企業(yè)需要人才，人才需要平臺(tái)，但現(xiàn)實(shí)是總有許多激情在離職時(shí)冷卻，總是有許多無(wú)奈在離職時(shí)感懷，職場(chǎng)如何生存成了許多打工者必須面對(duì)的問(wèn)題。一時(shí)間叢林法則、狐貍信條、穿山甲哲學(xué)等方法和理念備受關(guān)注。 

    在企業(yè)里生存，基層可以按部就班、高層擁有獨(dú)厚資源，所以說(shuō)生存空間最為艱難、最需技巧當(dāng)屬企業(yè)的中層經(jīng)理人。他們更多面臨的是如何與上司相處，如何取得老板信任和青睞而獲取更大提升和發(fā)展空間的問(wèn)題。 

    相似的困惑，迥然的結(jié)局

情景1：

“你以為上司都為人正直，光明磊落嗎？” 

    當(dāng)年的下屬現(xiàn)任某大型民企營(yíng)銷總監(jiān)的A君在酒吧里這么反問(wèn)我的時(shí)候，我還真沒(méi)有辦法回答，我不想簡(jiǎn)單的去迎合他，因此更期待他的下文。 

    原來(lái)A君的上司副總裁是工程師出身，對(duì)營(yíng)銷的感悟自然比他指導(dǎo)機(jī)械維修、設(shè)備改造要弱勢(shì)的多。但自從A君空降以來(lái)，副總對(duì)其各種工作都染指和參與，似乎每件事情都和A君觀點(diǎn)不一致，因此企業(yè)錯(cuò)失了很多商機(jī)。面對(duì)老板的責(zé)備，A君還不好把實(shí)情完全和盤托出。因?yàn)橛写嗡麆倢?duì)老板稍做暗示就被老板打斷了，隨之被要求多互相溝通。他知道副總來(lái)廠工作已經(jīng)10年多了，是不折不扣的元老資深人物，輕易不能碰他。 

    同時(shí)A君逐漸發(fā)現(xiàn)，副總是個(gè)十分貪婪的人，所有的營(yíng)銷部的采購(gòu)都要由他定奪和執(zhí)行，而且價(jià)格都偏高，同時(shí)也從不忘記在采購(gòu)批準(zhǔn)報(bào)告上讓A君簽上名字。在老板嗔怪的詢問(wèn)下，副總儼然是個(gè)監(jiān)督者，常檢討自己無(wú)法做到更加精細(xì)，目光自然又落到A君身上。諸如此類事情讓A君十分痛苦，但他又不甘心就此退出，敗在這個(gè)小人身上，于是他準(zhǔn)備出手背水一戰(zhàn)，主動(dòng)出擊。 

    不久公司營(yíng)銷部設(shè)備招標(biāo)冰柜的采購(gòu)，A君以局外身份暗暗摸清了價(jià)格和操作內(nèi)幕。設(shè)備進(jìn)來(lái)后，下屬不斷報(bào)告設(shè)備質(zhì)量有問(wèn)題，同時(shí)公司內(nèi)部迅速流傳一個(gè)消息：副總裁貪污四十萬(wàn)回扣，老板要把他送進(jìn)監(jiān)獄。 

    一切盡在掌握中，沒(méi)有等老板責(zé)問(wèn)原因，A君把準(zhǔn)備近2年的資料和近期的事故詳情一舉上報(bào)老板，并做了七個(gè)小時(shí)的長(zhǎng)談，壓抑許久的話也一吐為快。經(jīng)過(guò)老板的多方調(diào)查和員工的舉證，副總裁很快就被免職了，A君順理成章的成了副總裁。 

    A君娓娓道來(lái)他的故事，似乎很是意高自滿，最后酒醉分手時(shí)他還不忘記告訴我他總結(jié)出的哲理：一味的順從、忍讓和以德報(bào)怨，那是迂腐和窩囊的表現(xiàn)，遇到不合格的上司，與其被氣走或擠走出局，不如果斷勇敢的出手，讓上司出局！

