yíng)企業(yè)在持續(xù)和大規(guī)模增長(zhǎng)后，都在做同樣的一件事，那就是思考、實(shí)踐著與社會(huì)的和解，通過(guò)公益、慈善的方式來(lái)達(dá)成與社會(huì)的良性互動(dòng)，獲取在中國(guó)社會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)的深層次的支持和發(fā)展的土壤。
民營(yíng)企業(yè)近幾年在公益慈善方面有非常大的進(jìn)步，截至2009年，私人部門(mén)的捐款已經(jīng)超過(guò)了公家部門(mén)的捐款。過(guò)去我們總是注重收入差距的拉大，所謂少數(shù)人擁有更多的財(cái)富;最近幾年的發(fā)展顯示，少數(shù)人不僅擁有相當(dāng)比例的財(cái)富，而且他們?cè)诩{稅和捐款方面所占的比例比他們擁有財(cái)富的比例更大。如果說(shuō)20%的人擁有80%的財(cái)富，那么我們可以看到20%的人又承擔(dān)了90%的納稅責(zé)任和公益(慈善)捐款。不僅如此，民營(yíng)企業(yè)納稅和捐款的比例完全和它所使用的公共資源不成比例，比如它只占有30%的公共資源，但是它卻有超過(guò)50%的稅收和捐款。而國(guó)有企業(yè)擁有巨大的公共資源、經(jīng)濟(jì)資源和政府資源，但是他們捐款卻少于私人部門(mén)的捐款，這是近幾年形成的特別有趣的現(xiàn)象，而這也恰好證明民營(yíng)企業(yè)在與社會(huì)良性互動(dòng)方面已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步。 [NextPage]
另外，去年以來(lái)，企業(yè)私募的公益基金會(huì)發(fā)展非常迅速，已經(jīng)有將近1000家。除此之外，個(gè)人捐款紀(jì)錄也不斷被打破。不僅有捐出價(jià)值上百億資產(chǎn)的，還有一次性個(gè)人捐款超過(guò)10個(gè)億的。這些企業(yè)家大規(guī)模地、高調(diào)地來(lái)表達(dá)自己與社會(huì)互動(dòng)以尋求長(zhǎng)期和解的愿望，正是社會(huì)進(jìn)步的表現(xiàn)，也是大家非常樂(lè)意看到的和諧社會(huì)的光芒。
在通向公益、慈善的道路上，我發(fā)現(xiàn)有兩種明顯的不同做法：一種是以陳光標(biāo)為標(biāo)志的傳統(tǒng)的慈善，就是把錢直接以現(xiàn)金方式到處分發(fā)，然后高調(diào)宣傳，這種情況多數(shù)是基于內(nèi)在道德覺(jué)悟。陳光標(biāo)不斷講，他之所以好善樂(lè)施原因是基于個(gè)人的經(jīng)歷和道德的感悟，是一種做好人的道德實(shí)踐。這是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家回饋社會(huì)的一種傳統(tǒng)的做法和取向。
另外一種是以阿拉善生態(tài)協(xié)會(huì)為代表的一些企業(yè)家組成的現(xiàn)代公益組織，包括各種各樣的企業(yè)私募的基金會(huì)，以及壹基金這樣的公募基金會(huì)，它們是由企業(yè)家直接參與建立的現(xiàn)代公益組織，使企業(yè)家與社會(huì)的良性互動(dòng)納入一種理性、專業(yè)和可持續(xù)的軌道，這方面的實(shí)踐在今天的中國(guó)具有開(kāi)拓性的意義，對(duì)于構(gòu)造未來(lái)的公民社會(huì)、使中國(guó)的社會(huì)改革納入健康軌道而言，是一種基礎(chǔ)性的制度安排和長(zhǎng)遠(yuǎn)的推動(dòng)力量。
無(wú)論是采取高調(diào)的、基于傳統(tǒng)道德的慈善，還是專業(yè)的、現(xiàn)代理性的公益事業(yè)，都對(duì)民營(yíng)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展以及取得與社會(huì)的良性互動(dòng)具有重要意義。然而，要真正達(dá)成這一目標(biāo)，還需要特別關(guān)注以下幾個(gè)方面：
其一，做公益慈善也要強(qiáng)化治理結(jié)構(gòu)，這和公司盈利有異曲同工之處。如果公益組織變成了少數(shù)人甚至家族的錢口袋，成為稅務(wù)處理的一種通道、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的地洞和關(guān)聯(lián)交易的避風(fēng)港，即尋租的另一個(gè)代名詞，就會(huì)使這種公益和慈善成為社會(huì)發(fā)展的負(fù)面信息、負(fù)面要素。
