定向分工：數(shù)據(jù)管理的前提
誰提出了分工這個(gè)詞
分工最早是1776年，亞當(dāng)•斯密在《國富論》中提到的觀點(diǎn)，他說：一個(gè)勞動(dòng)者，如果對于這職業(yè)沒有受過相當(dāng)訓(xùn)練，又不知怎樣使用這職業(yè)上的機(jī)械，那末縱使竭力工作，也許一天也制造不出一件產(chǎn)品，要做二十件產(chǎn)品當(dāng)然是決不可能了。分工論，在當(dāng)時(shí)起了很重要的作用，因?yàn)榉止た梢蕴岣咝省?nbsp;斯密認(rèn)為：人們在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中追求個(gè)人利益，正因?yàn)槊總€(gè)人都有利己主義，所以，每個(gè)人的利己主義又必然被其他人的利己主義所限制，這就迫使每個(gè)人必須顧及他人的正當(dāng)利益，由此而產(chǎn)生了社會利益，社會利益正是以個(gè)人利益為立腳點(diǎn)的。這就是“經(jīng)濟(jì)人”。對“經(jīng)濟(jì)人”的管理模式就是“葫蘿卜加大棒”的管理方式。這種模式是如何發(fā)揮作用的呢，這就由企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來決定了。
組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。從廣泛的意義上說，組織結(jié)構(gòu)還包括組織內(nèi)或組織間的相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)不是簡單的畫一畫結(jié)構(gòu)圖就完事了的，在做組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)考慮以下幾個(gè)關(guān)鍵因素：分工專業(yè)化、采用部門化分工管理、命令的層次、控制系統(tǒng)以及控制的范圍、集權(quán)分權(quán)管理、職責(zé)的劃分。
分工作專業(yè)化
分工專業(yè)化的目的是提高生產(chǎn)效率，使總生產(chǎn)任務(wù)劃分成較小的、標(biāo)準(zhǔn)化的單位，反復(fù)操作就能提高生產(chǎn)效率。分工是一種最有效的充分利用員工技能的方式。在大多數(shù)企業(yè)中，少量工作需要技能很高的員工來完成，大部分工作則不經(jīng)過訓(xùn)練就可以做好。如果制造的每一個(gè)步驟都需要員工參與，將完成簡單工序工作和完成復(fù)雜工序工作的人做一個(gè)分工，重點(diǎn)解決復(fù)雜工序的完成效率，那么，就很容易提高整個(gè)制造過程的工作效率了，分工作業(yè)對效率的提升等于節(jié)約了時(shí)間成本。同時(shí)，分工協(xié)作也能實(shí)在的反映企業(yè)付出薪酬后的產(chǎn)出價(jià)值。
當(dāng)然工作專門化也不是萬能的，因?yàn)椤敖?jīng)濟(jì)人”也會受到非經(jīng)濟(jì)因素的影響，比如當(dāng)下企業(yè)常見的厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率上升、流動(dòng)率上升等問題，這就需要企業(yè)采取各種措施加以控制——現(xiàn)在最適合的做法就是建設(shè)企業(yè)文化，企業(yè)文化如何建才有價(jià)值，這是保證企業(yè)效率的另一個(gè)話題，這里不逐一展開了。總之在控制和管理人的非經(jīng)濟(jì)因素方面只要人的非經(jīng)濟(jì)性因素的影響不超過其經(jīng)濟(jì)性影響，分工的優(yōu)勢就可以一直保持。
部門化工作歸類
部門化就是對工作分工進(jìn)行歸類，歸類的模式通常有兩種：一種是按作業(yè)活動(dòng)歸類，按作業(yè)活動(dòng)的歸類是現(xiàn)在很多企業(yè)常用的模式，目的就是把專業(yè)技能接近的人歸集到同一個(gè)部門，以便形成該工作活動(dòng)的規(guī)?；?。
以產(chǎn)品作為部門化歸類的方法與產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)有關(guān)，同一類產(chǎn)品規(guī)劃到一個(gè)線下管轄，有利于產(chǎn)品效益最大化。實(shí)際上企業(yè)在生產(chǎn)管理系統(tǒng)可以考慮往這方面規(guī)劃，產(chǎn)品專業(yè)化才能有效保障，而現(xiàn)在許多企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的規(guī)劃都采用按作業(yè)活動(dòng)規(guī)劃生產(chǎn)，當(dāng)生產(chǎn)節(jié)奏把握不好時(shí)，就會出現(xiàn)諸如待工、待料等方面的浪費(fèi)。
