一．用數(shù)據(jù)說話企業(yè)管理才有效 
    企業(yè)運營管理若要有效，數(shù)據(jù)管理是關(guān)鍵。數(shù)據(jù)不僅運用在財務(wù)核算上，更能在從研發(fā)到采購、生產(chǎn)、物流、營銷、質(zhì)量、人力資源管理等等一系列企業(yè)運營上發(fā)揮作用。借助數(shù)據(jù)管理，企業(yè)不僅可以有效測量和分析管理效果，而且還能為企業(yè)在戰(zhàn)略問題，資源整合問題，或者是具體某一類業(yè)務(wù)提供決策依據(jù)。并能夠借助分析指標(biāo)更精確地掌握企業(yè)經(jīng)營趨勢。 
    數(shù)據(jù)對企業(yè)業(yè)績的貢獻(xiàn) 
    目前，國內(nèi)的企業(yè)真正把財務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略很好結(jié)合的企業(yè)并不多，大多數(shù)企業(yè)不十分重視統(tǒng)計數(shù)據(jù)的收集和分析，沒有真正將數(shù)據(jù)分析和經(jīng)營有效聯(lián)系起來，導(dǎo)致一批企業(yè)靠“三拍”決策，即決策前拍腦袋、決策過程拍胸脯、決策失誤拍大腿（后悔）。。。。。。讓數(shù)據(jù)說話，就是讓事實說話，讓企業(yè)資源有效配置，達(dá)到高效經(jīng)營、高水平增值的目的。 
    企業(yè)的經(jīng)營的最終結(jié)果都會落實在業(yè)績上，業(yè)績的表現(xiàn)就是數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)是一切管理流程、管理制度、方式、方法的源頭，將經(jīng)營過程前后數(shù)字做個對比，就能衡量出企業(yè)收益的好壞。如果沒有數(shù)據(jù)，大家就沒有同一標(biāo)準(zhǔn)判斷同一問題，這也是部門之間溝通不暢的原因之一。 
    數(shù)據(jù)對企業(yè)收支平衡的貢獻(xiàn) 
    借助數(shù)據(jù)管理，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行盈虧平衡分析，從盈虧分析中挖掘企業(yè)盈利方向和總成本控制點，把成本控制由事后核算搬到事前預(yù)測，按預(yù)測制定管理措施，才能更大限度的控制企業(yè)的運營風(fēng)險保證企業(yè)利益。 
    舉一個例子，家具企業(yè)每年展會上都要推出一些新產(chǎn)品吸引買家。然而，是不是新產(chǎn)品的種類越多就一定能吸引更多買家或買家就會訂更多的貨呢。實踐中卻發(fā)現(xiàn)不一定，因為買家決定進(jìn)貨除了受多年經(jīng)營習(xí)慣和其客戶群的影響外，最重要的是新產(chǎn)品針對的消費群體類型是否有改變，消費群沒有改變，對買家來講，增加新品種是增加銷量的好機(jī)會，他當(dāng)然愿意進(jìn)貨；反過來的話，買家首先考慮的是開發(fā)新客戶要多大的投入，才能把進(jìn)的貨賣出？新客戶開發(fā)的風(fēng)險小，買家可以嘗試進(jìn)貨，反之，就是你的產(chǎn)品再好也不能吸引這種買家。所以買家進(jìn)貨要評估收支平衡。那么對生產(chǎn)廠家又怎樣呢？生產(chǎn)廠家推出新產(chǎn)品時也要評估收支平衡的問題。 
    同樣對家具生產(chǎn)企業(yè)來講，開發(fā)新產(chǎn)品的目的也是追求利潤更大化。但不是說一出新產(chǎn)品就一定有高利潤。首先要評估的是開發(fā)一個新產(chǎn)品需要多少投入，如何控制新產(chǎn)品投入的預(yù)算，其次要考慮的是用怎樣的推廣方式能讓消費者接受新產(chǎn)品，再次是要計算基礎(chǔ)的盈虧平衡點和新產(chǎn)品進(jìn)入市場的周期。新產(chǎn)品進(jìn)入市場后，還要根據(jù)市場反饋的結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，這樣才能逐步讓新產(chǎn)品產(chǎn)生預(yù)期的收效。因此，企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品也有一個盈虧平衡和投入周期的數(shù)據(jù)分析過程。 
    數(shù)據(jù)臨界點成為企業(yè)制定目標(biāo)的基點 
    除了盈虧平衡點需要數(shù)據(jù)說話外，臨界點管理也需要數(shù)字說話，比如成本預(yù)算今年與去年相比的臨界點是多少？營銷業(yè)績增長點的臨界點是多少？資金周轉(zhuǎn)的臨界點是多少等等都要根據(jù)數(shù)字進(jìn)行分析，通過分析就能概算出預(yù)計利潤。如果沒有臨界點的核算，企業(yè)定目標(biāo)就盲目，目標(biāo)定額就不準(zhǔn)，目標(biāo)分解和執(zhí)行都會遇到阻力。就會影響企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果。對企業(yè)投資人來說，依據(jù)這些數(shù)據(jù)所做的決策和判斷就容易出現(xiàn)偏差。 
    弄清數(shù)據(jù)才能弄清企業(yè)整體資源配置 
    企業(yè)的整體資源配置包括人力配置、資金配置和物力配置。企業(yè)的利潤就是有這三方面的配置在不同的環(huán)節(jié)中分配產(chǎn)生的。資源配置不合理就容易導(dǎo)致浪費的產(chǎn)生，以精益生產(chǎn)為例，精益生產(chǎn)將企業(yè)的浪費歸集為七大類，即：1.庫存浪費；2.制造過多或過早浪費；3.不良品浪費；4.搬運浪費；5.加工浪費；6.動作浪費；7.等待浪費。從數(shù)據(jù)管理角度上看，這些浪費都是資源配置不當(dāng)造成的，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計，搞清楚企業(yè)資源總狀況。企業(yè)總資源可以創(chuàng)造多少價值，多少資源又來有效分配，多少資源用來儲備，浪費問題就可以從源頭把握，不要等到在企業(yè)運行中，發(fā)現(xiàn)了問題再來改善，這樣必然會浪費資源，增加不必要的成本投入。 
    企業(yè)經(jīng)營首先要做的就是數(shù)據(jù)管理 
    進(jìn)入21世紀(jì)，家具的高利潤的時代已經(jīng)過去，在市場需求趨于平緩的今天，要帶領(lǐng)企業(yè)穩(wěn)步增長，其實并不容易。家具企業(yè)的進(jìn)入門檻總體上不高，這就使家具行業(yè)內(nèi)形成了一大批小企業(yè)，雖然有的小企業(yè)在競爭中倒下，但還有一些小企業(yè)在夾縫中為了謀求生存不斷降價，這樣不僅削弱了行業(yè)利潤，也加劇了行業(yè)內(nèi)的競爭。加上企業(yè)綜合經(jīng)營成本年年增高，企業(yè)投資者更應(yīng)從開源節(jié)流兩方面下功夫，穩(wěn)妥的管理企業(yè)，才能保持一定的利潤空間。 
    開源節(jié)流的核心就是數(shù)據(jù)化管理，將通常用于事后財務(wù)統(tǒng)計的數(shù)據(jù)用于事前分析，制定出企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，把目標(biāo)分解到每位員工，這樣企業(yè)的綜合運營風(fēng)險就能得到有效的化解。 
    企業(yè)把綜合目標(biāo)與員工的個人目標(biāo)有效捆綁，才能最大限度發(fā)揮資源配置的優(yōu)勢。
   數(shù)據(jù)管理不是簡單的收集數(shù)字，數(shù)據(jù)管理的關(guān)鍵是將收集的數(shù)據(jù)做一個整合，并在整合的基礎(chǔ)上進(jìn)行動態(tài)分析，根據(jù)分析結(jié)果制定公司的戰(zhàn)略。因此，數(shù)據(jù)管理的關(guān)鍵不是數(shù)據(jù)庫，而是一個挖掘全流程運營能力的系統(tǒng)工程。數(shù)據(jù)分析從總體運營分析，指標(biāo)的確定，到分析流程設(shè)計，專業(yè)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析報告的分類，以及持續(xù)動態(tài)的數(shù)據(jù)執(zhí)行監(jiān)督等構(gòu)成數(shù)據(jù)了管理核心內(nèi)容。 
    數(shù)據(jù)化的經(jīng)營管理模式
