年銷售30億以下的民營(yíng)企業(yè)的共同點(diǎn)
它們大都是自己細(xì)分市場(chǎng)中的佼佼者，年銷售額在3億到30億元之間。在接觸的過程中，我發(fā)現(xiàn)它們身上有一些共同的特點(diǎn)。
企業(yè)家心比天高。坦率地說，這是優(yōu)點(diǎn)，也是我們希望看到的。連士兵不想當(dāng)元帥都不是好士兵，更不用說大將。這些企業(yè)家大多不到50歲，事業(yè)初具規(guī) 模，行業(yè)地位初步確立，在業(yè)內(nèi)和媒體上聲名遠(yuǎn)播，再加上中國(guó)GDP連年兩位數(shù)增長(zhǎng)、本土市場(chǎng)迅速崛起的大背景，正是如魚得水“心有多大舞臺(tái)就有多大”的時(shí) 候。因此，個(gè)個(gè)都有鴻鵠之志，每個(gè)人都覺得自己在不久的將來一定能做成一家世界級(jí)的企業(yè)。有些還真有可能。
開始考慮戰(zhàn)略問題。以前都是機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)，現(xiàn)在開始考慮一些“我要成為一家什么樣的企業(yè)”、“我的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么”這樣的戰(zhàn)略問題。雖然一時(shí)半會(huì)還 不可能完全轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略驅(qū)動(dòng)，但是那些有悟性的企業(yè)家至少會(huì)在一些不靠譜的“機(jī)會(huì)”到來的時(shí)候讓戰(zhàn)略的大圖適度地平衡一下自己對(duì)短期利益頭腦發(fā)熱的追求。
開始學(xué)著忽悠資本市場(chǎng)。企業(yè)發(fā)展到這個(gè)規(guī)模，勢(shì)必開始引起投資人的關(guān)注。先是投資人主動(dòng)上門忽悠，可企業(yè)家多聰明啊，結(jié)果被他們忽悠的企業(yè)家聽多了也跟著學(xué)會(huì)了以忽悠對(duì)忽悠，甚至有過之而無不及。于是企業(yè)全面進(jìn)入了與資本市場(chǎng)在忽悠與反忽悠中對(duì)接的時(shí)代。
企業(yè)往往都處在節(jié)骨眼上。這些企業(yè)要么在從這條增長(zhǎng)曲線到那條增長(zhǎng)曲線的“拐點(diǎn)”上，要么在從這個(gè)商業(yè)模式到那個(gè)商業(yè)模式、或者從這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略到那個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型中，還有個(gè)別的竟然要一邊拐著一邊轉(zhuǎn)。
賬面虧損或微利的，往往其實(shí)很賺錢。由于可以理解的原因，這些企業(yè)很多賬面上都是虧損或微利的。這也不能全怪他們。
但“很賺錢”還是沒有企業(yè)家心里以為的那么賺錢。企業(yè)由于財(cái)務(wù)不規(guī)范，很多該付的費(fèi)用沒有付（如四險(xiǎn)一金），因此企業(yè)真正經(jīng)得起審計(jì)的盈利能力往往連企業(yè)家自己都不清楚。比較靠譜的估計(jì)是企業(yè)真實(shí)的盈利水平大都介于稅務(wù)局看到的數(shù)字和企業(yè)家頭腦中的數(shù)字之間。
普遍沒有財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)能力。這個(gè)階段的企業(yè)通常都還沒有學(xué)會(huì)預(yù)算管理，不要說站在今年看明年，就是站在這個(gè)季度看這個(gè)季度有時(shí)候都會(huì)看走眼。財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)能否準(zhǔn)確，反映的其實(shí)不是公司財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的能力，而是精細(xì)化管理的能力。
企業(yè)家往往公私不分。他們之所以能住著洋房開著名車卻拿著區(qū)區(qū)一兩萬塊錢甚至幾千塊錢的工資，就是因?yàn)樗麄兞?xí)慣了把公司鍋里的和自己碗里的混為一談。這種狀態(tài)下的企業(yè)，報(bào)表外交易和關(guān)聯(lián)交易有多少，是一件用腳趾頭想都能猜到的事。
老板無比敬業(yè)。這些企業(yè)的老板們各有各的辛苦但是都很辛苦，他們往往事無巨細(xì)一手抓，沒日沒夜不休假。我時(shí)候我看著他們工作的狀態(tài)，會(huì)覺得他們沒有不成功的道理。但是再一想，又覺得他們要想有更大的成功，還真的需要改變一下這種狀態(tài)。
沒有真正的股權(quán)激勵(lì)。你問這些企業(yè)有沒有員工激勵(lì)計(jì)劃，他們通常都說有。但是等你真的要求看相關(guān)的法律文件，又會(huì)發(fā)現(xiàn)這些計(jì)劃其實(shí)只停留在企業(yè)家的腦海里。你愛一個(gè)人有時(shí)候只說不做時(shí)間長(zhǎng)了對(duì)方都不干，更何況你要讓人家跟著你發(fā)財(cái)了。
都在喊“最缺的是人才”。這些公司往往都會(huì)說自己和二十一世紀(jì)一樣最缺的是人才。問題是，全世界所有公司都面臨的問題它還是問題嗎？
舊家具回收價(jià)格低廉
隨著上世紀(jì)90年代末的商品房逐漸進(jìn)入二次裝修期，大量消費(fèi)者也面臨著舊家具換新的需求。不少和回收公司打過交道的消費(fèi)者都知道，舊家具回收價(jià)格低得可憐，通常為原價(jià)的一成都不到。
記者了解到，雖然北京市場(chǎng)上有專門從事舊家具回收的公司，但回收后舊家具只能在舊貨市場(chǎng)上出售。加上回收的商戶還要承擔(dān)舊家具拉回的費(fèi)用，都導(dǎo)致回收價(jià)格十分低廉。
北京健翔橋舊貨市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)舊家具的許先生直言，普通舊家具回收價(jià)格可能只有十幾二十塊，八成新的大件家具一般不超過百元，就連式樣完好的品牌家具最多也只能給到二百至三百元。
缺乏公共回收通路
除了希望以合適的價(jià)格回收外，家具換購(gòu)、翻新也成為消費(fèi)者的迫切需求。但記者走訪了一些大型家具賣場(chǎng)和二手回收市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)，能讓消費(fèi)者滿意，又讓商家賺錢的出路少之又少。
記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，家具行業(yè)內(nèi)并沒有系統(tǒng)的公共回收機(jī)構(gòu)，紅星美凱龍、城外誠(chéng)和外埠的金盛家居等家居商場(chǎng)回購(gòu)舊家具，只是一種銷售形式，為消費(fèi)者抵扣一部分的現(xiàn)金，回購(gòu)來的舊家具也是通過與之合作的廢品公司等渠道進(jìn)行分揀回收利用。