情景2： 

    深夜突然接到B君打來(lái)的電話，讓我睡意全無(wú)之后，他的故事更讓我沉重和不安！ 

    B君在某民企任職市場(chǎng)部副經(jīng)理半年多了，與上司市場(chǎng)部的老大一直不和諧，矛盾越積越深。平素里，他對(duì)B君精心撰寫(xiě)的報(bào)告都痛批的一文不值，然后改頭換面成了他的專利，給B君完成工作的時(shí)間越來(lái)越短，然后吹毛求疵。至于批評(píng)B君循規(guī)蹈矩、沒(méi)有創(chuàng)新更是常有的事情。B君很珍惜這個(gè)崗位，遇到這種事情，總是默默承受，希望能感化上司，對(duì)自己的刻薄能減輕一點(diǎn)。其實(shí)他也知道上司為何不喜歡他。上司常常動(dòng)員下屬輪流請(qǐng)他去酒吧喝酒蹦迪，或者酒后一起找個(gè)地方小賭幾把。但B君家里條件不好，弟弟正在上大學(xué)，他沒(méi)有那個(gè)條件，所以慢慢的上司就討厭他了！ 

    期間他也曾想過(guò)和上司的上司營(yíng)銷總監(jiān)談?wù)?，畢竟在他看?lái)總監(jiān)還算是比較公正的人，想到有次總監(jiān)無(wú)意看到自己寫(xiě)的渠道細(xì)分報(bào)告十分贊賞的情形，他覺(jué)得自己還是有機(jī)會(huì)的。但他總是擔(dān)心引來(lái)上司更多的刁難而作罷，在上司的壓力下一直苦于沒(méi)有更好的辦法。 

    終于有一天B君因?yàn)楣ぷ鞑凰歼M(jìn)取，創(chuàng)新性差被人力資源部解聘。據(jù)說(shuō)上司給老板和人力資源部分別遞交了一份很長(zhǎng)的關(guān)于B君的評(píng)估報(bào)告。事情頗有戲劇性的是B君被開(kāi)除不到2個(gè)月，上司也被公司因?yàn)榕懦猱惣?、工作狀態(tài)差被開(kāi)除。 

    有次職業(yè)人聚會(huì)我提到了B君的故事，大家一致認(rèn)為B君過(guò)于軟弱，做了上司心術(shù)不正的犧牲品。面對(duì)這樣的上司，大家都認(rèn)為應(yīng)該B君應(yīng)該義正嚴(yán)辭的反對(duì)上司，并主動(dòng)找領(lǐng)導(dǎo)投訴他的行為不端。公開(kāi)矛盾，即使不能扭轉(zhuǎn)局面，也不至于輕易淪為上司的炮灰。我們也猜想一定是上司在四面楚歌的時(shí)候擔(dān)心B君反對(duì)他，于是先下手為強(qiáng)，讓本來(lái)也倍受爭(zhēng)議的B君先下了崗?？梢?jiàn)B君地位也是極其不牢固的，不然是可以挺過(guò)這2個(gè)月的。

誰(shuí)在主宰職業(yè)人的命運(yùn)？ 

    兩個(gè)類似的故事，截然不同的命運(yùn)？A君和B君最初的資源和形勢(shì)應(yīng)該是差不多的，結(jié)果的不同顯然是因?yàn)榍樯毯退季S的不同導(dǎo)致兩個(gè)人的處理方式和結(jié)果也大相徑庭。 

    面對(duì)職場(chǎng)不平和上司壓迫，我們是主動(dòng)謀求改變還是消極忍讓。改變無(wú)效后，是主動(dòng)據(jù)理力爭(zhēng)，積極想辦法解決還是任其自然積累成質(zhì)變。是給上司一些壓力，比如向越級(jí)投訴或者想辦法讓上司的上司知道自己的工作能力，還是繼續(xù)大肚能忍忍盡天下難忍之事？這些都是我們都必須經(jīng)歷的職場(chǎng)發(fā)展階段，每個(gè)選擇都有其合理性，也很難一概而論。但顯而易見(jiàn)的是不同的環(huán)境、不同的選擇結(jié)果肯定是不一樣的，對(duì)自己命運(yùn)的把握程度也大不相同，結(jié)果自然判若云泥。 