     數(shù)據(jù)化的經(jīng)營管理，不在于數(shù)據(jù)收集和收集的方法，比如很多企業(yè)都用了ERP系統(tǒng)和財務(wù)核算軟件，通過這些方法企業(yè)可以收到大量數(shù)據(jù)，但是，這些數(shù)據(jù)能否作為企業(yè)決策的依據(jù)呢，答案當(dāng)然不是。因為數(shù)據(jù)化經(jīng)營管理，是企業(yè)利用數(shù)據(jù)決策的策略與方法。比如決策產(chǎn)品售價，企業(yè)應(yīng)考慮綜合銷售成本，同時還要考慮大市場的整體波動等因素才能確定，從對待不同等級的客戶而言，產(chǎn)品價格根據(jù)客戶的訂貨量，也要計算一個上下波動的臨界點，才能保證價格系統(tǒng)的穩(wěn)定實施。數(shù)據(jù)管理是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，需要根據(jù)財務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)結(jié)合關(guān)聯(lián)指標(biāo)和總投資資源進(jìn)行分析，分析是分層進(jìn)行的；比如公司總體經(jīng)營分析、部門經(jīng)營分析和不同業(yè)務(wù)單元的分析等，通過分析用“剝洋蔥”的方式，將企業(yè)的業(yè)績與員工的考核指標(biāo)有效連接起來，實現(xiàn)管理層對基層有效的控制。同時基層通過考核結(jié)果，反饋管理層決策質(zhì)量。 
    數(shù)據(jù)化的經(jīng)營管理系統(tǒng)的構(gòu)成
     數(shù)據(jù)化經(jīng)營決策系統(tǒng)的首要工作就是經(jīng)營分析，通過經(jīng)營分析掌握企業(yè)大體的運營狀況，包括利潤率、成本、資金流以及投資收益等等；第二步，就是運營流程分析，通過運營流程分析找出企業(yè)運作中資源浪費的瓶頸問題，將瓶頸問題排序后確定哪些問題是首要解決的，哪些問題是第二階段、第三階段才能解決的；第三步，將首要解決的瓶頸問題換算為造成浪費的金額作為瓶頸改善的起點；第四步，建立改善目標(biāo)，分解目標(biāo)，投入實施并測量實施結(jié)果。 
    事實上，很多企業(yè)關(guān)心獲利情況，但不太關(guān)注獲利來源，因此數(shù)字化管理一直以來不太受企業(yè)的重視，使企業(yè)運營得不到真正的數(shù)據(jù)支持，運營結(jié)果也會大打折扣。以廣告推廣為例，數(shù)據(jù)管理將看似簡單的推廣活動和財務(wù)投入產(chǎn)出聯(lián)系起來，更能客觀的體現(xiàn)廣告效益。再比如，家具經(jīng)銷商是否有加大采購的需求，也可以從經(jīng)銷商銷售情況和場地租金，還有最終消費者的數(shù)據(jù)統(tǒng)計中得到結(jié)果。這些都是數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的構(gòu)成部分。 
    最后，數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)共有多少部分。數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)按價值鏈模式，共分12個系統(tǒng)，分別是：六個主系統(tǒng)包括：戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、設(shè)計開發(fā)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、生產(chǎn)運營系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)和六個輔助系統(tǒng)，包括：人力資源系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、環(huán)境和安全管理系統(tǒng)、外部關(guān)系管理系統(tǒng)。這12個系統(tǒng)可以聯(lián)合使用，也可以分開使用，每個系統(tǒng)都連接財務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)和考核指標(biāo)，能幫助企業(yè)有重點、有效果的進(jìn)行改善。 
    二．經(jīng)營分析：數(shù)據(jù)管理的起點 
    數(shù)據(jù)管理的起點就是經(jīng)營分析，經(jīng)營分析借助企業(yè)內(nèi)現(xiàn)成的管理資料，比如：銷售、生產(chǎn)、材料、成本、人事等各種報表進(jìn)行綜合分析，找出企業(yè)經(jīng)營瓶頸問題，通過流程管理研究造成問題的原因，并提出具體可行的改善方案，達(dá)到綜合提升企業(yè)業(yè)績的目的。 
    經(jīng)營分析的所使用的信息來源 
    經(jīng)營分析所使用的文件大多出自會計統(tǒng)計數(shù)據(jù)，因此很多人認(rèn)為經(jīng)營分析就是財務(wù)分析。實際上經(jīng)營分析除了包含財務(wù)信息外，也包含了公司經(jīng)營的其他信息，比如：管理上的作業(yè)時間、作業(yè)面積、人員、效率、信息等內(nèi)容，分析的目的就是從現(xiàn)有的經(jīng)營過程中挖掘和利用公司內(nèi)部潛力，達(dá)到不斷提升經(jīng)濟(jì)效益的結(jié)果。 
    盡管不同企業(yè)經(jīng)營分析的范圍有所不同，但經(jīng)營分析模式總體上大致相同，主要包括:資源分析；產(chǎn)能分析；設(shè)備管理分析；產(chǎn)品分析；銷售狀況分析；材料采購及管理分析；研發(fā)分析；人員配置分析；成本分析；利潤及損益狀況分析。 [NextPage]
    經(jīng)營分析要解決的問題有哪些 
    經(jīng)營分析首先要解決的是公司經(jīng)營方面存在的問題，企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的問題都不是單獨存在的，問題之間都有一些聯(lián)系，通過經(jīng)營分析找出與問題相關(guān)的連接，制定措施加以改善。第二，經(jīng)營分析解決的不單是以往的業(yè)績更重要的是通過過去的資料和信息判斷未來經(jīng)營動向，才能推動企業(yè)不斷發(fā)展。第三，經(jīng)營分析不僅是財務(wù)一個部門的工作，而是將公司各部門的信息做一匯集和分析，才能得出真實的決策內(nèi)容。第四，經(jīng)營分析的結(jié)果是用來確定公司發(fā)展的總目標(biāo)的，總目標(biāo)確定后要分解到各執(zhí)行層作為檢查和執(zhí)行的考核依據(jù)。第五，經(jīng)營分析要解決的是投資人的投資回報的核算，只有通過經(jīng)營分析，才能真正認(rèn)識實際的投資回報水平。第六，經(jīng)營分析對改善管理缺陷和提升效能方面也是一個很重要的工具，比如，目前常用的提高效率減少浪費的精益生產(chǎn)，與經(jīng)營分析就密不可分。在幫助企業(yè)做管理改善輔導(dǎo)過程中，我們常常遇到的問題是，根據(jù)精益生產(chǎn)的原理，經(jīng)過咨詢公司輔導(dǎo)的企業(yè)取得了那些收益呢，這些收益能給企業(yè)帶來持續(xù)的效益么，這些問題都可以從經(jīng)營分析和分析預(yù)測中找到答案，有了經(jīng)營分析做參考，咨詢成果和企業(yè)改善的程度都可以衡量了，這樣，無論對咨詢項目或企業(yè)本身的持續(xù)改善都是有說服力的。第七，經(jīng)營業(yè)績分析結(jié)合流程管理梳理，不僅幫助企業(yè)梳理出管理瓶頸還能夠?qū)T工為公司的貢獻(xiàn)提供評價，根據(jù)對部門和崗位經(jīng)營狀況的分析，可以了解業(yè)務(wù)部門和員工的投入產(chǎn)出狀況，從而協(xié)助企業(yè)有針對性的制定員工職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)規(guī)劃，為企業(yè)在人才儲備方面做好依據(jù)。第八，經(jīng)營分析的最終結(jié)果就是對企業(yè)業(yè)績的綜合評估，企業(yè)業(yè)績由公司總體業(yè)績和部門業(yè)績以及員工個人業(yè)績組成，公司的目標(biāo)是否達(dá)成，只有通過經(jīng)營分析才能做出客觀的評估，沒有經(jīng)營分析后的評估是不真實的。 
    經(jīng)營分析采用哪些方法 
    經(jīng)營分析的主要技術(shù)方法是統(tǒng)計分析，根據(jù)企業(yè)提供的不同來源的資料從企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境、內(nèi)部因素、市場占有狀況、企業(yè)前幾年的總體經(jīng)營狀況以及未來發(fā)展前景進(jìn)行分析。經(jīng)營分析在方法上通常采用定量和定性相結(jié)合的方法進(jìn)行。舉個例子，一個企業(yè)總體運營狀況的好壞可以用分?jǐn)?shù)來衡量么，能。這要從定量和定性兩個方面經(jīng)匯總的資料進(jìn)行分析，定量方面的分析包括即：盈利能力、資產(chǎn)風(fēng)險、債務(wù)風(fēng)險年度增長狀況這四個方面進(jìn)行分析。把這四方面的業(yè)績按一定權(quán)重折算成得分，就能夠判斷企業(yè)業(yè)績的優(yōu)劣。定性方面的分析主要通過對企業(yè)戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)制度建設(shè)、人力資源和對社會貢獻(xiàn)幾方面的綜合管理狀況進(jìn)行評價，得出的結(jié)果就構(gòu)成對企業(yè)的定性分析數(shù)值。最后把定性和定量分析結(jié)果按比例匯總折算成的業(yè)績分?jǐn)?shù)就是企業(yè)的綜合業(yè)績評價分?jǐn)?shù)。 
