從中國大飯店大宴會廳近500人雷鳴般的掌聲中，杰克·特勞特聽到了中國企業(yè)對定位理論的期盼。于是，這位年近8旬的定位理論首創(chuàng)者，以1個多小時的演講回報(bào)了臺下的粉絲。 

　　定位理論進(jìn)入中國已經(jīng)10年。10年前，當(dāng)特勞特告訴中國企業(yè)，消費(fèi)者心智資源才是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)時，聽眾大都回應(yīng)以質(zhì)疑的眼光。然而，當(dāng)越來越的企業(yè)陷入同質(zhì)化和價格戰(zhàn)的淤泥里時，當(dāng)掙扎中的企業(yè)用盡了以前被認(rèn)為的核心資源而仍然不能自拔時，他們把希望寄托在特勞特身上，因?yàn)樘貏谔卣f他能用定位理論幫助企業(yè)從眾多的競爭者中脫穎而出，讓消費(fèi)者買該企業(yè)的產(chǎn)品而不買競爭對手的產(chǎn)品。 

　　聽起來，定位理論就像是特勞特手中的魔杖，他只要一指，就能把企業(yè)的產(chǎn)品和品牌定在消費(fèi)者的心智中，讓消費(fèi)者產(chǎn)生排他性的選擇。 

　　果真有這樣的魔杖嗎?

　　記者：特勞特一直強(qiáng)調(diào)在客戶心智中建立品牌和認(rèn)知，同時您還說對于中國企業(yè)重要的不是制造廉價產(chǎn)品，而是更好地進(jìn)行營銷。您的意思是不是說營銷比產(chǎn)品本身更重要呢？ 

　　特勞特：我覺得兩者都非常重要。要有好的營銷，也要有好的產(chǎn)品?，F(xiàn)在這個市場競爭那么激烈，消費(fèi)者有非常多的選擇，如果產(chǎn)品本身品質(zhì)不好的話，消費(fèi)者最后會用腳投票的。 

　　中國被稱為世界工廠，中國生產(chǎn)的產(chǎn)品品質(zhì)很好，是為世界市場生產(chǎn)的。但是中國現(xiàn)在應(yīng)該把重點(diǎn)放在國內(nèi)市場，為國內(nèi)的消費(fèi)者生產(chǎn)更好的產(chǎn)品。 

　　記者：定位是企業(yè)創(chuàng)造品牌的手段。那么品牌到底是靠定位營銷來做，還是靠其他的一些東西，比如說產(chǎn)品，來做呢？ 

　　特勞特：我覺得幾個方面都要兼顧的。包括產(chǎn)品本身的品質(zhì)，產(chǎn)品要有創(chuàng)新和創(chuàng)意，同時要有很好的營銷，這幾者都要結(jié)合起來才行。比如索尼的Walkman隨身聽、蘋果的數(shù)字音樂產(chǎn)品等，都是把這幾者結(jié)合在一起的。 

　　記者：40年前，您研究定位的時候是從廣告切入的，定位本身是被定位在營銷層面。而現(xiàn)在定位已經(jīng)上升到戰(zhàn)略層面，是什么促成了這種變化？ 

　　特勞特：實(shí)際上這個變化從我們這個理論提出時就已經(jīng)開始了，我們當(dāng)時創(chuàng)建這個理論是為了應(yīng)對在美國國內(nèi)出現(xiàn)的日益激烈的競爭。40年過去了，現(xiàn)在這個競爭更加激烈，而且擴(kuò)散到全球范圍。在這樣的情況下我們的定位理論比40年前更加有價值。 

　　記者：之所以有價值是因?yàn)樗鼣U(kuò)散到全球嗎？ 

　　特勞特：是的，是由這個不斷擴(kuò)大的全球競爭導(dǎo)致的。說到底我們定位的一個關(guān)鍵就是要在消費(fèi)者的心智中實(shí)現(xiàn)差異化。競爭越來越激烈，要真正做到差異化是非常困難的，怎么才能讓消費(fèi)者買我們的產(chǎn)品而不買競爭對手的產(chǎn)品呢？在這個方面，我們的定位理論能夠發(fā)揮作用。 