    一個(gè)人的主動(dòng)提升，有種渠道是把上司捧到更高的位置，自己接替其位置。很顯然這是最好的辦法，所以也更受上司歡迎，還可以不斷的復(fù)制直到升到天花板為止。但現(xiàn)實(shí)生活中更多的是上司壓制下屬的才華，制約下屬的創(chuàng)新，甚至人為的“莫須有”把下屬淘汰，這在中層部門經(jīng)理中是屢見(jiàn)不鮮的事情，特別是副職概率更高一些。 

        筆者曾經(jīng)做過(guò)幾個(gè)省企業(yè)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的部門經(jīng)理和副理級(jí)別職業(yè)經(jīng)理中，2年內(nèi)能得到提升的不足10%，主動(dòng)跳槽和被動(dòng)淘汰的占到70%多，任職維持時(shí)間長(zhǎng)的有2-3年，個(gè)別5年以上，短的就幾個(gè)月，平均任職時(shí)間大約為一年。其中高達(dá)95%的人對(duì)自己的上司不滿，認(rèn)為不同程度的受到了壓迫和制約，甚至有的覺(jué)得受到虐待；同時(shí)調(diào)查得知，中層職業(yè)人辭職的原因有八成以上和上司相處郁悶、不和諧有關(guān)。

為何面對(duì)企業(yè)的上司的壓迫和排擠，更多的中層選擇了忍讓和離開(kāi)？而不去換個(gè)思維去正視和面對(duì)？聰明的員工為何了任人宰割的刀俎下的魚(yú)肉？ [NextPage]

分析：

1.對(duì)儒家的修身德念和道家中庸思想的誤解、沒(méi)有任何借口的奴役和愚化是毒害新時(shí)代的職業(yè)人的罪魁禍?zhǔn)住?nbsp;

    中國(guó)古代歷史上統(tǒng)治階級(jí)提倡的以德服人、仁義理信、凡是低調(diào)的哲學(xué)一直影響著現(xiàn)代的中國(guó)人的思維，這些思想固然有閃光的一面但更多的價(jià)值在于為統(tǒng)治階級(jí)服務(wù)。千年的儒家治國(guó)的歷史影響短時(shí)間不可能煙消云散，但職場(chǎng)中人還是要擦亮眼睛，不能盲目的借鑒和引申。同時(shí)我們也不能忽視由書(shū)商和出版社操縱流行的管理新學(xué)，如《自動(dòng)自發(fā)》、《把信送給加西亞》、《沒(méi)有任何借口》等書(shū)不但迎合了企業(yè)老板的團(tuán)購(gòu)意圖，還極大的愚化了員工。試想如果企業(yè)中，老板和上司面對(duì)一個(gè)讓干什么就干什么的木偶型員工，還高興的起來(lái)嗎？怎么看，企業(yè)和軍隊(duì)都是有區(qū)別的，哪個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)密性、紀(jì)律性、約束力也沒(méi)有辦法和軍隊(duì)相提并論，所以無(wú)論哪個(gè)喜歡服從哲學(xué)的老板也不會(huì)灌輸員工任何情況下都無(wú)條件聽(tīng)從中層和高層的命令，都希望有一個(gè)制約的機(jī)制避免其胡來(lái)，這就是軍隊(duì)哲學(xué)帶給中國(guó)老板的困惑：既希望員工聽(tīng)話懂得服從避免內(nèi)耗，又擔(dān)心個(gè)別員工不受管制為所欲為。所以說(shuō)單純號(hào)召員工服從和執(zhí)行的理論，一開(kāi)始就是矛盾的，也是害人的。

2.目前市場(chǎng)上的各種職場(chǎng)生存指導(dǎo)書(shū)和所謂的人力資源專家的咨詢學(xué)說(shuō)，幾乎清一色的傾向于職業(yè)人尋找方法被動(dòng)服從，這對(duì)員工的行為模式和思維方式都是極為有害的，更會(huì)極大囿制員工的創(chuàng)造力。 