    經(jīng)營分析從哪里入手 
    經(jīng)營分析首先從定性方面入手。即將企業(yè)的管理流程進(jìn)行梳理，從中篩選出對企業(yè)不利的浪費流程，第二步，是將浪費流程對應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)以及對公司利潤的影響比率分析出來，根據(jù)定性定量的分析結(jié)果再制定相應(yīng)措施逐步減除浪費，企業(yè)的效益就體現(xiàn)出來了。具體操作： 
    1.定性分析：從本年度的經(jīng)營狀況出發(fā)對供應(yīng)鏈、計劃及生產(chǎn)鏈、庫存管理鏈、產(chǎn)品研發(fā)鏈、營銷鏈、質(zhì)量控制鏈、人力資源管理鏈進(jìn)行分析，分析的主要方向是投入、產(chǎn)出和產(chǎn)出質(zhì)量。這些定性分析指標(biāo)和去年同期水平相比就能得出企業(yè)今年綜合營運管理狀況的結(jié)果。 
    2.定量分析：財務(wù)狀況方面進(jìn)行即：財務(wù)總體狀況和經(jīng)營成果。 
    2.1財務(wù)總體狀況包括：資產(chǎn)、負(fù)債分析；流動資產(chǎn)及存貨分析；應(yīng)收賬款及賬齡分析；資產(chǎn)狀況分析；負(fù)債及風(fēng)險分析，這些內(nèi)容涵蓋了企業(yè)財務(wù)分析成果，借用財務(wù)分析報表，可以對企業(yè)總資本做一個盤點。并進(jìn)一步分析企業(yè)的經(jīng)營成果。 
    2.2經(jīng)營成果分析：通過對企業(yè)利潤、收益和盈虧平衡狀況等財務(wù)信息的分析得出企業(yè)的經(jīng)營成果，將本期的成果作為支點，用來預(yù)測和規(guī)劃下一階段盈利水平，就比較實際了。 
    3.提出改進(jìn)建議設(shè)定新目標(biāo)。 
    通過以上分析步驟,企業(yè)可以從管理和利潤貢獻(xiàn)兩方面找出企業(yè)發(fā)展短板，根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展的預(yù)測，提出新的經(jīng)營方案和經(jīng)營目標(biāo)預(yù)期，并結(jié)合現(xiàn)行制度進(jìn)行改善，企業(yè)就能不斷的在總結(jié)和改進(jìn)循環(huán)過程中逐步提升績效,才能夠在激烈的競爭中立于不敗之地。 
    三．制定發(fā)展規(guī)劃：數(shù)據(jù)管理的基礎(chǔ) 
    企業(yè)為什么要制定發(fā)展規(guī)劃 
    市場經(jīng)濟(jì)下，民營企業(yè)蓬勃發(fā)展，民營企業(yè)的成功多數(shù)是依靠某個市場或某幾類產(chǎn)品的機(jī)會取得的，屬于自由發(fā)展而來，當(dāng)自身發(fā)展壯大到一定程度后，再往上跨一個階梯，民營企業(yè)往往就面臨一個現(xiàn)象，生意做的越大，冒出的問題越多，各種各樣的矛盾就越突出，如何解決這些問題呢，首先就是做規(guī)劃。規(guī)劃做好了，在分階段逐步實施，就能逐步理順企業(yè)發(fā)展問題，逐步解決。 
    企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是對企業(yè)現(xiàn)狀總結(jié)的基礎(chǔ)上做出的，因此數(shù)據(jù)支持非常重要，有了數(shù)據(jù)支持才能直接、清晰、一致 的傳達(dá)信息，才能對現(xiàn)狀進(jìn)行精準(zhǔn)描述，清楚說明哪些事情可以妥協(xié)，哪些事情不能妥協(xié)?！　?nbsp;
    企業(yè)發(fā)展規(guī)劃如何做 
    企業(yè)發(fā)展規(guī)劃應(yīng)在公司決策框架下發(fā)動員工做，只要不違反公司發(fā)展原則，有員工參與的規(guī)劃才能貫徹和落實下去。制定規(guī)劃的目的是要通過規(guī)劃管理為企業(yè)為員工帶來好處，同時，按這個思路貫穿下去，規(guī)劃才有可能得到落實。 
    做企業(yè)規(guī)劃的數(shù)據(jù)來源有以下幾個方面： 
    1.戰(zhàn)略分析。數(shù)據(jù)來源于兩部分：
第一，行業(yè)國際環(huán)境及其變動趨勢分析，主要包括：市場空間分析數(shù)據(jù)，市場增長率和需求量數(shù)據(jù)，行業(yè)發(fā)展趨勢數(shù)據(jù)。 
    第二，國內(nèi)行業(yè)環(huán)境及其變動趨勢分析，主要包括：國內(nèi)行業(yè)的現(xiàn)狀和未來趨勢。其中：國內(nèi)行業(yè)的現(xiàn)狀分析主要圍繞：行業(yè)基礎(chǔ)、自主知識產(chǎn)權(quán)的擁有量、核心競爭優(yōu)勢（比如成本優(yōu)勢）等；未來趨勢分析主要針對：產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向；技術(shù)創(chuàng)新和政府的政策引導(dǎo)。  
    2.企業(yè)狀況分析。數(shù)據(jù)來源于四個部分。 
    2.1優(yōu)勢分析包括：產(chǎn)品優(yōu)勢；品牌優(yōu)勢；銷售渠道優(yōu)勢；人力資源優(yōu)勢；管理優(yōu)勢等等。 
    2.2劣勢分析包括：產(chǎn)品組合；公司規(guī)模；公司體制等。 
    2.3機(jī)會分析包括：行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析；產(chǎn)業(yè)升級趨勢和合作擴(kuò)張等。 
    2.4威脅分析包括：競爭因素； 產(chǎn)品革新；銷售渠道；經(jīng)濟(jì)增長等。 
    3.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 
    3.1目標(biāo)體系包括：在五年內(nèi)要達(dá)成的企業(yè)目標(biāo)；企業(yè)的總體戰(zhàn)略；核心領(lǐng)域的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)； 
    3.2職能戰(zhàn)略包括：業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；營銷戰(zhàn)略；投資戰(zhàn)略；管控戰(zhàn)略；人力資源戰(zhàn)略；企業(yè)文化戰(zhàn)略；組織戰(zhàn)略等。 
    3.3綜合管理資源信息化建設(shè)包括：企業(yè)資源計劃、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理、價值管理、知識管理等。 
    以上列舉了企業(yè)在做規(guī)劃時應(yīng)考慮的數(shù)據(jù)因素。當(dāng)然不是每個企業(yè)都要用到上述所有因素的，使用什么樣的數(shù)據(jù)因素要根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段確定，不同的發(fā)展階段有不同的問題著重點，所以上述內(nèi)容不能生搬硬套，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際有選擇行的確定。 
    企業(yè)發(fā)展規(guī)劃正式運行前首先要試行 
    像很多管理模式一樣，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃在正式實施前要試行，試行的目的一方面看員工和客戶的反映，也要預(yù)測發(fā)展規(guī)劃是否還有修正的地方。 
    試行期間收集信息是有方法可循的： 
    1.為了提高反饋率，首先要根據(jù)不同層次員工設(shè)計不同的反饋表，反饋表的內(nèi)容越豐富，收集的信息越有價值。 
    2.反饋表的設(shè)計應(yīng)采用選擇題的方式進(jìn)行，問題越集中，越能突出所調(diào)研內(nèi)容的重點。 
    3.面對反饋的重要信息要采取訪談的方式作為補(bǔ)充。 
    事實上，在實踐中這些做法都是有效果的，因為員工從自身的崗位實際出發(fā)對企業(yè)發(fā)展已經(jīng)有很多想法和建議，只是一些想法和建議，無法通過一個渠道來反饋，因此，制定規(guī)劃是就要將這種上下溝通的渠道打通，只要途徑暢順，員工的真實意見就能對企業(yè)帶來巨大好處。有些企業(yè)主管不太愿意讓員工發(fā)表自己的想法，這樣有可能增加一定的管理工作量，實際上這種理由是可以改變的，在與員工溝通時不僅員工要提出問題還要提出建議，有了建議才能將問題集中，才能達(dá)到效果。 [NextPage]
