到目前為止，我們討論了以人為本的幾位領(lǐng)導(dǎo)者，他們分別在各自的行業(yè)里打造出最優(yōu)秀的企業(yè)，而他們最看重的則分別是顧客、員工，甚至只是工程師。接下來，讓我們一起來看看當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不是以某個特定群體的利益為先，而是以某項道德標(biāo)準(zhǔn)作為“最高準(zhǔn)則”時，又會發(fā)生怎樣的情況。 

　　這樣的方式同以人為本一樣有效，同樣能使領(lǐng)導(dǎo)者成為行業(yè)內(nèi)的翹楚，創(chuàng)造革新性成功。我們將用三個例子來說明這一點，主人公分別是麥當(dāng)勞的雷·克羅克、聯(lián)邦快遞的弗雷德·史密斯，以及以創(chuàng)始人查爾斯·施瓦布的名字命名的嘉信理財。 

　　20世紀(jì)50年代，在麥當(dāng)勞的早期歲月中，雷·克羅克高舉“三面大旗”——質(zhì)量、服務(wù)和清潔。在他“說的那一套”中，這三項最為重要，被譽為麥當(dāng)勞的“QSC”——至今仍廣泛應(yīng)用于快餐行業(yè)。多年后，克羅克又多了“一面旗幟”——價值觀。這四項標(biāo)準(zhǔn)對于快餐業(yè)來說是如此重要，以至于沒人能逃得掉這個“最高準(zhǔn)則”?？肆_克沒有喋喋不休地到處宣揚，而是持續(xù)地以身作則，表明了他對這項標(biāo)準(zhǔn)的重視程度。從克羅克的“說到做到”中，麥當(dāng)勞的每位員工都清晰地了解了他的偉大信條——最令他著魔的——清潔。 

　　20世紀(jì)50年代，麥當(dāng)勞準(zhǔn)備在全美范圍內(nèi)招募麥當(dāng)勞特許經(jīng)營權(quán)的人選，克羅克本人擁有一家麥當(dāng)勞店，位于伊利諾伊州德斯·普雷恩城的芝加哥郊區(qū)。他在這個示范店內(nèi)，通過其個人經(jīng)驗展示了他對于清潔的高度關(guān)注，這也是他希望每個人都能做到的。“每一晚，人們都會看到他來到大街上，走到貧民區(qū)，沿途撿拾每一個廢棄的麥當(dāng)勞包裝和紙杯，”時司烤肉的弗雷德·特納回憶說?！爸?，他回到店里，雙手抱滿了紙杯和包裝袋，他是店里的外派‘拾荒者’。”克羅克親自用水管沖洗停車場，清空垃圾桶，使用刮膩刀刮去混凝土外墻上的口香糖。特納對他老板的著魔程度印象深刻：“我常見雷花去周六整整一上午時間，用牙刷清潔拖布擰干機(jī)的縫隙?！薄皼]人會注意那不起眼的拖布擰干機(jī)，畢竟它只是個拖布桶。但是克羅克卻看到了隱藏在縫隙里的污垢，于是他親自動手把它弄干凈，之后，擰干機(jī)‘干得更歡了’?！?nbsp;

　　追求完美的清潔度是使麥當(dāng)勞能夠?qū)崿F(xiàn)其他目標(biāo)的“最高準(zhǔn)則”。當(dāng)人們第一次聽說麥當(dāng)勞的“最高準(zhǔn)則”的時候，他們不得不克服自己與生俱來的懷疑思想——一家餐館也能傳遞如此完美的價值觀，它的漢堡包才15美分一個——盡管如此，仍然質(zhì)量上乘。餐館設(shè)施的設(shè)計也有助于消除人們天生的抗拒，內(nèi)部照明良好，密閉的廚房四周是清潔的玻璃，顧客能親眼見到新鮮的原料在干凈的環(huán)境下被加工成食物的操作過程。清潔度使人們更容易信服產(chǎn)品的質(zhì)量和價值。弗雷德·特納第一次看到麥當(dāng)勞時，這樣想：“這里太干凈了，明晃晃的，五顏六色，一切都那么美好。烹飪就該在這樣的地方進(jìn)行，所有的備餐過程都是公開的，閃閃發(fā)光的設(shè)備吸引你駐足，員工的白色制服仿佛在告訴你：‘放心吧，我們的食物絕對讓你放心。’”窗明幾凈的清潔場所是吸引家長帶孩子來這里的很重要的原因，這非常有利于推行克羅克要使麥當(dāng)勞成為“全家都喜愛的地方”的戰(zhàn)略。（過去，免下車餐館被青春期的少男少女占領(lǐng)，他們沙啞的青春期嗓音嘈雜不堪，趕跑了前來用餐的其他人士。） 

