大會現場

參會人員合影

人盡其才百事興

    HRoot：SHL目前在中國的運營情況如何， SHL在中國未來的發(fā)展戰(zhàn)略是怎樣的？

     Andrew Bradshaw：30多年來，SHL一直致力于向客戶提供客觀評估工具，是全球最大、最專業(yè)的人才測評提供商。SHL早在八十年代初在香港地區(qū)就開始服務亞太地區(qū)，進入中國市場已經有10多年的時間，我們希望更深入地了解中國市場，所以開始在大陸設立實體辦公室，不斷地招聘人才，計劃擴大公司的規(guī)模。中國市場在整個SHL的戰(zhàn)略考慮中是非常重要的，我們對中國的承諾和信心也是毋庸置疑的。 全球財富500強中的60%，富時指數100強中的80%企業(yè)都是SHL的客戶，這些客戶將業(yè)務擴展到中國市場，因而SHL進入中國市場之初主要是為這些跨國公司提供更便捷高效的服務。現在，我們在中國市場的客戶基本上有三大類：第一類是傳統(tǒng)的外國跨國公司；第二類是中國的跨國公司；第三類是央企或者是國有企業(yè)，包括政府部門。

    HRoot：中國人力資源服務行業(yè)正處于發(fā)展的轉折點，中央企業(yè)以及民營企業(yè)的人力資源服務需求進一步釋放，SHL采取了哪些舉措響應本土客戶的需求？

    Stuart Hedley： SHL有多年成功為跨國企業(yè)服務的經驗，多年來，我們形成了一個巨大的數據庫，為更好地服務于中國市場提供了豐富的案例資料。例如，某企業(yè)，在遭遇什么挑戰(zhàn)時，SHL給它提供了什么樣的解決方案，效果如何，在方案實施過程中遇到過哪些障礙，這些在SHL的資料庫中都有明確記錄。當然所有的案例是經過客戶和SHL互愿的原則來披露研究的。通過這樣的一個大的資料案例庫，我們可以看到一個趨勢，而不是簡單地去分析一兩個解決方案的成效。以我們的經驗，中國市場很大情況也很復雜，如果我們能夠把握趨勢，就能從中發(fā)現在產品和服務方面如何更好地配合這個趨勢來發(fā)展。 我們產品的本土化，包括團隊的本土化，都以這個為先機來考量。SHL的很多產品已經有中文版，我們也在觀察這些趨勢是怎么樣融合到中國市場的變化中，希望及時發(fā)現新的本土化需求。比如，有客戶和我們提出，近來他們的一線操作團隊壓力比較大，希望在招聘的環(huán)節(jié)中加入對員工的壓力指數的測評。我們和客戶共同調研，生成了新的報告，基本的工具還是SHL的OPQ (Occupational Personality Questionnaire 職業(yè)性格問卷)。OPQ里面有很多的資料和測試點，我們可以從不同的角度分析，形成不同的報告。有關只針對壓力指數的評估，我們以前在其他國家從來沒有采取過，這是根據中國企業(yè)的需要與企業(yè)共同協作而展開的。

    HRoot：據了解，通過SHL的測評，企業(yè)可以了解哪些銷售員能200%達成銷售目標，哪些員工在入職90天后會留任，SHL是如何做到這一點的，請您具體的談一談？