    規(guī)劃應(yīng)逐步分解至個人 
    企業(yè)規(guī)劃最終是由員工落實，企業(yè)愿景是由員工們不斷發(fā)揮個人能力不斷實現(xiàn)的，因此，從開發(fā)員工個人期望與實現(xiàn)企業(yè)愿景一致入手，再一起走向目標(biāo)，才能真正發(fā)揮規(guī)劃的作用。 
    1.規(guī)劃應(yīng)逐步分解至個人     
    從馬斯洛需求理論看，人都有實現(xiàn)自我的愿望，個人的規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃方向一致時，員工與企業(yè)就具有緊密的凝聚關(guān)系，個人的努力就變成了自我實現(xiàn)的動力，員工不只是企業(yè)的勞動力，而是企業(yè)發(fā)展密不可分的伙伴。多數(shù)事實是，企業(yè)管理者認(rèn)為鼓勵員工在企業(yè)發(fā)展個人規(guī)劃，會導(dǎo)致頻頻離職的事情發(fā)生，究其原因員工離職有很多細(xì)節(jié)方面的原因，但總體上是員工管理整體體系有待完善。這涉及到的不僅是規(guī)劃分解和落實的問題，還涉及企業(yè)激勵體系的建設(shè)問題，這里不一一累述了。從另一方面看，每個企業(yè)能保持有效運營，還是和企業(yè)關(guān)鍵崗位員工得到長期保留(比如5~10年)有密切關(guān)系的，若能逐步將關(guān)鍵崗位保留的員工比例擴(kuò)大，企業(yè)的穩(wěn)定性就會提高很多，員工經(jīng)過長時間與企業(yè)磨合，對于分解規(guī)劃以及達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)的理解和順利執(zhí)行都是有利的。從員工來講，大多數(shù)人都渴望自己的規(guī)劃能和企業(yè)相連，大多數(shù)企業(yè)也有這種需求。關(guān)鍵問題是如何入手做鏈接，才能達(dá)到企業(yè)和員工雙方都能表達(dá)共同的希望，實踐中我們把切入點就放在規(guī)劃分解的數(shù)據(jù)分析上，數(shù)據(jù)分析因素一直拆分到員工個人，經(jīng)過試行運作，規(guī)劃的分解就能夠達(dá)到這個目的了。 
    2.合作 
    合作，與誰合作？怎樣合作？是分解規(guī)劃首先要厘定的一個問題。規(guī)劃的分解最終是由人來承擔(dān)的，所以分解的成敗都與人與合作有密不可分的關(guān)聯(lián)關(guān)系。與誰合作的問題就是解決企業(yè)發(fā)展過程中，部門和部門間、管理流程和流程連接間、以及部門內(nèi)部上下級間的溝通關(guān)系，企業(yè)常見的溝通現(xiàn)象是部門內(nèi)部溝通比較暢順，而流程間和部門間的連接溝通卻往往不暢順，主要原因是流程所經(jīng)過的部門大家都用自己的語言習(xí)慣與其他部門溝通，比如生產(chǎn)系統(tǒng)使用生產(chǎn)習(xí)慣語言、質(zhì)量系統(tǒng)使用質(zhì)量習(xí)慣語言、營銷系統(tǒng)使用營銷習(xí)慣語言、人力資源系統(tǒng)使用人力資源習(xí)慣語言等等，這樣溝通就產(chǎn)生了障礙，若企業(yè)能使用數(shù)字溝通問題就會減少很多，數(shù)字來源就是經(jīng)營分析和企業(yè)規(guī)劃。大家圍繞這個軸心去溝通，就較快找到問題解決方案，生成一致結(jié)論。 
    3.分歧 
    分歧是正常的，企業(yè)每個人承擔(dān)的工作重點不同，有分歧是必然的。部門員工在討論所承擔(dān)的規(guī)劃分解指標(biāo)時，首先考慮的不是部門共同的或小組共同的利益，通常情況下，會首先考慮所承擔(dān)的分解任務(wù)是否有風(fēng)險？風(fēng)險大?。匡L(fēng)險是否可控？因此，面對規(guī)劃分解應(yīng)該要了解員工的真正意愿什么？”清楚了員工的意愿才能夠有效的落實規(guī)劃，規(guī)劃落實后在實施過程中還會有分歧，急需溝通，逐步逐步的將企業(yè)的規(guī)劃和員工的意愿就結(jié)合在一起了。因此有分歧是正常的，不必回避。 
    4.焦點 
    規(guī)劃的焦點在落實不再表面形式的發(fā)表，落實的過程比發(fā)表重要，員工在參與過程中感受個人成長與企業(yè)關(guān)系緊密相聯(lián)，才能迅速的將規(guī)劃轉(zhuǎn)化為行動，這是執(zhí)行規(guī)劃真正目標(biāo)。 
    總之，企業(yè)在成長的過程中逐漸擴(kuò)大規(guī)模，首先都與規(guī)劃有關(guān)，更直接體現(xiàn)規(guī)劃的就是大規(guī)劃化解成小規(guī)劃并落實的每個崗位每個責(zé)任人，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定和發(fā)揮作用都與數(shù)據(jù)分析有關(guān)。數(shù)據(jù)分析是企業(yè)規(guī)劃的依靠。 

    四．定向分工：數(shù)據(jù)管理的前提 
    誰提出了分工這個詞 
    分工最早是1776年，亞當(dāng)•斯密在《國富論》中提到的觀點，他說：一個勞動者，如果對于這職業(yè)沒有受過相當(dāng)訓(xùn)練，又不知怎樣使用這職業(yè)上的機(jī)械，那末縱使竭力工作，也許一天也制造不出一件產(chǎn)品，要做二十件產(chǎn)品當(dāng)然是決不可能了。分工論，在當(dāng)時起了很重要的作用，因為分工可以提高效率。 斯密認(rèn)為：人們在經(jīng)濟(jì)活動中追求個人利益，正因為每個人都有利己主義，所以，每個人的利己主義又必然被其他人的利己主義所限制，這就迫使每個人必須顧及他人的正當(dāng)利益，由此而產(chǎn)生了社會利益，社會利益正是以個人利益為立腳點的。這就是“經(jīng)濟(jì)人”。對“經(jīng)濟(jì)人”的管理模式就是“葫蘿卜加大棒”的管理方式。這種模式是如何發(fā)揮作用的呢，這就由企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來決定了。 
    組織結(jié)構(gòu)
　　組織結(jié)構(gòu)即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。從廣泛的意義上說，組織結(jié)構(gòu)還包括組織內(nèi)或組織間的相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)不是簡單的畫一畫結(jié)構(gòu)圖就完事了的，在做組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，應(yīng)考慮以下幾個關(guān)鍵因素：分工專業(yè)化、采用部門化分工管理、命令的層次、控制系統(tǒng)以及控制的范圍、集權(quán)分權(quán)管理、職責(zé)的劃分。 
    分工作專業(yè)化 
    分工專業(yè)化的目的是提高生產(chǎn)效率，使總生產(chǎn)任務(wù)劃分成較小的、標(biāo)準(zhǔn)化的單位，反復(fù)操作就能提高生產(chǎn)效率。分工是一種最有效的充分利用員工技能的方式。在大多數(shù)企業(yè)中，少量工作需要技能很高的員工來完成，大部分工作則不經(jīng)過訓(xùn)練就可以做好。如果制造的每一個步驟都需要員工參與，將完成簡單工序工作和完成復(fù)雜工序工作的人做一個分工，重點解決復(fù)雜工序的完成效率，那么，就很容易提高整個制造過程的工作效率了，分工作業(yè)對效率的提升等于節(jié)約了時間成本。同時，分工協(xié)作也能實在的反映企業(yè)付出薪酬后的產(chǎn)出價值。
　當(dāng)然工作專門化也不是萬能的，因為“經(jīng)濟(jì)人”也會受到非經(jīng)濟(jì)因素的影響，比如當(dāng)下企業(yè)常見的厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率上升、流動率上升等問題，這就需要企業(yè)采取各種措施加以控制——現(xiàn)在最適合的做法就是建設(shè)企業(yè)文化，企業(yè)文化如何建才有價值，這是保證企業(yè)效率的另一個話題，這里不逐一展開了。總之在控制和管理人的非經(jīng)濟(jì)因素方面只要人的非經(jīng)濟(jì)性因素的影響不超過其經(jīng)濟(jì)性影響，分工的優(yōu)勢就可以一直保持。  
    部門化工作歸類
　　部門化就是對工作分工進(jìn)行歸類，歸類的模式通常有兩種：一種是按作業(yè)活動歸類，按作業(yè)活動的歸類是現(xiàn)在很多企業(yè)常用的模式，目的就是把專業(yè)技能接近的人歸集到同一個部門，以便形成該工作活動的規(guī)?；?