其他部門化的方法有劃分地區(qū)管理和客戶管理，前者要考慮其獨(dú)特的區(qū)域價(jià)值，后者要考慮客戶的獨(dú)特性。因此，部門化歸類要根據(jù)歸類價(jià)值最大化去設(shè)計(jì)。而不是簡單的一個(gè)結(jié)構(gòu)框架。
命令分層次下達(dá)
把命令層次化就是界定由誰負(fù)責(zé)下達(dá)，誰負(fù)責(zé)匯報(bào)，誰向誰匯報(bào)的問題。在這個(gè)層層關(guān)聯(lián)的過程中，首先要解決的問題是總命令從哪來，如何下達(dá)，分命令從哪來，如何下達(dá)。下達(dá)命令的先后次序如何。如何接受命令。如何執(zhí)行命令等。命令劃按層次劃分其實(shí)是集權(quán)和分權(quán)管理的具體體現(xiàn)，命令流通過程中，最主要的是命令的可操作性和可執(zhí)行性。企業(yè)中常見的問題是一道命令下來，沒有具體的操作內(nèi)容，執(zhí)行層就會推諉，命令就容易“流產(chǎn)”。所謂“上傳下達(dá)”，雖然說的是溝通問題，但明確的可執(zhí)行的命令，才是減少溝通障礙有利工具之一。
控制系統(tǒng)以及控制范圍
控制系統(tǒng)就是企業(yè)在運(yùn)營過程中要有多少個(gè)控制層次，控制層次配置多少人比較高效，所控制的流程跨度要多寬才能達(dá)到效果。這些方面都是企業(yè)要考慮的控制因素，控制系統(tǒng)有問題直接會影響企業(yè)的業(yè)績。因此，控制系統(tǒng)的規(guī)劃也是分工?？刂葡到y(tǒng)的規(guī)劃還要考慮控制成本，合理使用管理費(fèi)用，提高決策效率等因素。
集權(quán)與分權(quán)管理
企業(yè)管理既不能全力過于集中，又不能權(quán)力過于分散，兩者對管理效益都有害。因?yàn)楦邔庸芾碚邲Q定所有的決策，低層管理人員只管執(zhí)行。若實(shí)際情況有變動(dòng)，應(yīng)變能力就會很低。相反，企業(yè)把決策權(quán)過于下放，基層管理人員有權(quán)決策。決策的靈活性強(qiáng)，但不一定是公司要求的發(fā)展方向。最好的辦法是集中分權(quán)管理。最高決策層提出企業(yè)發(fā)展大方向和明確的目標(biāo)，各層管理人員圍繞目標(biāo)提出管理方案，最大限度的讓員工參與方案，減少命令和執(zhí)行的隔膜，就能在集中于分權(quán)管理上有效落實(shí)管理決策。
職責(zé)劃分
職責(zé)劃分確定工作落實(shí)的范圍，有職責(zé)就有標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)能對人、財(cái)、物的投入和產(chǎn)出效果進(jìn)行正確的估量。很多企業(yè)的目前存在的現(xiàn)象是：制度一大堆，真正有效落實(shí)的不多，“制度無用”在企業(yè)十分普遍。問題出在哪里呢？問題出在如何執(zhí)行制度上，執(zhí)行制度的前提——職責(zé)沒有明確劃分，職責(zé)不明確，導(dǎo)致企業(yè)不斷糾結(jié)在“制度——無法執(zhí)行制度——再建立新制度——過一段時(shí)間制度還是無法執(zhí)行”的怪圈中。究其原因除了制度本身要不斷隨企業(yè)的發(fā)展更新完善外，最主要推動(dòng)制度有效執(zhí)行的手段就是企業(yè)應(yīng)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化工作職責(zé)。標(biāo)準(zhǔn)化工作的前提就是明確的崗位責(zé)任，包括：明確工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作方法、工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)等，這樣才能保障員工以同樣的方式投入工作，得到穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。