　　記者：按照你的定位理論，駕馭客戶心智是一種由外向內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營過程。而傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營，即所謂客戶導(dǎo)向創(chuàng)立品牌是一種由內(nèi)而外的經(jīng)營過程。這是兩個完全不同的過程，這種截然不同是否會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理的模式發(fā)生巨大的變化呢？ 

　　特勞特：是的，在由外而內(nèi)的過程中，我們首先要去了解消費(fèi)者的心智，他們的心智中存在何種認(rèn)知。在他們的心智里面，我們和競爭對手各自處于什么樣的地位，擁有什么樣的認(rèn)知。我不會主動看消費(fèi)者想要什么，因?yàn)閷?shí)際消費(fèi)者自己也不清楚自己想要什么，所以這個過程的出發(fā)點(diǎn)就是消費(fèi)者的心智和認(rèn)知。 

　　記者：那么，這樣兩種不同的過程是不是會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理模式發(fā)生變化？比方說原來我們是追逐規(guī)模和利潤最大化，但是現(xiàn)在我們是否更看重心智資源最大化？ 

　　特勞特：市場份額與心智份額兩者是相輔相成的。在高度競爭的環(huán)境里，如果你能夠構(gòu)筑認(rèn)知優(yōu)勢，并贏得心智份額的話，你自然就會有很好的市場份額?，F(xiàn)在很多人走了彎路，他們更多看股價的表現(xiàn)，這是一種錯誤的做法。 

　　記者：按照定位理論，企業(yè)里面所有的資源都不應(yīng)以客戶需求為導(dǎo)向，而應(yīng)以競爭為導(dǎo)向。這個是不是意味著我們大家習(xí)慣的以客戶為中心的經(jīng)營思路過時了呢？ 

　　特勞特：定位的第一步，是首先要了解競爭對手的情況。因?yàn)樵诟偁幍那闆r下，我們不能自由選擇做什么，而是看競爭對手能夠允許我們做什么。當(dāng)然我們也不是說忽視消費(fèi)者和客戶了，因?yàn)楫吘刮覀兊某霭l(fā)點(diǎn)是要在消費(fèi)者心智中找到差異點(diǎn)去吸引客戶，以贏得心智份額。所以我覺得兩者都要兼顧，在這個過程中提煉出自己的差異化。 

　　給您舉一個例子，我們有一個印度客戶，是做摩托車業(yè)務(wù)的。面臨的主要競爭對手來自日本，日本本田就有品質(zhì)非常好的摩托車產(chǎn)品。于是，我們必須考慮如何做出一個定位來跟日本產(chǎn)品區(qū)隔開來。由于我們的銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過日本競爭對手，因此我們講的品牌故事就是基于在印度市場排名第一這個事實(shí)。我們利用市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位作為我們品牌差異化，這樣就給消費(fèi)者一種購買的理由，因?yàn)橄M(fèi)者往往有一種從眾心理，他發(fā)現(xiàn)這個東西賣得好，也就會跟著買。所以說我們也不能忽視消費(fèi)者。 

　　記者：隨著企業(yè)的發(fā)展，定位是需要不斷調(diào)整的嗎？IBM在它一百年的歷史中就有過五次定位調(diào)整，這個定位調(diào)整從某種意義來說是不是一種戰(zhàn)略方向的調(diào)整？ 

　　特勞特：IBM的這一系列變動是戰(zhàn)略調(diào)整，它要適應(yīng)新技術(shù)的出現(xiàn)，要適應(yīng)不斷改變的競爭格局。同時金融危機(jī)也對它的定位產(chǎn)生了一些影響。IBM一開始是做計(jì)算機(jī)主機(jī)業(yè)務(wù)的，那么現(xiàn)在它已經(jīng)把自己重新定位成一個系統(tǒng)集成商的角色。 

　　另外，我也看到了金融危機(jī)產(chǎn)生的一個很大的影響，以前講品牌故事的時候我們談的是它跟身份的一種聯(lián)系，但是現(xiàn)在我們更多凸顯品牌的“附加值”。比如說勞力士，以前它是一種身份的象征，在危機(jī)之后這樣的品牌故事缺乏吸引力，所以它的品牌故事已經(jīng)調(diào)整為“勞力士手表可以作為一種世代傳承的傳家寶”。品質(zhì)沒變，但突出了價值。這就是它的定位調(diào)整。 