　   以產(chǎn)品作為部門化歸類的方法與產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)有關(guān)，同一類產(chǎn)品規(guī)劃到一個線下管轄，有利于產(chǎn)品效益最大化。實際上企業(yè)在生產(chǎn)管理系統(tǒng)可以考慮往這方面規(guī)劃，產(chǎn)品專業(yè)化才能有效保障，而現(xiàn)在許多企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的規(guī)劃都采用按作業(yè)活動規(guī)劃生產(chǎn)，當(dāng)生產(chǎn)節(jié)奏把握不好時，就會出現(xiàn)諸如待工、待料等方面的浪費。 
    其他部門化的方法有劃分地區(qū)管理和客戶管理，前者要考慮其獨特的區(qū)域價值，后者要考慮客戶的獨特性。因此，部門化歸類要根據(jù)歸類價值最大化去設(shè)計。而不是簡單的一個結(jié)構(gòu)框架。 
    命令分層次下達(dá)
　　把命令層次化就是界定由誰負(fù)責(zé)下達(dá)，誰負(fù)責(zé)匯報，誰向誰匯報的問題。在這個層層關(guān)聯(lián)的過程中，首先要解決的問題是總命令從哪來，如何下達(dá)，分命令從哪來，如何下達(dá)。下達(dá)命令的先后次序如何。如何接受命令。如何執(zhí)行命令等。命令劃按層次劃分其實是集權(quán)和分權(quán)管理的具體體現(xiàn)，命令流通過程中，最主要的是命令的可操作性和可執(zhí)行性。企業(yè)中常見的問題是一道命令下來，沒有具體的操作內(nèi)容，執(zhí)行層就會推諉，命令就容易“流產(chǎn)”。所謂“上傳下達(dá)”，雖然說的是溝通問題，但明確的可執(zhí)行的命令，才是減少溝通障礙有利工具之一。 
    控制系統(tǒng)以及控制范圍 
    控制系統(tǒng)就是企業(yè)在運營過程中要有多少個控制層次，控制層次配置多少人比較高效，所控制的流程跨度要多寬才能達(dá)到效果。這些方面都是企業(yè)要考慮的控制因素，控制系統(tǒng)有問題直接會影響企業(yè)的業(yè)績。因此，控制系統(tǒng)的規(guī)劃也是分工?？刂葡到y(tǒng)的規(guī)劃還要考慮控制成本，合理使用管理費用，提高決策效率等因素。
集權(quán)與分權(quán)管理 
    企業(yè)管理既不能全力過于集中，又不能權(quán)力過于分散，兩者對管理效益都有害。因為高層管理者決定所有的決策，低層管理人員只管執(zhí)行。若實際情況有變動，應(yīng)變能力就會很低。相反，企業(yè)把決策權(quán)過于下放，基層管理人員有權(quán)決策。決策的靈活性強(qiáng)，但不一定是公司要求的發(fā)展方向。最好的辦法是集中分權(quán)管理。最高決策層提出企業(yè)發(fā)展大方向和明確的目標(biāo)，各層管理人員圍繞目標(biāo)提出管理方案，最大限度的讓員工參與方案，減少命令和執(zhí)行的隔膜，就能在集中于分權(quán)管理上有效落實管理決策。 [NextPage]
    職責(zé)劃分 
    職責(zé)劃分確定工作落實的范圍，有職責(zé)就有標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)能對人、財、物的投入和產(chǎn)出效果進(jìn)行正確的估量。很多企業(yè)的目前存在的現(xiàn)象是：制度一大堆，真正有效落實的不多，“制度無用”在企業(yè)十分普遍。問題出在哪里呢？問題出在如何執(zhí)行制度上，執(zhí)行制度的前提——職責(zé)沒有明確劃分，職責(zé)不明確，導(dǎo)致企業(yè)不斷糾結(jié)在“制度——無法執(zhí)行制度——再建立新制度——過一段時間制度還是無法執(zhí)行”的怪圈中。究其原因除了制度本身要不斷隨企業(yè)的發(fā)展更新完善外，最主要推動制度有效執(zhí)行的手段就是企業(yè)應(yīng)實行標(biāo)準(zhǔn)化工作職責(zé)。標(biāo)準(zhǔn)化工作的前提就是明確的崗位責(zé)任，包括：明確工作內(nèi)容、工作時間、工作方法、工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)等，這樣才能保障員工以同樣的方式投入工作，得到穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。  
    綜上所述組織架構(gòu)在企業(yè)中地位很重要，是執(zhí)行企業(yè)價值流的保障之一，在設(shè)計和調(diào)整組織架構(gòu)時應(yīng)考慮涵蓋三個方面的內(nèi)容：第一，作業(yè)單元、部門歸類和崗位標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系；第二，他們之間界限的界定和劃分；第三，它們之間相互的鏈接關(guān)系如何規(guī)范。 
    企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如何確定 
    目前流行的組織結(jié)構(gòu)有直線制、職能制、直線－職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制幾種形式。這一點在許多出版物中已做了大量累述，這里不再一一舉例，組織架構(gòu)的設(shè)計不能拘泥于何種形式。更重點的問題應(yīng)該關(guān)注，組織架構(gòu)設(shè)計的因素，有一個權(quán)變理論在組織架構(gòu)的設(shè)計中有一定的實用價值在此，描述一下與讀者共享。 
    從權(quán)變的觀點來看，不存在一個一成不變的組織結(jié)構(gòu)。有效運營的組織結(jié)構(gòu)取決于企業(yè)所處的具體環(huán)境和多種影響因素相對穩(wěn)定并且適合企業(yè)當(dāng)時發(fā)展的時期內(nèi)。環(huán)境因素、業(yè)務(wù)因素、企業(yè)發(fā)展的背景、企業(yè)戰(zhàn)略等因素發(fā)生變化時，企業(yè)就會調(diào)整期組織結(jié)構(gòu)。因此，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與管理實際上是一個動態(tài)過程，實踐表明，組織結(jié)構(gòu)的大變動很少，小變動卻是經(jīng)常的。因此權(quán)變的任務(wù)就是在弄清企業(yè)所在的環(huán)境及變化的基礎(chǔ)上，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，建立有效的組織結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。  
    企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整不是拍腦袋，拍出來的，也需要通過數(shù)據(jù)分析得出合理的調(diào)整結(jié)論。數(shù)據(jù)分析的基本方法是總目標(biāo)的定性、定量劃分。其中容易解決的是定量總目標(biāo)的確定，定性總目標(biāo)如何確定，這就需要一套有效的測量方法進(jìn)行衡量。有效的定性測量方法包括：1、匯總、歸納影響企業(yè)發(fā)展的所有關(guān)鍵因素；2、對關(guān)鍵因素使用相關(guān)矩陣進(jìn)行排序；3、將派排序按層次、職能進(jìn)行劃分，最后得到的組織結(jié)構(gòu)模型就是企業(yè)調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)。 
    在做這項工作時應(yīng)考慮以下因素：技術(shù)、制度、新體制、新政策、新制度、新組織以及新管理模式，以及企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)模、文化定式等等。組織結(jié)構(gòu)的前提是保證企業(yè)運營效率的提高。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整還受到員工的態(tài)度、經(jīng)驗、地位、教育程度、文化水平、對工作的興趣等的影響。 
    有了上述因素就要利用數(shù)學(xué)方法，對各因素層層排序，從中選出有較大影響的因素進(jìn)行兩兩比較，從而得出其重要程度的排序并對此進(jìn)行分析。具體的：建立層次結(jié)構(gòu)模型，構(gòu)造矩陣算式。篩選最優(yōu)組織結(jié)構(gòu)最后才能確定組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
組織架構(gòu)的設(shè)計規(guī)范
　 組織結(jié)構(gòu)不能根據(jù)個人偏好設(shè)計，組織架構(gòu)的價值性不能由自己主觀偏好決定，而是要把握所規(guī)范的組織架構(gòu)對企業(yè)發(fā)展影響的本質(zhì)因素上，不要從外部向要規(guī)范的對象強(qiáng)加一個什么，而是讓要規(guī)范的對象本身按照它應(yīng)有的形式和規(guī)律運行和發(fā)展。只有這樣，才能使管理這一工作達(dá)到提升企業(yè)價值的目的。企業(yè)規(guī)范化管理不是口號，而是在保障管理效率和企業(yè)業(yè)績方面有實實在在的作用。　　  
    目前常見的組織設(shè)計模型是組織功能樹模型，該模型是通過對企業(yè)本身所存在的目標(biāo)功能結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)分析，以分析確定因素的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和發(fā)展規(guī)律。根據(jù)規(guī)律，有效地理清系統(tǒng)內(nèi)部的層次結(jié)構(gòu)，就可準(zhǔn)確地為企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計一個框架。企業(yè)的核心目標(biāo)就是業(yè)績。業(yè)績是通過信息、人、財、物、銷售等幾大系統(tǒng)運作產(chǎn)生的。因此功能樹上有多少個層次和企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生效果密切相關(guān)。組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范的的步驟：1、選擇基礎(chǔ)模式；2、分析確定子系統(tǒng)的工作量；3、確定職能部門；4、平衡工作量；5、確立對口單位、部門或崗位的設(shè)置。6、繪制組織架構(gòu)圖7、編寫企業(yè)系統(tǒng)分析文件8、業(yè)務(wù)單元說明書9、編寫工作標(biāo)準(zhǔn) 10、工作價值分析，撰寫工作說明書。11、頒布文件。 
    組織結(jié)構(gòu)子系統(tǒng) 