綜上所述組織架構(gòu)在企業(yè)中地位很重要，是執(zhí)行企業(yè)價(jià)值流的保障之一，在設(shè)計(jì)和調(diào)整組織架構(gòu)時(shí)應(yīng)考慮涵蓋三個(gè)方面的內(nèi)容：第一，作業(yè)單元、部門歸類和崗位標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系；第二，他們之間界限的界定和劃分；第三，它們之間相互的鏈接關(guān)系如何規(guī)范。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如何確定
目前流行的組織結(jié)構(gòu)有直線制、職能制、直線－職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制幾種形式。這一點(diǎn)在許多出版物中已做了大量累述，這里不再一一舉例，組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)不能拘泥于何種形式。更重點(diǎn)的問題應(yīng)該關(guān)注，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的因素，有一個(gè)權(quán)變理論在組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)中有一定的實(shí)用價(jià)值在此，描述一下與讀者共享。
從權(quán)變的觀點(diǎn)來看，不存在一個(gè)一成不變的組織結(jié)構(gòu)。有效運(yùn)營的組織結(jié)構(gòu)取決于企業(yè)所處的具體環(huán)境和多種影響因素相對穩(wěn)定并且適合企業(yè)當(dāng)時(shí)發(fā)展的時(shí)期內(nèi)。環(huán)境因素、業(yè)務(wù)因素、企業(yè)發(fā)展的背景、企業(yè)戰(zhàn)略等因素發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)就會調(diào)整期組織結(jié)構(gòu)。因此，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與管理實(shí)際上是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，實(shí)踐表明，組織結(jié)構(gòu)的大變動(dòng)很少，小變動(dòng)卻是經(jīng)常的。因此權(quán)變的任務(wù)就是在弄清企業(yè)所在的環(huán)境及變化的基礎(chǔ)上，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，建立有效的組織結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。
企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整不是拍腦袋，拍出來的，也需要通過數(shù)據(jù)分析得出合理的調(diào)整結(jié)論。數(shù)據(jù)分析的基本方法是總目標(biāo)的定性、定量劃分。其中容易解決的是定量總目標(biāo)的確定，定性總目標(biāo)如何確定，這就需要一套有效的測量方法進(jìn)行衡量。有效的定性測量方法包括：1、匯總、歸納影響企業(yè)發(fā)展的所有關(guān)鍵因素；2、對關(guān)鍵因素使用相關(guān)矩陣進(jìn)行排序；3、將派排序按層次、職能進(jìn)行劃分，最后得到的組織結(jié)構(gòu)模型就是企業(yè)調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)。
在做這項(xiàng)工作時(shí)應(yīng)考慮以下因素：技術(shù)、制度、新體制、新政策、新制度、新組織以及新管理模式，以及企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)模、文化定式等等。組織結(jié)構(gòu)的前提是保證企業(yè)運(yùn)營效率的提高。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整還受到員工的態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)、地位、教育程度、文化水平、對工作的興趣等的影響。