　　記者：定位調(diào)整和定位轉(zhuǎn)向有什么區(qū)別？定位理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)要沿著一個定位去聚焦、去執(zhí)行，可是我們從IBM的例子就看出它在不斷變化，現(xiàn)在它成功了，我們認(rèn)為它是定位調(diào)整的成功，如果失敗了，是不是就要?dú)w咎于定位轉(zhuǎn)向了？ 

　　特勞特：如果是失敗的話，那就是商戰(zhàn)里的失敗案例了，我們可以站在失敗的角度做一些對IBM的分析（笑）。 

　　另外您剛才提到這個讓我想到一個概念，就是說一種顛覆性技術(shù)一旦出現(xiàn)的話，整個行業(yè)都會發(fā)生很大變化，比如說以前傳統(tǒng)的隨身聽變成了MP3，就是一個例子。在這種情況下，企業(yè)必須隨時做好準(zhǔn)備根據(jù)新的現(xiàn)實(shí)情況加以調(diào)整和改變。 

　　另外一個例子就是柯達(dá)和富士，它們都是生產(chǎn)膠卷的公司。但是現(xiàn)在膠卷已經(jīng)完全被數(shù)字影像取代了。數(shù)字影像技術(shù)本身是柯達(dá)發(fā)明的，但是柯達(dá)沒有在這個方面做很大的努力，因?yàn)樗鼡?dān)心數(shù)字影像技術(shù)發(fā)展太好之后對它的膠卷業(yè)務(wù)構(gòu)成挑戰(zhàn)。那么這就是我們說的大公司應(yīng)該不斷進(jìn)行自我挑戰(zhàn)。大公司有時候也蠻難的，如果它要做自我挑戰(zhàn)的話，就意味著要放棄一些現(xiàn)有的搖錢樹或者叫做下金蛋的鵝。但是公司必須做這兩個方面的工作，一方面要不斷的領(lǐng)先于競爭對手，另一方面要不斷的自我挑戰(zhàn)。吉列就是這樣的，它每兩年推出新的刀片類產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)自我挑戰(zhàn)。 [NextPage]

　　記者：看樣子我們理解的定位是有偏差的。定位不像我們所想的那樣一成不變，應(yīng)該像蘋果那樣子既生產(chǎn)很牛的筆記本，又生產(chǎn)很多很牛的數(shù)碼產(chǎn)品。那么蘋果這個定位里保持不變的是否就是它的創(chuàng)新性呢？ 

　　特勞特：我覺得蘋果是有統(tǒng)一的價值觀。一個是創(chuàng)新，一個是精美的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。它市場營銷方面做得也非常出色。德魯克先生說企業(yè)最終只有兩個職能，一個是市場營銷，一個是創(chuàng)新。在這兩個職能，蘋果做的都非常出色。 

　　記者：中國很多企業(yè)只有二三十年的時間，在他們的創(chuàng)業(yè)之初并沒有明確的定位。接下來，您認(rèn)為他們應(yīng)該怎么辦？ 

　　特勞特：沒有前期定位的話，未來會很難過的。 

　　記者：讓我們換一個話題，定位首先要找到市場的空檔，而對于如何找到空檔，您一直非常強(qiáng)調(diào)研究并針對競爭對手的短處。但是同時您又說“不要對定位或者是重新定位戰(zhàn)略進(jìn)行過多調(diào)研和思考”，我被這兩句話搞迷惑了。 

　　特勞特：實(shí)際我談的還是如何去了解消費(fèi)者的認(rèn)知。我所看重的市場調(diào)查主要是為了獲取認(rèn)知，看我們的產(chǎn)品、或服務(wù)在消費(fèi)者心智中存在什么樣的認(rèn)知，而不必多花時間做其他方面的市場調(diào)研。在一個市場里面如果你推出全新的產(chǎn)品，或者你是市場領(lǐng)頭羊的話有很好的認(rèn)知優(yōu)勢，不用太多擔(dān)心競爭對手的情況。但是有時候我們是在一個非常成熟的市場里面開展工作，這就要考慮如何跟競爭對手區(qū)隔開來，如何找到市場空白點(diǎn)并填補(bǔ)這種空白。 