    可能大凡有能力著書(shū)立說(shuō)的人或是專家學(xué)者都算是成功者，都有自己的下屬吧，所以立場(chǎng)好像都站在優(yōu)勢(shì)占有者上司這邊。被動(dòng)的服從和曲意合作，最終會(huì)導(dǎo)致下屬與沒(méi)有人格魅力、唯唯諾諾、阿諛?lè)畛?、循?guī)蹈矩、沒(méi)有創(chuàng)新、得過(guò)且過(guò)、毫無(wú)見(jiàn)解、水平一般、平庸之極等很多負(fù)面形象聯(lián)系在一起，對(duì)職業(yè)人特別是中層的成長(zhǎng)十分不利。中層職業(yè)人的成長(zhǎng)需要一個(gè)民主、和諧良性發(fā)展的空間和組織。上文中B君就是被動(dòng)服從的犧牲品，因?yàn)樗龅搅嘶斓暗纳纤?。我們的成長(zhǎng)不能渴求遇到英明的上司，而應(yīng)該不斷夯實(shí)自己的求生本領(lǐng)，這樣才能降低復(fù)制B君命運(yùn)的概率。

結(jié)論：學(xué)會(huì)淘汰自己的上司 

    上文中A君的做法，雖然按照傳統(tǒng)來(lái)講與以德報(bào)怨的思想相比稱不上光明磊落，但絕對(duì)見(jiàn)得了陽(yáng)光。他不但保護(hù)了自己，還維護(hù)了企業(yè)利益，有何不好？所以筆者認(rèn)為，職場(chǎng)生存中特別是承上啟下的中層經(jīng)理人，應(yīng)該換種思路和你的上司合作，積極配合協(xié)調(diào)工作，一旦面對(duì)心胸狹窄，手段卑劣的上司，有時(shí)積極進(jìn)攻、動(dòng)態(tài)和諧的工作方式才是最佳的合作方式，職場(chǎng)中人一定要培養(yǎng)自己勇于淘汰上司的魄力、能力和智慧。 

    雖然勇于面對(duì)甚至進(jìn)攻上司，特別是行為值得爭(zhēng)議的上司風(fēng)險(xiǎn)很大，很有可能葬送一段職業(yè)生涯或者過(guò)早的被淘汰出局。但無(wú)限風(fēng)光在險(xiǎn)峰，英雄救美成佳緣，高昂的風(fēng)險(xiǎn)往往成就大業(yè)者，“反骨”造就時(shí)代英雄。雖然上司資源、身份、地位都很高，但都是資本賦予的，也可以隨時(shí)解除。我們熟知的有很多案例成功、失敗的都比比皆是，但進(jìn)攻挑戰(zhàn)的弱者似乎都有所收獲。 

    去年四月，EMC大中華區(qū)總裁陸純初和他的高級(jí)女秘書(shū)因工作瑣事發(fā)生激烈爭(zhēng)吵，女秘書(shū)瑞貝卡憤然反駁上司的重語(yǔ)批評(píng)，通過(guò)郵件將事態(tài)擴(kuò)大和曝光，最終導(dǎo)致兩者都被迫離職。瑞貝卡雖然獲得了最牛女秘書(shū)的稱號(hào)成為職員反抗高層的代言人，但她的行為和個(gè)性得到了很多人的認(rèn)可，未來(lái)職場(chǎng)生涯應(yīng)該沒(méi)有大礙，但從第三者的角度來(lái)看，無(wú)疑是個(gè)兩敗俱傷的失敗案例。 

    如果從宿命的角度來(lái)看，潘剛和趙勇，在鄭俊懷和倪潤(rùn)峰看來(lái)，應(yīng)該都算是長(zhǎng)著“反骨”的人。雖然潘剛和趙勇不是促成“鄭俊懷事件”、“倪潤(rùn)峰下野”的直接原因，但沒(méi)有潘、趙二人的長(zhǎng)期存在及與后者公開(kāi)化的矛盾，“國(guó)企一代”功成身退、和平交班也許還是一個(gè)可能完成的任務(wù)。