公益組織同樣需要建立自己的價(jià)值觀、使命、公益戰(zhàn)略、公益團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目，要接受外部有效的監(jiān)督，同時(shí)形成內(nèi)在的道德自律。例如信息披露，所有公益組織的信息披露標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)高于盈利部門(mén)，因?yàn)槠渲谐俗约旱腻X，還有別人的錢包括老百姓的錢;你拿了大家的錢去做有益于他人的事情，就應(yīng)該高度透明。對(duì)公益組織的道德要求應(yīng)該高于公司的盈利事業(yè)，這在海外如新加坡、美國(guó)過(guò)去的歷史當(dāng)中，都有非常多值得借鑒的地方。這些國(guó)家對(duì)公益組織的道德要求，高到不允許你有任何一點(diǎn)瑕疵。比如新加坡最大的一個(gè)公募公益基金的負(fù)責(zé)人，有一次乘飛機(jī)坐了商務(wù)艙，被媒體揭露出來(lái)。他很委屈，說(shuō)我坐商務(wù)艙是打折的，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)期打折的價(jià)格比經(jīng)濟(jì)艙還便宜;但公眾還是不依不饒，說(shuō)你是公益組織，你花大家的錢，就應(yīng)該把費(fèi)用降到最低，你對(duì)自己的道德要求應(yīng)該更高。結(jié)果這個(gè)人下臺(tái)了。
其二，公益組織需要專業(yè)化，其中首要的是人才的專業(yè)化。要是沒(méi)有專業(yè)人才，公益組織就不可能有專業(yè)能力，就不能發(fā)揮很好的作用。一項(xiàng)公益的事情能不能做好，首先內(nèi)心要有驅(qū)動(dòng)力，那就是良好的愿望、使命感以及價(jià)值觀。宗教之所以能夠持續(xù)擴(kuò)大影響，成為許多人的精神歸宿和生命歸屬，就在于它發(fā)愿的力量巨大，發(fā)乎心，才能夠起而行，最后用自己的實(shí)踐精神去落實(shí)。
在專業(yè)化的問(wèn)題上，既包括不同的公益組織和慈善機(jī)構(gòu)自身的專業(yè)化，也包括內(nèi)部項(xiàng)目和運(yùn)作過(guò)程的專業(yè)化，還有人才的專業(yè)化、管理的專業(yè)化。所謂公益基金各自的專業(yè)化，就是要形成公益基金差異化的競(jìng)爭(zhēng)和差異化的服務(wù)。比如有的公益基金專門(mén)側(cè)重于水，有的公益基金側(cè)重于土壤，有的公益基金側(cè)重于兒童教育，有的公益基金側(cè)重于兒童的某一種疾病(比如心臟病)。大量的公益組織都必須要有自己的專業(yè)定位和專業(yè)服務(wù)方向，以及專業(yè)的項(xiàng)目運(yùn)作的能力。只有這樣，我們才能吸引更多的專業(yè)人才。
令人欣喜的是，壹基金在和北師大的合作當(dāng)中，組建了壹基金公益研究院，承擔(dān)起為公益領(lǐng)域大規(guī)模培養(yǎng)人才的責(zé)任，這是開(kāi)先河的貢獻(xiàn)。我相信未來(lái)在公益領(lǐng)域中，大規(guī)模人才的培養(yǎng)和輸入，會(huì)使公益事業(yè)得到全面的發(fā)展。
中國(guó)的公益組織的數(shù)量和規(guī)模目前還很小，美國(guó)有12萬(wàn)家公益組織和私人公益基金會(huì)等，而目前中國(guó)不管公募的私募的、政府的民間的加起來(lái)，總共不到 2000家。我們作為一個(gè)13億人口的國(guó)家，要建立一個(gè)現(xiàn)代化的公民社會(huì)和持續(xù)的、和諧的社會(huì)發(fā)展機(jī)制，公益組織大規(guī)模的快速增長(zhǎng)是一個(gè)必然的趨勢(shì);與此同時(shí)，它對(duì)所有公益組織的專業(yè)化定位和運(yùn)營(yíng)能力是一個(gè)巨大的考驗(yàn)和挑戰(zhàn)。