　　美國有一本非常暢銷的書《藍(lán)?！罚f我們不要看那種非常成熟的、過度競爭的紅海市場，而要抓住藍(lán)海市場。實(shí)際情況并沒有那么理想，很多情況下我們面臨是一大片紅海。在這個紅海里面我們怎么進(jìn)行競爭，需要一個明確的定位。 

　　比如，在中國有很多汽車制造企業(yè)，他們?nèi)绾紊嫦氯ゾ褪且粋€問題?？隙〞惺∮斜惶蕴舻?。對于成功者來說他們必須要制定一個清晰的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的基礎(chǔ)就是清晰的定位。當(dāng)然在這種紅海里面做一個很好的定位是很艱難的事情，因?yàn)楫吘垢偁幵絹碓郊ち?。而另外一個影響因素是資源，有時候有些小公司有很好的定位，有很好的理念。但是缺乏資金，也成功不了。 

　　中國有一個非常獨(dú)特的優(yōu)勢就是擁有龐大的國內(nèi)市場，這是日本和韓國沒有的。中國應(yīng)該把這個優(yōu)勢充分利用起來，盡量避免跟國際上相關(guān)行業(yè)的老大進(jìn)行競爭。不要急于走出國門，先把國內(nèi)市場做好。 

　　記者：您覺得中國這樣一個龐大的國內(nèi)市場是一個優(yōu)勢還是劣勢，因?yàn)槭聦?shí)證明像日韓因?yàn)闆]有國內(nèi)市場所以做國際化。他們一開始就面臨激烈競爭，最后他們往往練就了一身的競爭能力，而中國很多企業(yè)則成了溫水中的青蛙，逐漸喪失了各種各樣的能力。 

　　特勞特：這這是有道理的。你在國內(nèi)是高手，但在國際上不算什么。但是中國現(xiàn)在面臨的情況是如果直接進(jìn)入國際市場競爭的話，就要與寶潔、聯(lián)合利華、索尼、三星這些國際巨頭競爭，而他們在國際市場已經(jīng)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，這種情況下中國是處于劣勢的。所以中國企業(yè)不妨先把國內(nèi)市場利用好，在國內(nèi)練好了功夫再參與國際競爭。 

　　記者：其實(shí)我剛剛問的這個問題的潛臺詞是，定位理論是不是對于那些生存在國際市場，也就是說競爭非常充分的市場里的企業(yè)來說是非常迫切的。而像中國企業(yè)還生活在一個資源相對豐富、生存空間相對大的市場里面，對他們來說定位好像不是一個特別迫切的生存問題？ 

　　特勞特：我不贊同這樣的觀點(diǎn)，因?yàn)閯偛诺恼f法有一個假設(shè)前提就是中國國內(nèi)市場缺乏競爭，實(shí)際情況不是如此，我們看到競爭越來越激烈了。如果有些企業(yè)能極早地制定自己的定位，從而鍛煉和培養(yǎng)自己在戰(zhàn)略以及定位方面的技能和能力，那么，它不僅能在國內(nèi)市場占有優(yōu)勢，甚至能在國際市場上也占有一席之地。中國勢必要進(jìn)入這種全面競爭的時代的。 

　　中國人和印度人是天生的創(chuàng)業(yè)家，都有創(chuàng)業(yè)精神，這個可以說是刻在他們的DNA里面，大家都在考慮如何開創(chuàng)自己的業(yè)務(wù)，因此給兩個國家創(chuàng)造了一個全新的時代。因此，單從創(chuàng)業(yè)來看，我們知道中國和印度勢必有越來越激烈的競爭。 

　　記者：關(guān)于定位的法則，您說是沒有事實(shí)，只有認(rèn)知。這里的事實(shí)和認(rèn)知之間是怎樣的區(qū)別呢？ 

　　特勞特：實(shí)際上我們把事實(shí)作為認(rèn)知的一種支持，最終的落腳點(diǎn)還是在消費(fèi)者的心智中形成一種認(rèn)知優(yōu)勢，我們可以用不同的事實(shí)支持我們所講述的品牌故事。比如說產(chǎn)品的壽命是其他競爭者的三倍，這也是一個事實(shí)，以這個事實(shí)為基礎(chǔ)，我們最終讓消費(fèi)者形成認(rèn)知優(yōu)勢。 