　　弗雷德·特納變成了克羅克的忠實雇員，并很快從烤肉工晉升為管理人員。1958年，他制定了一份長達(dá)75頁的有關(guān)麥當(dāng)勞經(jīng)營的操作標(biāo)準(zhǔn)，裝印成冊；其中的一半內(nèi)容都與細(xì)節(jié)的清潔過程有關(guān)，它令人們對克羅克的“最高準(zhǔn)則”——清潔，深信不疑。約翰·勞夫在著作《麥當(dāng)勞：探索金拱門的奇跡》中描述道：“每一天，門窗必須擦亮，停車場必須沖刷，垃圾桶必須洗刷。每隔一天，所有不銹鋼設(shè)備，甚至包括沒人會去注意的排氣煙囪，都必須擦得锃亮。每一周，必洗一次天花板。而清潔地板及擦拭柜臺則是每時每刻都在進(jìn)行的，一塊干凈的清潔布是每一位麥當(dāng)勞員工的必備工具?！灰阌锌湛繅φ局悄阋欢ㄓ袝r間做清潔’也許是克羅克主義最重要的原則，它對麥當(dāng)勞的運營影響頗深，從而形成其獨有的經(jīng)營哲學(xué)?！钡?，假若克羅克只是簡單地把75頁的手冊分發(fā)給員工，讓每個人比照執(zhí)行，那么，他的初衷絕對會受到懷疑論者、漠不關(guān)心者、頑固抵抗者和心生怨言者的阻撓和破壞。他以“說到做到”的方式——清晰可見、持久堅持且極具感染力——創(chuàng)造出驚人的效果。 

　　即使在今天看來，雷·克羅克的愿景仍具有相當(dāng)?shù)倪h(yuǎn)見。一項由威斯康星大學(xué)教授馬丁·邁耶斯和斯科特·華萊士于2003年進(jìn)行的研究發(fā)現(xiàn)，餐廳的清潔度是顧客在選擇快餐館時的首要決定因素，相比便捷的地理位置、方便的停車場所、價格、口味、營養(yǎng)價值、豐富的備選食品、餐廳氣氛、員工的親善程度及工作能力，以及員工薪酬、服務(wù)速度或店內(nèi)促銷等因素，要重要得多。然而，克羅克的領(lǐng)導(dǎo)力中最予人啟迪的一點，并非是他實現(xiàn)了員工對清潔度的持久認(rèn)知，而是他確實使得數(shù)萬名員工保持著數(shù)千家餐館那一塵不染的環(huán)境。他之所以偉大，不是因為他“說的那一套”，而取決于他“做的那一套”。 

　　聯(lián)邦快遞公司在其創(chuàng)始人和董事會主席弗雷德·史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，“放言”要開創(chuàng)一項能躋身于美國最知名的廣告之列的推廣計劃。首次出現(xiàn)于20世紀(jì)70年代的廣告讓消費者相信，聯(lián)邦快遞將“絕對、確定”地將他們的包裹在次日送達(dá)目的地。弗雷德·史密斯遵循的是其“最高準(zhǔn)則”——可靠性。這意味著聯(lián)邦快遞需要以一種完全不同于當(dāng)時幾乎所有美國企業(yè)的經(jīng)營模式來經(jīng)營，才能達(dá)到這個目標(biāo)。聯(lián)邦快遞的雇員，尤其是那些分散在辦公室外工作的雇員，為了解決突如其來的問題，需要學(xué)習(xí)如何快速思考，并迅速采取行動，而不是機(jī)械等待來自上級的指示或批復(fù)；而對于其他企業(yè)的雇員來說，毫無疑問，他們會拿意外發(fā)生的問題當(dāng)做沒能完成任務(wù)的借口。這種企業(yè)文化是史密斯致力于創(chuàng)建并悉心培育的，要實現(xiàn)的唯一途徑就是從建立個人榜樣開始。 