有了上述因素就要利用數(shù)學(xué)方法，對各因素層層排序，從中選出有較大影響的因素進(jìn)行兩兩比較，從而得出其重要程度的排序并對此進(jìn)行分析。具體的：建立層次結(jié)構(gòu)模型，構(gòu)造矩陣算式。篩選最優(yōu)組織結(jié)構(gòu)最后才能確定組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)規(guī)范
組織結(jié)構(gòu)不能根據(jù)個(gè)人偏好設(shè)計(jì)，組織架構(gòu)的價(jià)值性不能由自己主觀偏好決定，而是要把握所規(guī)范的組織架構(gòu)對企業(yè)發(fā)展影響的本質(zhì)因素上，不要從外部向要規(guī)范的對象強(qiáng)加一個(gè)什么，而是讓要規(guī)范的對象本身按照它應(yīng)有的形式和規(guī)律運(yùn)行和發(fā)展。只有這樣，才能使管理這一工作達(dá)到提升企業(yè)價(jià)值的目的。企業(yè)規(guī)范化管理不是口號，而是在保障管理效率和企業(yè)業(yè)績方面有實(shí)實(shí)在在的作用。
目前常見的組織設(shè)計(jì)模型是組織功能樹模型，該模型是通過對企業(yè)本身所存在的目標(biāo)功能結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)分析，以分析確定因素的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和發(fā)展規(guī)律。根據(jù)規(guī)律，有效地理清系統(tǒng)內(nèi)部的層次結(jié)構(gòu)，就可準(zhǔn)確地為企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)一個(gè)框架。企業(yè)的核心目標(biāo)就是業(yè)績。業(yè)績是通過信息、人、財(cái)、物、銷售等幾大系統(tǒng)運(yùn)作產(chǎn)生的。因此功能樹上有多少個(gè)層次和企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生效果密切相關(guān)。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的的步驟：1、選擇基礎(chǔ)模式；2、分析確定子系統(tǒng)的工作量；3、確定職能部門；4、平衡工作量；5、確立對口單位、部門或崗位的設(shè)置。6、繪制組織架構(gòu)圖7、編寫企業(yè)系統(tǒng)分析文件8、業(yè)務(wù)單元說明書9、編寫工作標(biāo)準(zhǔn) 10、工作價(jià)值分析，撰寫工作說明書。11、頒布文件。
組織結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)
組織結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)包括：結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)、參考子系統(tǒng)、執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)、反饋?zhàn)酉到y(tǒng)等幾個(gè)分類模塊。
數(shù)據(jù)管理的起點(diǎn)就是經(jīng)營分析，經(jīng)營分析借助企業(yè)內(nèi)現(xiàn)成的管理資料，比如：銷售、生產(chǎn)、材料、成本、人事等各種報(bào)表進(jìn)行綜合分析，找出企業(yè)經(jīng)營瓶頸問題，通過流程管理研究造成問題的原因，并提出具體可行的改善方案，達(dá)到綜合提升企業(yè)業(yè)績的目的。
經(jīng)營分析的所使用的信息來源
經(jīng)營分析所使用的文件大多出自會計(jì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，因此很多人認(rèn)為經(jīng)營分析就是財(cái)務(wù)分析。實(shí)際上經(jīng)營分析除了包含財(cái)務(wù)信息外，也包含了公司經(jīng)營的其他信息，比如：管理上的作業(yè)時(shí)間、作業(yè)面積、人員、效率、信息等內(nèi)容，分析的目的就是從現(xiàn)有的經(jīng)營過程中挖掘和利用公司內(nèi)部潛力，達(dá)到不斷提升經(jīng)濟(jì)效益的結(jié)果。
盡管不同企業(yè)經(jīng)營分析的范圍有所不同，但經(jīng)營分析模式總體上大致相同，主要包括:資源分析；產(chǎn)能分析；設(shè)備管理分析；產(chǎn)品分析；銷售狀況分析；材料采購及管理分析；研發(fā)分析；人員配置分析；成本分析；利潤及損益狀況分析。