　　多年前我在美國的一個做糖的客戶，他的糖放到嘴里融化的時間比較長，這是一個事實(shí)，通過這個事實(shí)讓消費(fèi)者產(chǎn)生一種認(rèn)知優(yōu)勢就是這個糖耐吃。 

　　問：在定位理論中，您給出了九大制造差異化的方法。這些方法似乎都圍繞著產(chǎn)品之外的事實(shí)，比如產(chǎn)品的名字、歷史故事、營銷手段等，這是不是意味著支持差異化的事實(shí)更多取決于產(chǎn)品之外的東西呢？ 

　　特勞特：如果產(chǎn)品本身有非常獨(dú)特的特性話，當(dāng)然是很好的營銷和定位手段了。但是現(xiàn)在這個市場上產(chǎn)品的同質(zhì)化越來越高，所以你很難從產(chǎn)品本身特性的角度來突出你的差異化。因此我們就尋找一些心智上的差異化，比如說市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位。我們曾經(jīng)有一個客戶是做高爾夫球的。高爾夫球本身產(chǎn)品特性上沒有太大的差別，我們就突出它在市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位。此外，還可以從制作工藝、技術(shù)、市場偏好等方面去努力。另外消費(fèi)者也比較看重市場偏好，我們可以說比如有兩個人喜歡我們的東西，但是喜歡我們競爭對手的只有一個人2：1，那么消費(fèi)者聽了以后自然會做出一個判斷了。 

　　我曾經(jīng)寫過一本書，中文的名字是《與眾不同》（Differentiate or Die）。這個里面也提到相關(guān)的案例。 

　　如果我們只在產(chǎn)品特性上做文章的話，很容易被競爭對手模仿。有一個客戶在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上做得很好，前后一共有35個專利，但每個都被其他競爭對手模仿繞過。 

　　鹽業(yè)巨頭MORTON曾經(jīng)找到我做咨詢，我給它提出來的定位就是全球鹽業(yè)的科技領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)樗邀}這個產(chǎn)品和科技結(jié)合在一起了。但是我們要考慮到這樣定位之后對它公司內(nèi)部的經(jīng)營管理有什么影響，比如，研發(fā)方面是不是投入足夠資源。只有足夠的研發(fā)資金才能支持它科技領(lǐng)導(dǎo)者的定位。所以說我們的戰(zhàn)略只是第一步，戰(zhàn)略的制定對于公司內(nèi)部的經(jīng)營管理都會產(chǎn)生影響。 

　　記者：能不能具體講一下對MORTON進(jìn)行這個定位以后，它除了研發(fā)以外，圍繞這個定位還有哪些方面的資源組合？ 

　　特勞特：除了研發(fā)之外，我們也對產(chǎn)品包裝進(jìn)行了調(diào)整，在包裝上突出了科技元素。另外，還在傳播方和銷售人員的心態(tài)方面做了調(diào)整，以突出所開發(fā)的產(chǎn)品都是以科技為基礎(chǔ)的。除了食用鹽之外，這個公司也生產(chǎn)其他用途的鹽。比如說用于水體軟化劑的鹽。對于這樣的鹽，科技的色彩可能影響更大?？偟膩碚f，這個公司本身具備這樣有實(shí)力的事實(shí)來支撐其認(rèn)知的建立。其他的，像3M公司做黏合劑是有競爭力的，我們可以在這個核心競爭力上做文章，把它們的差異點(diǎn)凸顯出來。 

　　另外一個例子就是IBM做系統(tǒng)集成服務(wù)。它有兩個方面的優(yōu)勢，第一個是它整個系統(tǒng)各個組成部分都有優(yōu)勢；另外，它有技術(shù)實(shí)力把這些部分集成起來。所以它能非常成功地從主機(jī)生產(chǎn)商變成系統(tǒng)集成商。總的來說，我們覺得這樣一類戰(zhàn)略是適合行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的，因?yàn)樗仨氁邢嚓P(guān)的實(shí)力來支撐說服消費(fèi)者。  [NextPage]

　　記者：您剛才講的那些例子它們其實(shí)都在做重新定位。關(guān)于重新定位，您是這樣定義的，“通過給已經(jīng)在人們心智中占有一席之地的競爭對手重新定位創(chuàng)建空檔”。這個重新定位是把競爭對手進(jìn)行重新定位，還是企業(yè)做自己的定位？讓競爭對手進(jìn)行重新定位可能嗎？ 