    組織結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)包括：結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)、參考子系統(tǒng)、執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)、反饋子系統(tǒng)等幾個分類模塊。

五．有效的管控體系：數(shù)據(jù)管理效果的保障
    管控體系
    企業(yè)有效的管控體系主要有8大系統(tǒng)。分別是：戰(zhàn)略管控體系、研發(fā)設(shè)計管控體系、生產(chǎn)運營管控體系、質(zhì)量管控體系、營銷管控體系、人力資源管控體系、財務(wù)管控體系、信息化管控體系。由于文章篇幅有限，本文在這里重點描述財務(wù)管控體系。
　　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制
　 在整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，生產(chǎn)、技術(shù)、人事、供應(yīng)、銷售、財務(wù)等工作各不相同，應(yīng)按照不同的工作性質(zhì)、內(nèi)容、范圍和實現(xiàn)的條件進(jìn)行控制，而會計核算是一種價值控制，可將不同崗位、不同部門、不同層次的業(yè)務(wù)活動變成最終的企業(yè)業(yè)績，因此會計管理是進(jìn)行綜合控制的中心環(huán)節(jié)。 好的組織結(jié)構(gòu)最能體現(xiàn)內(nèi)部控制是否有效。 
    首先，內(nèi)部會計控制是指單位為了提高核算質(zhì)量，保護(hù)資產(chǎn)的安全、完整，確保有關(guān)法律法規(guī)和規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。內(nèi)部會計控制是內(nèi)部控制的核心，是企業(yè)實行內(nèi)部控制的主要方式和內(nèi)容，是建立完善內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)，是企業(yè)科學(xué)管理的重要內(nèi)容和方法。  
    其次，任何單位的管理部門及相關(guān)人員對單位的內(nèi)部會計控制系統(tǒng)負(fù)有建立、發(fā)展、實施、執(zhí)行的責(zé)任，保證足夠的內(nèi)部會計控制是管理者在責(zé)任范圍內(nèi)最重要的職責(zé)。企業(yè)管理者通過適當(dāng)實施內(nèi)部會計控制體系，了解和掌握企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營信息是否準(zhǔn)確可靠；企業(yè)資財是否得到妥善保護(hù)；經(jīng)營是否在完全符合國家方針政策和企業(yè)規(guī)章制度的情況下有效地進(jìn)行；每項業(yè)務(wù)的執(zhí)行是否均有利于促成預(yù)定的計劃、目標(biāo)的實現(xiàn)。  
    再次，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是內(nèi)部會計控制環(huán)境的重要組成部分，它是執(zhí)行管理任務(wù)的體制，是實現(xiàn)內(nèi)部會計控制的重要載體，在整個管理系統(tǒng)中起著“骨架”作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和部門使每個部門保證管理與控制目標(biāo)的實現(xiàn)，要對各種資源進(jìn)行合理配置和使用，使每個項目和活動的進(jìn)行均處于具有效果性、效率性和經(jīng)濟(jì)性的方式之中，企業(yè)不僅要有控制意識，建立和健全適當(dāng)?shù)膬?nèi)部會計控制體系，而且要建立健全內(nèi)部會計控制的組織機(jī)構(gòu)和實施必要的組織措施，以保證控制的適當(dāng)履行和對功能與績效的監(jiān)督考核，滿足日?？刂坪投ㄆ谠u價的需要。 
　　在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立中，關(guān)鍵要遵循這一原則，按照這一原則，科學(xué)劃分企業(yè)內(nèi)部各部門的職責(zé)權(quán)限，形成相互制衡機(jī)制。不相容職務(wù)主要包括授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)主辦、會計記錄、財產(chǎn)保管、稽核檢查等職務(wù)，確保資產(chǎn)保管與會計核算相分離、經(jīng)營責(zé)權(quán)與會計責(zé)任相分離、授權(quán)與執(zhí)行、保管、審查、記錄等相分離，確保內(nèi)部會計控制的有效實施。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是企業(yè)內(nèi)部會計控制體系的內(nèi)容之一。 
合理的組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)運行的前提
　　制定切實可行的內(nèi)部管理目標(biāo)，是各單位的經(jīng)營活動得以順利進(jìn)行的基本要求，而設(shè)置較為完備的單位內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)單位內(nèi)部經(jīng)營活動各個環(huán)節(jié)的管理與控制，則是其生產(chǎn)經(jīng)營活動目標(biāo)得以實現(xiàn)的基本條件。 
　  設(shè)置合理、有效的會計組織結(jié)構(gòu)，建立內(nèi)部會計控制體系，既是提高會計工作效率和質(zhì)量的基礎(chǔ)，又是保證其他內(nèi)部控制有效性的重要措施。依據(jù)不用組織架構(gòu)會有不同的控制結(jié)果： 
　　依據(jù)直線職能制組織結(jié)構(gòu)建立的會計組織，按職能設(shè)置采購、營銷、財會等部門，其具有會計專業(yè)化管理、會計活動效率高的優(yōu)點，同時也存在財會部門與其他部門之間協(xié)調(diào)難度大的缺點。這種會計組織適用于在穩(wěn)定的環(huán)境中經(jīng)營小型企業(yè)。 
　　依據(jù)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)建立的會計組織，按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)置財會部門，具有簡化會計等職能部門間協(xié)調(diào)、各經(jīng)營單位負(fù)有會計責(zé)任的優(yōu)點，同時也存在財會部門重復(fù)、資源浪費、專業(yè)化水平降低的缺點。這種會計組織適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。 
　　依據(jù)矩陣制組織結(jié)構(gòu)建立的會計組織，按產(chǎn)品和職能設(shè)置財會部門，具有信息流充分控制力強(qiáng)、資源利用率高的優(yōu)點; 也存在會計組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定、沖突增加的缺點。這種會計組織適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。 [NextPage]
    內(nèi)部會計控制體系 
    企業(yè)內(nèi)部會計控制的總體目標(biāo)即為加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。如果將企業(yè)內(nèi)部會計控制目標(biāo)按其內(nèi)容層次來劃分主要有內(nèi)控制度科學(xué)合理、查錯防弊及時準(zhǔn)確、財產(chǎn)安全完整、業(yè)務(wù)活動健康運行、風(fēng)險控制系統(tǒng)有效、會計資料真實完整、會計信息及時有用、管理制度健全完善、管理效率真實高效、國家法規(guī)貫徹執(zhí)行等。 
    合理的會計管控結(jié)構(gòu)設(shè)計，應(yīng)該將職務(wù)、職責(zé)和職權(quán)形成規(guī)范，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個部門的職責(zé)范圍，又要賦予完成其職責(zé)所必須的管理權(quán)限，并用系統(tǒng)圖和操作手冊，清楚地反映企業(yè)內(nèi)部各部門之間垂直領(lǐng)導(dǎo)和橫向協(xié)作關(guān)系。這樣能夠保證每類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理均經(jīng)過不同的部門、崗位或人員，使每一部門、崗位和人員的工作或業(yè)務(wù)紀(jì)錄受到一定的牽制，各部門之間也能夠相互檢查與監(jiān)督，防止和減少錯弊的發(fā)生。會計管控系統(tǒng)應(yīng)能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部“人流、物流和信息流”三大系統(tǒng)的順利流通，為企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)和內(nèi)部會計控制目標(biāo)的實現(xiàn)提供制度框架與合理保證。  
    內(nèi)部會計控制的方式 
    企業(yè)內(nèi)部會計控制方式從企業(yè)責(zé)任中心角度看，可分為成本責(zé)任中心、收入責(zé)任中心、利潤責(zé)任中心和投資責(zé)任中心。不同的責(zé)任中心其管理控制方式與權(quán)限各具特點，其管理控制的內(nèi)容是不同的。 
　　會計管控在直線職能制組織結(jié)構(gòu)中，其會計控制屬于直接控制方式，主要對整個企業(yè)的資金籌集、運用及利潤分配實行高度集中管理，以領(lǐng)導(dǎo)身份統(tǒng)轄下屬企業(yè)、部門的財務(wù)部門。 
　　會計管控在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，其會計控制屬于直接控制與間接控制相結(jié)合方式，這種組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)總部對事業(yè)部的主要財權(quán)集中，只對重大的、全局性的財務(wù)事項做出決策，如重大的籌資、投資決策等，而根據(jù)需要將一部分次要財務(wù)決策權(quán)力下放給事業(yè)部。在這種組織結(jié)構(gòu)下企業(yè)總部與其成員之間劃分財權(quán)，使各企業(yè)擁有一定的自主經(jīng)營的權(quán)力。 
　　在會計管控矩陣制組織結(jié)構(gòu)，其會計控制也屬于直接控制與間接控制相結(jié)合方式，這種組織結(jié)構(gòu)是一個一級管理，多級經(jīng)營的扁平式體系，有利于總部的監(jiān)督，也有利于分部經(jīng)營效率的提高?？偛吭O(shè)立了專門財務(wù)中心對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行財務(wù)分析與考核，將資金籌集、運用等財物決策權(quán)下放給分支機(jī)構(gòu)。  