經(jīng)營分析要解決的問題有哪些
經(jīng)營分析首先要解決的是公司經(jīng)營方面存在的問題，企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的問題都不是單獨(dú)存在的，問題之間都有一些聯(lián)系，通過經(jīng)營分析找出與問題相關(guān)的連接，制定措施加以改善。第二，經(jīng)營分析解決的不單是以往的業(yè)績更重要的是通過過去的資料和信息判斷未來經(jīng)營動(dòng)向，才能推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。第三，經(jīng)營分析不僅是財(cái)務(wù)一個(gè)部門的工作，而是將公司各部門的信息做一匯集和分析，才能得出真實(shí)的決策內(nèi)容。第四，經(jīng)營分析的結(jié)果是用來確定公司發(fā)展的總目標(biāo)的，總目標(biāo)確定后要分解到各執(zhí)行層作為檢查和執(zhí)行的考核依據(jù)。第五，經(jīng)營分析要解決的是投資人的投資回報(bào)的核算，只有通過經(jīng)營分析，才能真正認(rèn)識實(shí)際的投資回報(bào)水平。第六，經(jīng)營分析對改善管理缺陷和提升效能方面也是一個(gè)很重要的工具，比如，目前常用的提高效率減少浪費(fèi)的精益生產(chǎn)，與經(jīng)營分析就密不可分。在幫助企業(yè)做管理改善輔導(dǎo)過程中，我們常常遇到的問題是，根據(jù)精益生產(chǎn)的原理，經(jīng)過咨詢公司輔導(dǎo)的企業(yè)取得了那些收益呢，這些收益能給企業(yè)帶來持續(xù)的效益么，這些問題都可以從經(jīng)營分析和分析預(yù)測中找到答案，有了經(jīng)營分析做參考，咨詢成果和企業(yè)改善的程度都可以衡量了，這樣，無論對咨詢項(xiàng)目或企業(yè)本身的持續(xù)改善都是有說服力的。第七，經(jīng)營業(yè)績分析結(jié)合流程管理梳理，不僅幫助企業(yè)梳理出管理瓶頸還能夠?qū)T工為公司的貢獻(xiàn)提供評價(jià)，根據(jù)對部門和崗位經(jīng)營狀況的分析，可以了解業(yè)務(wù)部門和員工的投入產(chǎn)出狀況，從而協(xié)助企業(yè)有針對性的制定員工職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)規(guī)劃，為企業(yè)在人才儲備方面做好依據(jù)。第八，經(jīng)營分析的最終結(jié)果就是對企業(yè)業(yè)績的綜合評估，企業(yè)業(yè)績由公司總體業(yè)績和部門業(yè)績以及員工個(gè)人業(yè)績組成，公司的目標(biāo)是否達(dá)成，只有通過經(jīng)營分析才能做出客觀的評估，沒有經(jīng)營分析后的評估是不真實(shí)的。
經(jīng)營分析采用哪些方法
經(jīng)營分析的主要技術(shù)方法是統(tǒng)計(jì)分析，根據(jù)企業(yè)提供的不同來源的資料從企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境、內(nèi)部因素、市場占有狀況、企業(yè)前幾年的總體經(jīng)營狀況以及未來發(fā)展前景進(jìn)行分析。經(jīng)營分析在方法上通常采用定量和定性相結(jié)合的方法進(jìn)行。舉個(gè)例子，一個(gè)企業(yè)總體運(yùn)營狀況的好壞可以用分?jǐn)?shù)來衡量么，能。這要從定量和定性兩個(gè)方面經(jīng)匯總的資料進(jìn)行分析，定量方面的分析包括即：盈利能力、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)年度增長狀況這四個(gè)方面進(jìn)行分析。把這四方面的業(yè)績按一定權(quán)重折算成得分，就能夠判斷企業(yè)業(yè)績的優(yōu)劣。定性方面的分析主要通過對企業(yè)戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)制度建設(shè)、人力資源和對社會貢獻(xiàn)幾方面的綜合管理狀況進(jìn)行評價(jià)，得出的結(jié)果就構(gòu)成對企業(yè)的定性分析數(shù)值。最后把定性和定量分析結(jié)果按比例匯總折算成的業(yè)績分?jǐn)?shù)就是企業(yè)的綜合業(yè)績評價(jià)分?jǐn)?shù)。