　　特勞特：關(guān)鍵看你怎么做了，你必須要有一個非常好的方案能夠真正說服消費(fèi)者。比如說曾經(jīng)有一款漱口水，它重新定位領(lǐng)導(dǎo)品牌李施德林漱口水味道非常難聞，它通過這樣的方法來建立自己“好口味”的定位。 

　　另外，還有俄羅斯的伏特加進(jìn)入美國市場時，也是通過影響消費(fèi)者重新定位其他競爭對手都產(chǎn)自美國的認(rèn)知來推出自己的品牌故事，突出自己是俄羅斯莫斯科原產(chǎn)的，突出這樣的差異化。 

　　蘋果也是重新定位的高手，它說PC機(jī)是適合宅男用的，它的Mac機(jī)是適合潮男用的，而且它還組織這兩類人進(jìn)行辯論，最終實(shí)現(xiàn)了重新定位。 

　　記者：其實(shí)所謂的重新定位就是企業(yè)在顛覆了人們對已有的現(xiàn)存東西的一種印象，然后在人們的心智當(dāng)中創(chuàng)建一種新的印象，這樣自然而然就把競爭對手從人們的心智中擠出去了。是這樣的嗎？ 

　　特勞特：關(guān)鍵是調(diào)整，而不是取代。 

　　記者：您曾經(jīng)說“棒！約翰”的成功定位之策是他們引用了“更好的餡料、更好的比薩”廣告詞。但是您在《定位》這本書第90頁中指出，“如果廣告詞用我們比對手強(qiáng)這樣的說法就不是在重新定位，而是進(jìn)行一種對比性廣告”?！拔覀儽葘κ謴?qiáng)”和“更好的餡料、更好的比薩”，這兩者似乎有相似的地方。能否告訴我們?nèi)绾螀^(qū)別所謂的對比性廣告和重新定位呢？ 

　　特勞特：“棒！約翰”有非常具體的證據(jù)來支持自己“更好的餡料”的說法，因?yàn)樗乃嗅u汁都是新鮮包裝，直接打開就可以用的。而其他競爭對手用的是濃縮汁，要自己加水勾兌的，所以“棒！約翰”吃起來口味更好一些。 

　　記者：這個“更好的餡料，更好的比薩”，是用事實(shí)支撐起來的整體的認(rèn)知？ 

　　特勞特：是，首先有事實(shí)基礎(chǔ)，否則不能說。 

　　記者：那就是說我們做廣告當(dāng)中如果抓住了我們比對手強(qiáng)的某一個方面，就完全可以說出來，對嗎？ 

　　特勞特：必須要給出具體的一些證據(jù)，我們叫信任壯來加以支持。而不是沒有任何事實(shí)基礎(chǔ)的自說自話。 

　　記者：一個準(zhǔn)確的定位似乎不能一勞永逸，比如曾經(jīng)準(zhǔn)確定位的寶馬、奔馳、沃爾沃后來也開始生產(chǎn)奔馳C級車、寶馬7系和沃爾沃敞篷車這些在您看來是偏離定位的產(chǎn)品。您認(rèn)為是什么導(dǎo)致了它們的偏離？ 

　　特勞特：這個也說明很重要的一點(diǎn)，就是產(chǎn)品的研發(fā)必須要考慮戰(zhàn)略定位。如果新產(chǎn)品開發(fā)出來跟戰(zhàn)略定位有一定偏離的話，我們就必須要加以調(diào)整。比如，寶馬一直以來的戰(zhàn)略定位都是終極駕駛機(jī)器，而這個7系產(chǎn)品則太大了，設(shè)計(jì)偏離了原本的定位。而沃爾沃定位是安全，但是敞篷車給人的感覺顯然是不安全的。 

　　記者：一個企業(yè)如何堅(jiān)持自己正確的定位？你想像奔馳、寶馬這樣的企業(yè)都可能偏離自己的定位，怎樣才能保證一直不偏離定位呢？ 

　　特勞特：實(shí)際最終原因是華爾街造成的。在華爾街這些投行的壓力之下，這些企業(yè)不得不不斷地?cái)U(kuò)大自己的規(guī)模、爭奪市場。他們更多是從股票價格的角度考慮自己的業(yè)績，而不是看真正的實(shí)際經(jīng)營情況。 