　　在聯(lián)邦快遞的員工看來，弗雷德·史密斯對于可靠性的熱切追求就是一場傳奇。人們對于一個管理人員的故事津津樂道，此人某天一大早要和史密斯及其他人員在總部一起開會，但他卻遲到了幾分鐘。這個遲到的家伙告訴大家，一列貨運列車擋住了他前來辦公室的路，以此為自己開脫。一陣漫長、令人不安的沉默過后，他的借口被在座各位接受了，令如坐針氈的他稍松了口氣。可是，這時，弗雷德·史密斯開口了：“難道你就沒有B計劃嗎？”[NextPage] 

　　公司上下，從待在田納西州孟菲斯總部大廈里的管理者，到開著卡車、全國各地跑的送貨員，每一位員工都了解B計劃的真諦——為了按時完成顧客所托，如何適應(yīng)、臨時調(diào)整以克服困難。當(dāng)斯蒂文·肖特的卡車在前往科羅拉多州博爾德的半路上拋了錨，他從一位顧客那里借來自行車，用繩子把包裹綁在背上，冒著30多度的高溫在崎嶇的山路上騎行了十幾公里，完成了送貨的使命。當(dāng)拉里·吉阿馬利諾在某棟辦公大廈的大堂發(fā)現(xiàn)郵箱的密碼鎖因為某種神秘的原因失靈了，打不開巨大的金屬收件箱時，他費盡氣力，把大箱子運上卡車，運回聯(lián)邦快遞的聯(lián)絡(luò)站，割開金屬箱，再把郵件和包裹取出來。當(dāng)蓋瑞·霍蘭德意識到，一場即將到來的暴風(fēng)雨將使他難以到達(dá)位于田納西州大煙山的峭壁之巔的顧客的家時，他會把車停好，步行2英里，把郵件送到。 

　　1998年，《消費者報告》公布數(shù)據(jù)，聯(lián)邦快遞在面臨嚴(yán)峻考驗的高峰季節(jié)，郵件次日送達(dá)率高達(dá)97%。相比美國郵政服務(wù)系統(tǒng)65%的次日送達(dá)率，聯(lián)邦快遞的超高可靠性對于當(dāng)時流行的企業(yè)文化是個巨大的沖擊——人們普遍認(rèn)為，大部分障礙都是不可克服的，因此人們可以對完不成任務(wù)心安理得。因此，當(dāng)聯(lián)邦快遞的市場份額占到了50%時，郵政服務(wù)只占6%，這也毫不為奇了！ 

　　雷·克羅克看重清潔度，弗雷德·史密斯重視可靠性，那么，對于企業(yè)家查爾斯·施瓦布來說，經(jīng)營企業(yè)同時也是進(jìn)行行業(yè)創(chuàng)新的“最高準(zhǔn)則”是企業(yè)的道德規(guī)范。20世紀(jì)60年代，查克（施瓦布的昵稱）在股票經(jīng)紀(jì)公司工作，普遍存在的腐敗以及利益沖突的殘酷現(xiàn)實使他心生清醒。當(dāng)時，股票代理人的收入來自交易額的傭金，而非固定工薪，因此，他們有著極其巨大的動力去說服顧客交割股票。許多股票經(jīng)紀(jì)人完全喪失了職業(yè)操守，他們會向顧客出售業(yè)績差的股票，或者游說人們不斷更換自己的投資組合，即使在長期持有業(yè)績好的股票對顧客有利的情況下，也是如此。更有甚者，經(jīng)紀(jì)公司的經(jīng)理們會向?qū)傧率┘訅毫?，讓他們向顧客推薦并非該公司最大客戶的公司股票——這些公司只是雇用經(jīng)紀(jì)公司代為銷售發(fā)行的新股或債券，從而為公司擴(kuò)張進(jìn)行融資。這是一個奇怪的行業(yè)：經(jīng)紀(jì)公司披著公正客觀的外衣，其專業(yè)人員從每位投資者的角度出發(fā)，以最大化其利益為目標(biāo)；但事實卻是，經(jīng)紀(jì)公司常常是從自己或公司最大客戶的利益出發(fā)，向其他顧客提供帶有傾向性的建議，以達(dá)到牟利的目的。 