經(jīng)營分析從哪里入手
經(jīng)營分析首先從定性方面入手。即將企業(yè)的管理流程進(jìn)行梳理，從中篩選出對企業(yè)不利的浪費(fèi)流程，第二步，是將浪費(fèi)流程對應(yīng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及對公司利潤的影響比率分析出來，根據(jù)定性定量的分析結(jié)果再制定相應(yīng)措施逐步減除浪費(fèi)，企業(yè)的效益就體現(xiàn)出來了。具體操作：
1.定性分析：從本年度的經(jīng)營狀況出發(fā)對供應(yīng)鏈、計(jì)劃及生產(chǎn)鏈、庫存管理鏈、產(chǎn)品研發(fā)鏈、營銷鏈、質(zhì)量控制鏈、人力資源管理鏈進(jìn)行分析，分析的主要方向是投入、產(chǎn)出和產(chǎn)出質(zhì)量。這些定性分析指標(biāo)和去年同期水平相比就能得出企業(yè)今年綜合營運(yùn)管理狀況的結(jié)果。
2.定量分析：財(cái)務(wù)狀況方面進(jìn)行即：財(cái)務(wù)總體狀況和經(jīng)營成果。
2.1財(cái)務(wù)總體狀況包括：資產(chǎn)、負(fù)債分析；流動(dòng)資產(chǎn)及存貨分析；應(yīng)收賬款及賬齡分析；資產(chǎn)狀況分析；負(fù)債及風(fēng)險(xiǎn)分析，這些內(nèi)容涵蓋了企業(yè)財(cái)務(wù)分析成果，借用財(cái)務(wù)分析報(bào)表，可以對企業(yè)總資本做一個(gè)盤點(diǎn)。并進(jìn)一步分析企業(yè)的經(jīng)營成果。
2.2經(jīng)營成果分析：通過對企業(yè)利潤、收益和盈虧平衡狀況等財(cái)務(wù)信息的分析得出企業(yè)的經(jīng)營成果，將本期的成果作為支點(diǎn)，用來預(yù)測和規(guī)劃下一階段盈利水平，就比較實(shí)際了。
3.提出改進(jìn)建議設(shè)定新目標(biāo)。
通過以上分析步驟,企業(yè)可以從管理和利潤貢獻(xiàn)兩方面找出企業(yè)發(fā)展短板，根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展的預(yù)測，提出新的經(jīng)營方案和經(jīng)營目標(biāo)預(yù)期，并結(jié)合現(xiàn)行制度進(jìn)行改善，企業(yè)就能不斷的在總結(jié)和改進(jìn)循環(huán)過程中逐步提升績效,才能夠在激烈的競爭中立于不敗之地。
激勵(lì)體系應(yīng)建立在員工潛能開發(fā)的基礎(chǔ)上，員工的工作潛能與激勵(lì)有關(guān)，受環(huán)境因素的影響和績效的約束。
激勵(lì)機(jī)制
設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制要考慮時(shí)機(jī)、頻率、程度、方向等因素，不能機(jī)械地強(qiáng)調(diào)一種激勵(lì)措施而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的選擇，更多的時(shí)候還要加以綜合的運(yùn)用。
多久激勵(lì)一次，與工作復(fù)雜性、任務(wù)目標(biāo)是否明確和各方面素質(zhì)要求都不同。
激勵(lì)程度即激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。它是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一，與激勵(lì)效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度，直接影響激勵(lì)作用的發(fā)揮。超量激勵(lì)和欠量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至還會起反作用。
激勵(lì)方向指激勵(lì)的針對性，根據(jù)馬斯洛的需要層次理論應(yīng)針對不同類型的員工設(shè)計(jì)不同類型的激勵(lì)方向。
總之，激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)不能只考慮薪資等單一內(nèi)容，在激勵(lì)體系的建設(shè)上要綜合方方面面的因素考慮激勵(lì)體系的建設(shè)，才能使激勵(lì)措施得到最大限度的發(fā)揮。