　　有一家醫(yī)藥公司做年度市場計(jì)劃時我在旁聽。當(dāng)時有一個人說一塊業(yè)務(wù)出現(xiàn)了新的競爭對手，我也知道這個競爭對手是非常有實(shí)力的醫(yī)藥企業(yè)了，對他來說壓力應(yīng)該是非常大的。但是他又說預(yù)計(jì)明年銷售收入會有15%的增長，“競爭壓力那么大，能保持去年的業(yè)績就不錯了，怎么還能有那么大的增長？”我問道，他說你別問了，這是老板交代的15%增長。我就問他的老板，老板說那是上級給他的壓力。所以最終的壓力來自于華爾街。是華爾街導(dǎo)致這些企業(yè)的管理和經(jīng)營越來越不務(wù)實(shí)了。剛才你提到寶馬、奔馳、沃爾沃他們推出的這些車型也都是因?yàn)檫@樣的壓力導(dǎo)致，所以如果你根據(jù)股價進(jìn)行管理的話勢必有問題。 

　　記者：最后的問題是代替我們社群讀者問的。他問，營銷戰(zhàn)略從產(chǎn)品時代跨入形象時代，再跨入定位時代，那么下一個營銷時代是什么？ 

　　特勞特：我現(xiàn)在還看不到，很難說下一代的突破是什么。實(shí)際上我覺得定位理論已經(jīng)存在40年了，那么它的價值是越來越凸顯，尤其在這么激烈的競爭環(huán)境之下?？梢哉f過去若干年間，有好幾十種管理方面的理論提出不久就失去效力。但是定位能夠持續(xù)這么久本身就說明了它的價值和效率所在。我覺得定位理論未來還會繼續(xù)發(fā)揮作用。因?yàn)檎麄€世界都還在學(xué)習(xí)過程中。包括在美國定位理論提出這么久了，很多人在口頭說定位，但是定位到底是怎么回事、到底怎么做其實(shí)并不清楚。定位一方面是制定戰(zhàn)略，一方面是戰(zhàn)略執(zhí)行。在這兩個部分中，我覺得最艱難的就是執(zhí)行部分。因?yàn)槎ㄎ煌枰蟮淖兏铩１热?，在印度有一個大的家族企業(yè)，所有的業(yè)務(wù)、所有的品牌都把家族名稱放在里面，我跟他建議說只有一塊業(yè)務(wù)你能保留家族姓氏，其他的你都要推出新的品牌。要進(jìn)行這樣的變革顯然是不容易的，所以說執(zhí)行這一塊很難。 

　　我也不能生硬地告訴他一定要改，只是給他舉一些案例，看看其他公司調(diào)整之后會有什么好處。我的一個阿根廷客戶就是這方面的榜樣。它做高科技產(chǎn)品，既有公司名，又有產(chǎn)品品牌名。我第一個建議就是把這兩者中去掉一個，用一個統(tǒng)一的品牌。第二點(diǎn)，就是要凸顯出它高科技方面的領(lǐng)導(dǎo)地位。第三點(diǎn)希望它能夠更多跟美國掛鉤，而減少與阿根廷的關(guān)聯(lián)，比如把它的公司總部從阿根廷遷移到邁阿密。還有它公司老板有一個西班牙語的名字，我說要改成羅伯特這樣的英文名字，他都接受了。經(jīng)過這一系列變革后，他業(yè)務(wù)增長得非常快，現(xiàn)在已經(jīng)出口到66個國家。所以說只要你愿意改，甚至把名字都改掉的話對業(yè)務(wù)會有很大幫助。 

　　記者：這個讀者問題的另外一部份就是，在后定位時代能不能用產(chǎn)品征服消費(fèi)者，最終用產(chǎn)品為品牌代言？ 

　　特勞特：這個要看具體的情況了。但是總的來說，我們的原則是不管你要銷售汽車還是賣鹽，或者參加總統(tǒng)競選，最關(guān)鍵是要提出一個理念，然后影響到受眾的認(rèn)知，能夠把我們的故事給他們傳播出去。 

　　記者：好的，謝謝！