    六．長效激勵：數(shù)據(jù)管理成果的體現(xiàn) 
    激勵體系的建設(shè)首先要遵循幾個原則：結(jié)合目標(biāo)、物質(zhì)與精神相結(jié)合、引導(dǎo)為主、適度原則、激勵要明確要有時效性、正面激勵與負(fù)面激勵都需要。 
    激勵體系應(yīng)建立在員工潛能開發(fā)的基礎(chǔ)上，員工的工作潛能與激勵有關(guān)，受環(huán)境因素的影響和績效的約束。

激勵機(jī)制 
    設(shè)計激勵機(jī)制要考慮時機(jī)、頻率、程度、方向等因素，不能機(jī)械地強(qiáng)調(diào)一種激勵措施而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。 
    多久激勵一次，與工作復(fù)雜性、任務(wù)目標(biāo)是否明確和各方面素質(zhì)要求都不同。 
    激勵程度即激勵量的大小，即獎賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。它是激勵機(jī)制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占畛潭?，直接影響激勵作用的發(fā)揮。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。
    激勵方向指激勵的針對性，根據(jù)馬斯洛的需要層次理論應(yīng)針對不同類型的員工設(shè)計不同類型的激勵方向。
   總之，激勵體系的設(shè)計不能只考慮薪資等單一內(nèi)容，在激勵體系的建設(shè)上要綜合方方面面的因素考慮激勵體系的建設(shè)，才能使激勵措施得到最大限度的發(fā)揮。
　 
七．群策群力，應(yīng)對企業(yè)發(fā)展瓶頸
　　生產(chǎn)中的瓶頸是指那些限制工作流整體水平的單個因素或少數(shù)幾個因素，瓶頸就是整個系統(tǒng)中最薄弱的環(huán)節(jié)。 
    管理瓶頸就是管理活動中卡脖子的地方，就是在企業(yè)的管理系統(tǒng)中制約、限制管理系統(tǒng)運行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。管理瓶頸存在于任何管理系統(tǒng)當(dāng)中。 
    一般瓶頸。受管理系統(tǒng)中的瓶頸制約，造成管理系統(tǒng)運行速度緩慢。這種瓶頸在中小企業(yè)非常多，在我們的身邊到處都能看到。企業(yè)缺乏相應(yīng)戰(zhàn)略思想，很難做大做強(qiáng)。 
    重要瓶頸。大企業(yè)甚至知名企業(yè)的瓶頸往往是停滯不前甚至滑坡，企業(yè)困在那里，很難受。企業(yè)最要預(yù)防的是瓶頸放大，會造成管理體系混亂，企業(yè)業(yè)績下降。 
    遇到企業(yè)瓶頸要群策群力共同解決問題，主要包括以下幾方面： 
    1、物流管理平衡；2、由系統(tǒng)瓶頸確定產(chǎn)出能力；3、資源利用率的界定要考慮瓶頸因素；4、生產(chǎn)效率的提升以非瓶頸效率作為計算依據(jù)；5、庫存和產(chǎn)量的設(shè)計應(yīng)以瓶頸因素為依據(jù)。
　　 
    八．持續(xù)改善：讓企業(yè)管理“瘦身” 
    持續(xù)改善要有一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子
　領(lǐng)導(dǎo)班子的功能是保持改善成果與公司目標(biāo)一致,包括現(xiàn)行的技術(shù)以及工作有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)更加完善，員工都能按照標(biāo)準(zhǔn)的流程工作, 在此基礎(chǔ)上完善和提升現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)。 
    過程和結(jié)果 
    改善過程和結(jié)果并重，更強(qiáng)調(diào)人在過程中的產(chǎn)出效率，領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，員工分解戰(zhàn)略目標(biāo)，員工過程思考為主，以達(dá)到改善目標(biāo)為衡量改善后的結(jié)果,才能更好的推動改善持續(xù)進(jìn)行。 
    質(zhì)量第一
　　質(zhì)量、成本、交貨期這三個企業(yè)目標(biāo)中，質(zhì)量應(yīng)永遠(yuǎn)享有優(yōu)先權(quán)。即使向客戶提供的價格和交貨條件再誘人，但產(chǎn)品質(zhì)量有缺陷，你也不會在現(xiàn)在競爭激烈的市場上站穩(wěn)腳跟。  
    數(shù)據(jù)說話
　　對有關(guān)問題現(xiàn)有狀況數(shù)據(jù)的收集、檢查和分析是找出解決問題辦法和進(jìn)一步完善的措施的基礎(chǔ)。  
    持續(xù)改善的組成系統(tǒng)
　　持續(xù)改善的完整系統(tǒng)包括：1、全面質(zhì)量管理體系；2、全員維修養(yǎng)護(hù)體系；3、準(zhǔn)時生產(chǎn)體系；4、戰(zhàn)略規(guī)劃體系；5、合理化建議體系；6.小組活動體系。通過持續(xù)改善企業(yè)最終要達(dá)到的就是質(zhì)量、成本和交貨期的控制目標(biāo)。  
    九．?dāng)?shù)據(jù)化管理：流程、財務(wù)和管理數(shù)據(jù)三股流合為一股流 
    數(shù)據(jù)化管理是將企業(yè)管理由粗放向精細(xì)轉(zhuǎn)變的一種管理方法，數(shù)據(jù)化管理的核心是將財務(wù)數(shù)據(jù)反過來使用，由事后核算和稽核，轉(zhuǎn)化為事先戰(zhàn)略決策的核算依據(jù)，數(shù)據(jù)化管理是對傳統(tǒng)財務(wù)賬簿和運營管理的深化，是隨著計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展及普及、隨著財務(wù)、金融等以數(shù)據(jù)作為行業(yè)操作基準(zhǔn)的演化發(fā)展而來。目前，多個行業(yè)的很多企業(yè)都在開始運用數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行進(jìn)行管理工作的開展。 
    有財務(wù)報表就有數(shù)據(jù)化管理，企業(yè)可以根據(jù)管理需要將數(shù)據(jù)化管理劃分為 
    戰(zhàn)略數(shù)據(jù)化管理、研發(fā)設(shè)計數(shù)據(jù)化管理、生產(chǎn)運營數(shù)據(jù)化管理、質(zhì)量控制數(shù)據(jù)化管理、營銷管數(shù)據(jù)化管理、人力資源數(shù)據(jù)化管理、財務(wù)數(shù)據(jù)化管理、信息化數(shù)據(jù)化管理8個體系。 
    數(shù)據(jù)化系統(tǒng)可以適應(yīng)不同管理層次的需求，是因為數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)在設(shè)計時已經(jīng)將組織架構(gòu)和工作流程融入其中了，實際上數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)是合并了流程——財務(wù)數(shù)據(jù)——管理數(shù)據(jù)的綜合管理體系。體系逐層建設(shè)，每一層均能透過管理數(shù)據(jù)結(jié)果看到，企業(yè)管理運營狀況，并且直觀看到運營結(jié)果對財務(wù)增值是否有用。 
    數(shù)據(jù)管理的基本流程 
    1、流程數(shù)據(jù)收集。包括各種表單、統(tǒng)計資料等 
    2、整理數(shù)據(jù)。整理數(shù)據(jù)是剔除無效數(shù)據(jù)、剔除浪費因素的過程，整理后的數(shù)據(jù)是對企業(yè)業(yè)績增值有貢獻(xiàn)的數(shù)據(jù)。 
    3、分析并歸類數(shù)據(jù)。是指根據(jù)管理需要，從基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫中選取有關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)，通過常規(guī)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析方法形成特定分析報表。 
    4、數(shù)據(jù)化管理。根據(jù)數(shù)據(jù)分析報表，針對運營中薄弱環(huán)節(jié)提出管理改善建議，為決策提供依據(jù)。
數(shù)據(jù)化管理使企業(yè)目標(biāo)管理的基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)化管理是將工作中的基本狀況，通過數(shù)據(jù)直觀表達(dá)，確立經(jīng)營目標(biāo)，找出企業(yè)運營中的差距，有針對性地進(jìn)行管理效率改進(jìn)
　　數(shù)據(jù)化管理是企業(yè)決策的依據(jù)。完善數(shù)據(jù)化管理能夠促進(jìn)團(tuán)隊的整體進(jìn)步，從而提升企業(yè)能率。
　　優(yōu)秀的企業(yè)最終都以數(shù)據(jù)最為管理結(jié)果是否達(dá)成的指標(biāo)，循環(huán)改進(jìn)持續(xù)發(fā)展。數(shù)據(jù)存在于企業(yè)的每個環(huán)節(jié)，通過經(jīng)營數(shù)據(jù)可以確保企業(yè)良性運營。數(shù)據(jù)化管理綜合了現(xiàn)行企業(yè)管理工具的優(yōu)勢，并將其數(shù)據(jù)化，它是一種全新的管理模式，對于控制成本提升效率，增強(qiáng)企業(yè)競爭力有巨大貢獻(xiàn)。 [NextPage]
    十．業(yè)績評價：時時提醒企業(yè)的發(fā)展離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)
    業(yè)績評價
　　業(yè)績評價，是指運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學(xué)的方法，通過建立綜合評價指標(biāo)體系，對照相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，定量分析與定性分析相結(jié)合，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險以及經(jīng)營增長等經(jīng)營業(yè)績和努力程度等各方面進(jìn)行的綜合評判。 