　　因此，查克·施瓦布成立了自己的經(jīng)紀(jì)公司，公司的使命是要建立世界上最具道德水準(zhǔn)的股票經(jīng)紀(jì)企業(yè)。他的“最高準(zhǔn)則”是實踐有道德的行為。為了言行一致，他立下規(guī)矩，所有員工的收入均以工資形式、而非傭金形式發(fā)放；絕對不允許員工向顧客提供建議，或者試圖“出售”股票。他們不會主動給顧客打電話，也不會向顧客推銷產(chǎn)品，而是坐等電話鈴響，然后按照顧客的要求為其進(jìn)行股票交易。公司只面向個人投資者，將那些支付得起數(shù)百萬美元傭金、卻也期待同等回報的企業(yè)巨頭拒之門外。查克的這些措施使得那些危害行業(yè)的潛在利益沖突不會在交易行為中出現(xiàn)，從而避免不道德交易的產(chǎn)生。 

　　即使這樣做意味著會失去大量業(yè)務(wù)，畢竟，許多顧客希望得到意見，查克·施瓦布也毫不妥協(xié)地實踐著“最高準(zhǔn)則”——這也意味著公司將不斷解雇那些積習(xí)難改的員工。約翰·卡多在《顛覆者:嘉信公司重塑華爾街證券經(jīng)紀(jì)業(yè)規(guī)則》一書中引用了一位公司經(jīng)理的話：“查克對員工實施松散的管理制度，只在一件事上特別嚴(yán)格。他不能容忍任何欺騙或不道德的行為，正直是他最看重的。如果你違背了這些原則或者做了非法的事情，那對不起，你只能離開這里。即使在公司業(yè)務(wù)十分繁忙，人手根本不夠用時，也必須這么做，沒有任何借口?！惫景褑T工同顧客的通話進(jìn)行錄音，查克會解雇那些試圖提供建議或者“賣”股票給顧客的經(jīng)紀(jì)人。當(dāng)時查克準(zhǔn)備培養(yǎng)長子小查爾斯·施瓦布做自己的接班人，因此將他派到顧客呼叫中心去，在那里能最快了解公司業(yè)務(wù)。然而，被稱為桑迪的小查爾斯沒能約束自己，向顧客提供了有關(guān)股票選擇的建議，因而被查克開除了。這是查克說到做到的最好實例。 [NextPage]

　　在許多公司里，“說的這一套”和“做的那一套”完全沒有關(guān)系，其理由似乎也站得住腳：這些公司的人很難定義出屬于自己的“最高準(zhǔn)則”。他們必須說些聽上去很積極的話，因為真實的情況他們說不出口。就拿汽車租賃企業(yè)來做例子吧。租車企業(yè)——赫茲、艾維斯、國民、美元、來租車及其他租車企業(yè)的“最高準(zhǔn)則”是向顧客出售保險，這是企業(yè)利潤的真正來源，而非租車業(yè)務(wù)。只靠租車，他們至多能做到收支平衡，而每日額外收取的保險費用才會帶來真實的利潤。最大的問題在于，大多數(shù)顧客都不會真正有購買保險的需要，因為如果他們以信用卡支付租車費用，信用卡公司會為他們免費提供保險。因此，租車公司要有利可圖，其“陷阱”就在于，讓顧客服務(wù)代表連哄帶騙地誘使顧客乖乖掏錢購買本不需要的昂貴保險。再次贅述一下，租車企業(yè)的“最高準(zhǔn)則”就是賣保險。 