     Stuart Hedley：SHL的一大優(yōu)勢是測評結果的準確性很高。2010年初，Aberdeen Group調研了全球三百多家企業(yè)以及他們使用人才測評方案的反饋，調研結果顯示，SHL測評工具在預測人在未來工作中的表現方面的準確性是最高的。這種準確性意味著只要招聘時標準明確，企業(yè)招錯人的風險將大大降低。而通過SHL測評方案篩選出的人才也是在包括工作表現、直線經理滿意度，和留任比例等指標上表現最為突出，因為通過這樣的方案找到了對的人。 SHL在全球50個國家和地區(qū)都有團隊運作，有三百多位職業(yè)心理學顧問，是這個行業(yè)中擁有心理學專業(yè)人士數量最多的一家企業(yè)。我們測評中的每一個考點都有很多的調研支持，對于為什么要對這個點進行測評，通過什么樣的題目來測評，選擇每一個答案背后代表的應試者的行為、態(tài)度等特征是怎樣的，都有詳盡科學的分析。 企業(yè)如何判斷測評結果的準確性呢？通常我們建議客戶先從銷售人員的招聘開始嘗試。因為，企業(yè)的銷售人員具備的素質是否與崗位的需要相匹配，是否能適應企業(yè)發(fā)展的需求，短期就能見到結果的。我們建議企業(yè)通過測試，發(fā)現員工的潛能，發(fā)現員工所擅長的方面，再以此為依據，讓員工發(fā)揮他們喜歡和擅長的事，這樣更容易激發(fā)他們的工作熱情，提高工作的績效。

    HRoot：您是營銷管理方面的專家，依據您的經驗，在全球銷售團隊的管理中，通常會面臨哪些挑戰(zhàn)，您有什么建議？

    Andrew Bradshaw：您剛才提到的企業(yè)通過測評預知員工在未來工作中的績效，并不是什么魔術般的奇跡。SHL多年來積累了大量的不同國家和地區(qū)、不同類型公司、不同職位的測評數據。我們通過大量的數據分析，可以清晰地了解優(yōu)秀員工的能力素質，明確每一個崗位的勝任力模型。比如，一位優(yōu)秀的銷售人員的個性特點通常是怎樣的，溝通能力需要達到怎樣的程度等等。銷售人員的離職率通常相比于其他崗位要高，如果企業(yè)通過相應的測評工具招到了合適的人選，將其安排到合適的崗位，員工的離職率將有所降低，業(yè)績的提升也很明顯。 談到挑戰(zhàn)，對于很多全球銷售團隊的管理者來說，最大的挑戰(zhàn)也許是出差和調整時差——這當然是玩笑話——不僅僅是銷售團隊，在跨國企業(yè)中，管理者都需要面臨眾多新的挑戰(zhàn)。首先，從領導力的角度來看，他們不僅要處理日常的事務性工作，還要具有前瞻性。從有一個概念到形成清晰的戰(zhàn)略，再把戰(zhàn)略去落實、實施的整個過程是非常具有挑戰(zhàn)性的。其次，對于跨國團隊的領導者而言，如何考量全球市場的行情以及權衡具體產品在各地市場的適應性，也是他們面臨的一大挑戰(zhàn)。

    HRoot：招聘失敗的案例屢見不鮮，當前企業(yè)在招聘中存在哪些誤區(qū)，可以通過哪些途徑提高在招聘及選拔方面的投資回報率？

    Andrew Bradshaw：很多企業(yè)在招聘中犯的一個錯誤就是力求招聘最優(yōu)秀的人才，而忽視這些人才是否與企業(yè)的需求相匹配。最好的并不一定是最合適的，這其中有與崗位的匹配度、與企業(yè)文化的匹配度、對崗位的期望等多方面的因素需要企業(yè)考量。比如，同樣是銷售崗位，不同的行業(yè)對于銷售人員的要求也有差異。員工代表公司的形象，代表公司的品牌，在招聘時企業(yè)需要考慮他對企業(yè)品牌的影響，尤其是在中高層人員的招聘中，這點特別重要。

    Stuart Hedley：在中國很多企業(yè)對勞動力的需求很大，需要進行大規(guī)模的招聘。中國現在每年約有700萬的畢業(yè)生，一個企業(yè)計劃招聘1,000人，可能收到的簡歷達到幾萬、甚至十萬之多。人力資源部門篩選簡歷的工作量非常大，這是當前不少企業(yè)面臨的一個大難題。而現在一些企業(yè)還沒有采用信息化的管理，對人員的評估也是以招聘人員的主觀判斷為主，在大批量的招聘中，這樣不僅效率低而且誤差產生的概率將大為提高。