由于缺乏公共的回收通路，消費(fèi)者唯有將舊家具，以極低的價(jià)格賣給個(gè)體回收公司。這些舊家具除了被翻新后重新進(jìn)入二手市場(chǎng)或二級(jí)城市等流通渠道，還會(huì)被不正規(guī)小廠加工再利用，成為不符合衛(wèi)生規(guī)范的“新家具”。但由于對(duì)舊家具流向的監(jiān)管缺失，不合格的翻新家具在消費(fèi)者不知情的情況下流入市場(chǎng)，也就成了在所難免的事情。
企業(yè)回收困難重重
不少品牌企業(yè)的負(fù)責(zé)人向記者表示，由家具品牌出面回收，與一般舊物回收的個(gè)人不同，需要對(duì)回收價(jià)格有個(gè)較規(guī)范的規(guī)定。但由于廠家與消費(fèi)者在新舊及利用價(jià)值上的認(rèn)知不同，回收價(jià)格難統(tǒng)一，多數(shù)商家都不愿意涉足這一領(lǐng)域。
將家具回收進(jìn)行分解再利用，實(shí)施起來也困難重重。所有被采訪者一致認(rèn)為，“回收舊家具實(shí)在無用武之地”。回收的家具利用價(jià)值極低，市場(chǎng)上主流品牌的特色不同，從材料造型各異的產(chǎn)品中取料利用非常有限，運(yùn)輸和重新拆裝的費(fèi)用，也都超過了所能利用木料的價(jià)值。圣華家具董事長(zhǎng)葛永明就明確表示，“家具回收再利用的人工和技術(shù)成本，要比用原材料直接生產(chǎn)的成本高很多，難以操作”。
■ 國(guó)外現(xiàn)狀
國(guó)外回收也是自發(fā)行為
卡薩迪尼軟體家具全國(guó)執(zhí)行副總經(jīng)理?xiàng)钫袢A介紹，國(guó)外家具的生產(chǎn)銷售和回收利用是兩套系統(tǒng)，如軟體家具的回收，會(huì)將舊床墊及沙發(fā)當(dāng)作垃圾處理，并繳納垃圾處理費(fèi)，而垃圾處理系統(tǒng)則會(huì)對(duì)不同產(chǎn)品做細(xì)分。通常軟體家具會(huì)先分化成表面材料、內(nèi)部填充物、框架結(jié)構(gòu)等部分，再將它們做分類處理和轉(zhuǎn)化，如將填充物轉(zhuǎn)化成塑料等。
意風(fēng)家具董事長(zhǎng)溫世權(quán)稱，在歐洲的許多國(guó)家，板式家具回收、粉碎以后，因?yàn)楹杏推岬瘸煞?，無法再用來制造刨花板，但卻成為了建筑用料和燃料的來源之一。與國(guó)內(nèi)類似的是，國(guó)外政府對(duì)于舊家具回收也并無明確的規(guī)范，大多數(shù)仍屬于企業(yè)的自發(fā)行為。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來源，即供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：
1．供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力（suppliers bargaining power）
供方主要通過其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們 波特五力分析模型
所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對(duì)買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對(duì)于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。一般來說，滿足如下條件的供方集團(tuán)會(huì)具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量： - 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場(chǎng)地位而不受市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個(gè)買主都不可能成為供方的重要客戶。
- 供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)的替代品。
- 供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。
2．購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力(buyer bargaining power)
購(gòu)買者主要通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購(gòu)買者可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量：
- 購(gòu)買者的總數(shù)較少，而每個(gè)購(gòu)買者的購(gòu)買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。
- 賣方行業(yè)由大量相對(duì)來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。
- 購(gòu)買者所購(gòu)買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購(gòu)買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。
- 購(gòu)買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。
3．新進(jìn)入者的威脅(potential new entrants)
新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場(chǎng)中贏得一席之地，這就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。
進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國(guó)家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(shì)(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)等)、自然資源（如冶金業(yè)對(duì)礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者的反應(yīng)情況，主要是采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財(cái)力情況、報(bào)復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長(zhǎng)速度等?？傊?，新企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花費(fèi)的代價(jià)與所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)這三者的相對(duì)大小情況。