　　然而，這個準(zhǔn)則他們可說不出口，起碼不能公開說出來。真相可恥之極，他們甚至對員工也說不出口——至少不能用簡單、明晰的字眼。但是員工有必要知道這樣的信息，因此，他們從公司經(jīng)理“做的那一套”中準(zhǔn)確地捕捉到了。艾萊克斯·弗蘭克爾在《潛伏》一書中描述了自己在參加租車企業(yè)來租車公司的5天就業(yè)培訓(xùn)計劃時所經(jīng)歷的一切：“在課堂上的大部分時間我們都在學(xué)習(xí)如何巧妙地使顧客簽下（保險）購買合約，我們甚至還學(xué)習(xí)了如何應(yīng)對顧客的各種拒絕方式?！北M管培訓(xùn)師“告訴我們公司以‘非租車企業(yè)，而是顧客服務(wù)企業(yè)’而自豪，但是培訓(xùn)材料里涉及顧客服務(wù)的不過10頁紙，而與賣保險有關(guān)的內(nèi)容則多達(dá)73頁——這可是教材中談及最多的部分。盡管公司里沒有人明說，但很顯然，我們其實就是保險銷售員?！奔词乖趤碜廛嚬竟ぷ髁艘粋€星期后，弗蘭克爾仍沒能理解公司“說的那一套”；他同其他員工一樣，以領(lǐng)導(dǎo)“做的那一套”作為辨識企業(yè)價值觀的重要線索。 

　　另一家“最高準(zhǔn)則”難以啟齒的公司是星巴克，其創(chuàng)始人是霍華德·舒爾茨。我們毫不懷疑舒爾茨真的是想讓更多的美國人接受歐洲的咖啡文化，從而改變他們的生活方式。舒爾茨真正熱愛這樣的價值觀，然而，這不是星巴克的“最高準(zhǔn)則”，其真正的“最高準(zhǔn)則”是快速擴(kuò)張和市場份額。泰勒·克拉克在《星巴克：關(guān)于咖啡、商業(yè)和文化的彌天大謊》一書中描寫了1994年在其總部召開的一次高層會議的情景，“會議的議題很簡單，就是如何使星巴克的生意經(jīng)久不衰。高管們提出了各式各樣的主意，目的都是要把星巴克的咖啡生意做到全球最大。然而，討論的重點很快就聚焦到一個與眾不同的建議上，星巴克應(yīng)設(shè)立如下目標(biāo)，即，到2000年，在全球開設(shè)2000家門店。對于各位與會者來說，這個想法荒謬至極，畢竟當(dāng)時星巴克只有400家門店，要在5年內(nèi)使規(guī)模擴(kuò)大5倍，難度可想而知?！比欢?，舒爾茨對擴(kuò)張戰(zhàn)略十分堅定，并將其變成了現(xiàn)實?！暗?000年，星巴克咖啡館不止達(dá)到了2000家，至當(dāng)年年底，數(shù)字幾乎漲了一倍，門店總量為3500家?！钡?007年，數(shù)量又增至 13 000家，至此星巴克控制了專業(yè)咖啡館市場73%的份額。 

　　2007年，舒爾茨給管理層寫了一份備忘錄，然而，這份備忘錄不知怎么被泄露給了媒體。這份備忘極其不尋常，因其透露了舒爾茨作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，為了他所謂的“最高價值”犧牲了星巴克諸多核心價值的事實。備忘錄是這樣寫的：“回顧過去的10年，為了達(dá)到增長及發(fā)展，以及從少于1000家門店到13 000多家門店的規(guī)模擴(kuò)張，我們不得不做出了一系列‘稀釋’星巴克價值的決定?！彼f，過去，當(dāng)顧客的視線越過柜臺，感受到的是浪漫的情調(diào)，咖啡師優(yōu)雅、慢悠悠地手工操作老式拉馬佐口咖啡蒸餾機(jī)；顧客能輕松地和咖啡師聊上幾句，建立起深厚的友誼。然而，為了擴(kuò)張的緣故，做咖啡的過程必須加快，因此新購入的高高的現(xiàn)代咖啡機(jī)阻礙了顧客和咖啡師之間的交流，使得舒爾茨鐘愛的“浪漫情懷”消失殆盡。 

　　舒爾茨還寫道，過去，星巴克員工把從咖啡罐里挖出來的咖啡豆倒在顧客面前，這個過程真實優(yōu)美，連空氣里都彌漫著奇妙、美好的味道。然而，這一切都在追求快速擴(kuò)張的過程中消失了，空氣里再也聞不到濃重的咖啡味了（星巴克用密封包裝取代了咖啡罐，使得經(jīng)烘烤后的咖啡豆更易于儲存，并方便運送到許多遙遠(yuǎn)的分店）。 