    HRoot：眾多中國企業(yè)在招聘選才方面的觀念在不斷轉變，他們開始注重使用各種測評工具提高評估的客觀性、科學性，企業(yè)在測評工具、測評服務商的選擇方面需要注意哪些事項？

    Andrew Bradshaw：企業(yè)需要重點關注以下幾個方面： 

    測評的信度和效度是基礎，這個標準可以幫助企業(yè)決定選擇哪家供應商。 測評工具有助于企業(yè)達成商業(yè)目標，但是如何將測評工具更有效地與企業(yè)的需求，與業(yè)務上的績效結合起來應用，這才是重中之重。對于這一點，目前很多企業(yè)并不明確。 企業(yè)應將供應商當做合作伙伴，不僅僅是在人才招聘環(huán)節(jié)，企業(yè)在不同階段都可以與供應商展開全方位的合作。例如，在人才管理，甚至是CEO接班人培養(yǎng)等方面。 企業(yè)在選擇供應商時應考慮長遠發(fā)展和未來的需求。雖然并不是很多企業(yè)真的會在全球范圍內進行招聘，但是優(yōu)質的人才越來越搶手，企業(yè)往往需要放眼全球來尋找人才。更何況中國很多企業(yè)已經走出國門目標成為世界級的企業(yè)，合適優(yōu)質的人才需求會越來越大。

    目前的一個趨勢是一些亞洲人，或是華裔，在接受了西方的教育后，選擇回國發(fā)展，如果企業(yè)選擇的是跨國供應商，在這類人才的招聘中可以贏得一些先機，這個合作伙伴將發(fā)揮更大的作用提供幫助。

    HRoot：隨著經濟發(fā)展和社會的進步，中國的企業(yè)正在從人力資源管理向人才管理轉變。根據SHL的研究和您的了解，中國企業(yè)在人才管理方面面臨的最大的挑戰(zhàn)是什么？您有些什么建議？

     Stuart Hedley：談人才管理的企業(yè)很多，但真正去做的很少。我們曾做過一項調查，雖然調查對象大多是跨國企業(yè)，但是也只有30%左右的企業(yè)高管關注這項計劃。人才管理要求企業(yè)不僅要了解員工過往的經歷，還要了解其在未來能否適應企業(yè)的新的發(fā)展需求。如果企業(yè)的管理水平很薄弱，很難解決這個問題。 中國企業(yè)中45～50歲左右的高層管理人才非常短缺。市場中這類人才也是非常短缺的。換句話說，大的人才庫中的這類資源也是非常有限的。因此，企業(yè)如果花很多的時間和精力去爭奪這批人才未必能取得好的成效。這個時候，企業(yè)特別需要關注內部人才的培養(yǎng)，在35～40歲左右的員工中甄別有潛質的人才。特別是對于一些大型公司，他們對這類人才的需求非常大，僅靠從其他企業(yè)挖角很難滿足企業(yè)的需求。 還有一點是，如果員工在你的企業(yè)做得很出色，企業(yè)應不斷地激勵他們，抓住他們的心，讓他們每天都希望來公司上班。據我們了解，有些企業(yè)一年內的離職率近30%，企業(yè)常常疲于招聘、培訓新員工，增加了企業(yè)的整體雇傭成本。有調研發(fā)現，在亞太區(qū)的企業(yè)中，新員工進入企業(yè)5～9個月后才能為企業(yè)創(chuàng)造價值，如果員工入職后一年，或是更短的時間內就離職，不僅企業(yè)前期在招聘、培訓方面的投資無法獲得回報，還要因為職位的空缺而影響企業(yè)正常的運轉。有人離開，同時也有人留了下來，而且做的很好，背后的原因很值得我們深思。