規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成的進(jìn)入障礙
①表現(xiàn)于企業(yè)的某項(xiàng)或幾項(xiàng)職能上，如在生產(chǎn)、研究與開發(fā)、采購(gòu)、市場(chǎng)營(yíng)銷等職能上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，都可能是進(jìn)入的主要障礙。
?、诒憩F(xiàn)為某種或幾種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和活動(dòng)上。如鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)中高爐煉鐵和煉鋼生產(chǎn)中較大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 ③表現(xiàn)為聯(lián)合成本，即企業(yè)在生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的同時(shí)并能生產(chǎn)副產(chǎn)品，使主導(dǎo)產(chǎn)品成本降低，這就迫使新加入者也必須能生產(chǎn)副產(chǎn)品，不然就會(huì)處于不利地位。如鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)中，煉焦可產(chǎn)生可利用的煤氣，高爐產(chǎn)生的高爐煤氣以及爐渣都可以利用。
④表現(xiàn)為縱向聯(lián)合經(jīng)營(yíng)如從礦山開采、燒結(jié)直至軋制成各種鋼縱向一體化鋼鐵生產(chǎn)。這就迫使加入者必須聯(lián)合進(jìn)入（這有時(shí)是難以做到的）。若不聯(lián)合進(jìn)入，勢(shì)必在價(jià)格上難以承受。
4．替代品的威脅( Threat substitute product)
兩個(gè)處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為，這種源自于替代品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊娲穬r(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長(zhǎng)率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。
5．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)(The rivalry among competing sellers)
大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，所以，在實(shí)施中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對(duì)抗現(xiàn)象，這些沖突與對(duì)抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。
一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這就是：行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢(shì)均力敵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較多，競(jìng)爭(zhēng)參與者范圍廣泛；市場(chǎng)趨于成熟，產(chǎn)品需求增長(zhǎng)緩慢；競(jìng)爭(zhēng)者企圖采用降價(jià)等手段促銷；競(jìng)爭(zhēng)者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動(dòng)，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)者；退出障礙較高，即退出競(jìng)爭(zhēng)要比繼續(xù)參與競(jìng)爭(zhēng)代價(jià)更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情以及社會(huì)政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會(huì)的各種限制等。
行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對(duì)行業(yè)中的每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的舉動(dòng)。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場(chǎng)份額，否則客戶可以通過設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護(hù)自己。 當(dāng)一個(gè)客戶確定了其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)時(shí)(參見SWOT分析)，客戶必須進(jìn)行定位，以便因勢(shì)利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長(zhǎng)速度等等，然后保護(hù)自己并做好準(zhǔn)備，以有效地對(duì)其它企業(yè)的舉動(dòng)做出反應(yīng)。
根據(jù)上面對(duì)于五種競(jìng)爭(zhēng)力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場(chǎng)地位再發(fā)起進(jìn)攻性競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)等手段來對(duì)付這五種競(jìng)爭(zhēng)力量，以增強(qiáng)自己的市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。