　　科學(xué)地評價企業(yè)業(yè)績，可以為出資人行使經(jīng)營者的選擇權(quán)提供重要依據(jù)；可以有效地加強(qiáng)對企業(yè)經(jīng)營者的監(jiān)管和約束；可以為有效激勵企業(yè)經(jīng)營者提供可靠依據(jù)；還可以為政府有關(guān)部門、債權(quán)人、企業(yè)職工等利益相關(guān)方提供有效的信息支持。 以下是從財務(wù)管理角度方面常用的企業(yè)綜合業(yè)績評價體系。在各種資料中都找得到，關(guān)鍵是能否在企業(yè)內(nèi)有效推行，給企業(yè)真正帶來數(shù)字化管理效益，而非僅僅是事后評價的工具，這些體系包括： 
    業(yè)績評價的內(nèi)容
　　業(yè)績評價由財務(wù)業(yè)績定量評價和管理業(yè)績定性評價兩部分組成。 
　?。?）財務(wù)業(yè)績定量評價 
　　財務(wù)業(yè)績定量評價，是指對企業(yè)一定期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營增長四個方面進(jìn)行定量對比分析和評判。 
　　1．企業(yè)盈利能力分析與評判主要通過資本及資產(chǎn)報酬水平、成本費用控制水平和經(jīng)營現(xiàn)金流量狀況等方面的財務(wù)指標(biāo)，綜合反映企業(yè)的投入產(chǎn)出水平以及盈利質(zhì)量和現(xiàn)金保障狀況。 
　　2．企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量分析與評判主要通過資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度、資產(chǎn)運行狀態(tài)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)以及資產(chǎn)有效性等方面的財務(wù)指標(biāo)，綜合反映企業(yè)所占用經(jīng)濟(jì)資源的利用效率、資產(chǎn)管理水平和資產(chǎn)的安全性。 
　　3．企業(yè)債務(wù)風(fēng)險分析與評判主要通過債務(wù)負(fù)擔(dān)水平、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、或有負(fù)債情況、現(xiàn)金償債能力等方面的財務(wù)指標(biāo)，綜合反映企業(yè)的債務(wù)水平、償債能力及其面臨的債務(wù)風(fēng)險。 
　　4．企業(yè)經(jīng)營增長分析與評判主要通過銷售增長、資本積累、效益變化以及技術(shù)投入等方面的財務(wù)指標(biāo)，綜合反映企業(yè)的經(jīng)營增長水平及發(fā)展后勁。 
　?。?）管理業(yè)績定性評價 
　　管理業(yè)績定性評價，是指在企業(yè)財務(wù)業(yè)績定量評價的基礎(chǔ)上，通過采取專家評議的方式，對企業(yè)一定期間的經(jīng)營管理水平進(jìn)行定性分析和綜合評判。 
    評價指標(biāo)
　　業(yè)績評價指標(biāo)由財務(wù)業(yè)績定量評價指標(biāo)和管理業(yè)績定性評價指標(biāo)兩大體系構(gòu)成。確定各項具體指標(biāo)之后，再分別分配以不同的權(quán)重，使之成為一個完整的指標(biāo)體系。 
　?。?）財務(wù)業(yè)績定量評價指標(biāo) 
　　財務(wù)業(yè)績定量評價指標(biāo)依據(jù)各項指標(biāo)的功能作用劃分為基本指標(biāo)和修正指標(biāo)。其中，基本指標(biāo)反映企業(yè)一定期間財務(wù)業(yè)績的主要方面，并得出企業(yè)財務(wù)業(yè)績定量評價的基本結(jié)果。修正指標(biāo)是根據(jù)財務(wù)指標(biāo)的差異性和互補(bǔ)性，對基本指標(biāo)的評價結(jié)果作進(jìn)一步的補(bǔ)充和矯正。 
　　1．企業(yè)盈利能力指標(biāo)，包括凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率2個基本指標(biāo)和營業(yè)利潤率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、成本費用利潤率、資本收益率4個修正指標(biāo)。 
　　2．企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)，包括總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2個基本指標(biāo)和不良資產(chǎn)比率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)現(xiàn)金回收率3個修正指標(biāo)。 
　　3．企業(yè)債務(wù)風(fēng)險指標(biāo)，包括資產(chǎn)負(fù)債率、已獲利息倍數(shù)2個基本指標(biāo)和速動比率、現(xiàn)金流動負(fù)債比率、帶息負(fù)債比率、或有負(fù)債比率4個修正指標(biāo)。 
　　4．企業(yè)經(jīng)營增長指標(biāo)，包括營業(yè)收入增長率、資本保值增值率2個基本指標(biāo)和營業(yè)利潤增長率、總資產(chǎn)增長率、技術(shù)投入率3個修正指標(biāo)。 
　?。?）管理業(yè)績定性評價指標(biāo) 
　　管理業(yè)績定性評價指標(biāo)包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確立與執(zhí)行、經(jīng)營決策、發(fā)展創(chuàng)新、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻(xiàn)等8個方面的指標(biāo)。 
    評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法
　?。?）評價標(biāo)準(zhǔn) 
　　業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)分為財務(wù)業(yè)績定量評價標(biāo)準(zhǔn)和管理業(yè)績定性評價標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)業(yè)績定量評價標(biāo)準(zhǔn)包括國內(nèi)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國際行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。國內(nèi)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)國內(nèi)企業(yè)年度財務(wù)和經(jīng)營管理統(tǒng)計數(shù)據(jù)，運用數(shù)理統(tǒng)計方法，分年度、分行業(yè)、分規(guī)模統(tǒng)一測算。國際行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)居于行業(yè)國際領(lǐng)先地位的大型企業(yè)相關(guān)財務(wù)指標(biāo)實際值，或者根據(jù)同類型企業(yè)相關(guān)財務(wù)指標(biāo)的先進(jìn)值，在剔除會計核算差異后統(tǒng)一測算。財務(wù)業(yè)績定量評價標(biāo)準(zhǔn)按照不同行業(yè)、不同規(guī)模及指標(biāo)類別，劃分為優(yōu)秀、良好、平均、較低和較差五個檔次。 
　　管理業(yè)績定性評價標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)評價內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理的實際水平和出資人監(jiān)管要求等統(tǒng)一測算，并劃分為優(yōu)、良、中、低和差五個檔次。 
　　（2）評價方法 
　　1、財務(wù)業(yè)績定量評價方法 
　　財務(wù)業(yè)績定量評價是運用功效系數(shù)法的原理，以企業(yè)評價指標(biāo)實際值對照企業(yè)所處行業(yè)（規(guī)模）標(biāo)準(zhǔn)值，按照既定的計分模型進(jìn)行定量測算。其基本步驟包括：（1）提取相關(guān)數(shù)據(jù)，加以調(diào)整，計算各項指標(biāo)實際值；（2）確定各項指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值；（3）按照既定模型對各項指標(biāo)評價計分；（4）計算財務(wù)業(yè)績評價分值，形成評價結(jié)果。 
　　2、管理業(yè)績定性評價方法 
　　管理業(yè)績定性評價是運用綜合分析判斷法的原理，根據(jù)評價期間企業(yè)管理業(yè)績狀況等相關(guān)因素的實際情況，對照管理業(yè)績定性評價參考標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)管理業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行分析評議，確定評價分值。其基本步驟包括：（1）收集整理相關(guān)資料；（2）參照管理業(yè)績定性評價標(biāo)準(zhǔn)，分析企業(yè)管理業(yè)績狀況；（3）對各項指標(biāo)評價計分；（4）計算管理業(yè)績評價分值，形成評價結(jié)果。 
　　3、計算綜合業(yè)績評價分值，形成綜合評價結(jié)果 
　　根據(jù)財務(wù)業(yè)績定量評價結(jié)果和管理業(yè)績定性評價結(jié)果，按照既定的權(quán)重和計分方法，計算出業(yè)績評價總分，并考慮相關(guān)因素進(jìn)行調(diào)整后，得出企業(yè)綜合業(yè)績評價分值。 
　　綜合評價結(jié)果是根據(jù)企業(yè)綜合業(yè)績評價分值及分析得出的評價結(jié)論，分為優(yōu)、良、中、低和差五個等級。  
    綜合評價報告
　　綜合評價報告是根據(jù)業(yè)績評價結(jié)果編制、反映被評價企業(yè)業(yè)績狀況的文件，由報告正文和附件構(gòu)成。 
　　綜合評價報告正文應(yīng)當(dāng)包括評價目的、評價依據(jù)與評價方法、評價過程、評價結(jié)果以及評價結(jié)論、需要說明的重大事項等內(nèi)容。 
　　綜合評價報告附件應(yīng)當(dāng)包括企業(yè)經(jīng)營業(yè)績分析報告、評價結(jié)果計分表、問卷調(diào)查結(jié)果分析、專家咨詢報告、評價基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及調(diào)整情況等內(nèi)容。  
    業(yè)績評價分解指標(biāo) 
    評價分解細(xì)項就是對以上綜合評價指標(biāo)的細(xì)分，細(xì)分的方法按層次、按部門一直分解到崗位，將企業(yè)的增值價值通過這種細(xì)化分解一直傳播到管理末梢，從而形成企業(yè)增值管理網(wǎng)，達(dá)到共同推動企業(yè)有效發(fā)展的目的。