其三，公益組織在專業(yè)化的同時(shí)，更要強(qiáng)調(diào)獨(dú)立性。它一旦建立起來(lái)，既要獨(dú)立于政府，也要獨(dú)立于捐款人、企業(yè)，否則它就會(huì)變成被媒體和民眾批評(píng)的一個(gè)目標(biāo)。有些企業(yè)在建立了公益組織之后，不注意它的獨(dú)立性，所有的人都是由企業(yè)派去，做的事情跟企業(yè)有很多關(guān)聯(lián)性，資金的運(yùn)用也都是聽(tīng)命于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。這樣的結(jié)果就會(huì)讓大家懷疑其公益和動(dòng)機(jī)。比如新華都(19.65,-0.15,-0.76%)集團(tuán)董事長(zhǎng)陳發(fā)樹(shù)捐了很大一筆錢，并任命唐駿去管這個(gè)公益基金，但唐駿是新華都的CEO，這樣在獨(dú)立性上就會(huì)被人質(zhì)疑：究竟你這個(gè)公益的錢捐還是沒(méi)捐?為什么要捐?跟稅有沒(méi)有關(guān)系?接下來(lái)這個(gè)錢怎么用?是幫你賺錢?還是幫你打通關(guān)系?這方面遭受很多質(zhì)疑。一個(gè)公司捐了一筆錢建立了公益基金，如果不使它成為獨(dú)立于企業(yè)、服務(wù)于社會(huì)的專業(yè)機(jī)構(gòu)，那么它就失去了公益性和道德的制高點(diǎn)以及它在公益道路上的優(yōu)勢(shì)。
那么公益組織究竟跟公司是什么關(guān)系呢?我認(rèn)為，公益戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略最好的互動(dòng)關(guān)系就是“貌離神合”的關(guān)系：在專業(yè)領(lǐng)域里，在公益和盈利事業(yè)之間，應(yīng)該有一條非常明確的鴻溝，必須把公益的項(xiàng)目和盈利的業(yè)務(wù)截然分開(kāi)，不能有任何搭界的地方，這就叫貌離;但是又要神合，那就是在價(jià)值觀、人文追求、精神理念和目標(biāo)人群等精神層面盡量形成交集甚至保持一致。
比如強(qiáng)生公司是做嬰兒健康用品、藥品、食品的，所以它的公益就圍繞健康去做。這兩件事情在具體項(xiàng)目上是分開(kāi)的，但在對(duì)于人類的關(guān)懷、生命的關(guān)愛(ài)的價(jià)值觀方面是一致的，可以做到貌離神合，公益戰(zhàn)略和公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略因此可以互相輝映、共同促進(jìn)健康事業(yè)的發(fā)展。
又比如萬(wàn)通是一家地產(chǎn)公司，所以我們?cè)诔鞘邪l(fā)展、生態(tài)環(huán)境、產(chǎn)品創(chuàng)新方面都圍繞著住宅、辦公、商業(yè)等大型設(shè)施在進(jìn)行;而在公益領(lǐng)域，具體的項(xiàng)目和萬(wàn)通沒(méi)有任何關(guān)系，公益基金會(huì)重點(diǎn)推動(dòng)生態(tài)社區(qū)的發(fā)展，目前已經(jīng)推動(dòng)建立將近40個(gè)生態(tài)社區(qū)，但這些社區(qū)絕大部分都不是萬(wàn)通開(kāi)發(fā)的。具體項(xiàng)目和萬(wàn)通沒(méi)有任何關(guān)系，但是關(guān)心節(jié)能環(huán)保這件事情與萬(wàn)通作為地產(chǎn)商對(duì)環(huán)境的責(zé)任、對(duì)生態(tài)的關(guān)注和綠色建筑的追求是一致的。
總之，關(guān)于公益戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略，我們應(yīng)該去追求它們價(jià)值觀層面最大的交集和公約數(shù)，最大限度減少它們?cè)诰唧w項(xiàng)目上的相關(guān)性，只有這樣，我們才能保持公益基金的獨(dú)立性和公益性，同時(shí)又推動(dòng)公司事業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。
長(zhǎng)期以來(lái)，政商關(guān)系、財(cái)產(chǎn)安全和可持續(xù)發(fā)展是困擾民營(yíng)企業(yè)的三大基本問(wèn)題，很多創(chuàng)業(yè)者付出了巨大努力，卻沒(méi)能找到一把可以同時(shí)打開(kāi)這三把鎖的鑰匙。今天，如果再有人問(wèn)我：民營(yíng)企業(yè)怎樣才能邁出這三道坎，跳出治亂循環(huán)的“周期律”，避免“其勃也忽焉，其亡也忽焉”的悲劇，那么答案就只有四個(gè)字，那就是 “治理結(jié)構(gòu)”。如果要在它前邊再加一個(gè)限定性條件，那就是“價(jià)值觀”。這就是我們前進(jìn)道路上的萬(wàn)能鑰匙。只有它可以給力民企，給力中國(guó)。