　　在舒爾茨的備忘里，過去，星巴克的選址“有著溫暖的鄰家氣息”，但是，狂熱的擴(kuò)張導(dǎo)致的對低成本和高效率的追求，使得之后開張的星巴克打上了標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計的標(biāo)簽，變得越來越像“整齊劃一”的連鎖店。“有些人甚至說店里了無生機(jī)、俗套透頂，再也感受不到咖啡傳遞的熱情，”舒爾茨寫道，“事實上，我甚至不確定現(xiàn)在的顧客是否知道我們的咖啡是烘烤的，現(xiàn)在的門店傳達(dá)不出這樣的信息。” 

　　值得一提的是，舒爾茨還說，應(yīng)該為這些變化“負(fù)上全部責(zé)任的人是我”。不過，備忘錄透露出的最重要信息是，舒爾茨本人似乎驚訝地發(fā)現(xiàn)，自己20年來“做的那一套”和“說的那一套”根本沾不上邊兒。他做的確實是真正的領(lǐng)導(dǎo)者該做的事，遵循著“最高準(zhǔn)則”，但是他的“最高準(zhǔn)則”似乎并不像表現(xiàn)出來的那樣崇高。舒爾茨總不至于這樣告訴記者：“我們?yōu)榱舜笠?guī)模擴(kuò)張而犧牲了顧客的體驗?！鄙踔吝B他自己都對這一事實稀里糊涂。 [NextPage] 

　　那些致力于實現(xiàn)社會、政治及文化變革的領(lǐng)導(dǎo)者同樣需要實踐“最高準(zhǔn)則”，埃莉諾·羅斯福對這一點再清楚不過了。她自己的“最高準(zhǔn)則”——同時也是她為所有美國女性設(shè)立的“最高準(zhǔn)則”，是獨立，這意味著女性必須經(jīng)濟(jì)獨立，同時亦有權(quán)參與政治和社會生活。1928年，埃莉諾在從丈夫的性丑聞帶來的打擊中恢復(fù)后，決定要實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)上的獨立。在當(dāng)時的社會，參與政治的婦女多是個擺設(shè)，只能作為陪襯，沒什么真正的發(fā)言權(quán)，然而，埃莉諾很快憑借獨特而有力的政治主張得到了公眾的認(rèn)可，并從為雜志撰寫文章、發(fā)表演講及參與電臺脫口秀節(jié)目中收入頗豐。1933年，富蘭克林·羅斯福開始了在白宮的第一個任期，埃莉諾自那時起就下定決心，自己的收入絕不能低于丈夫的75萬美元總統(tǒng)年薪。 

　　在接下來的6年中，埃莉諾出版了6本著作，同時發(fā)表了大量文章；而且，自羅斯福的第一個任期起，她就多次在公開場合反對丈夫?qū)嵤┑恼?。為了削減財政支出，羅斯福簽署了一項法令，批準(zhǔn)解雇數(shù)千名由聯(lián)邦政府雇用的已婚女性雇員。這樣做的理由是，她們的丈夫已經(jīng)為家庭帶來了一份收入。即使在大蕭條的困境中，美國勞工部發(fā)現(xiàn)，被解雇的女性中，至少有90%的人需要工作以維持家庭的正常開支；同時還有許多家庭為了糊口取消了抵押品的贖回權(quán)或花光了所有的積蓄。埃莉諾·羅斯福對此大發(fā)雷霆，她在發(fā)表于《紐約時報》的文章中稱這項政策“既無恥又愚蠢”。 

　　“第一夫人對丈夫簽署的法令提出抗議是史無前例的，也令人震驚，”埃莉諾傳記的作者布蘭奇·威森·庫克如此記錄。即使是在70年后的今天，也再沒有一位第一夫人敢這樣做。即使是強(qiáng)勢而固執(zhí)的希拉里·克林頓，丈夫就任總統(tǒng)后在公共場所都謹(jǐn)言慎行，永遠(yuǎn)與丈夫口徑一致?？墒前＠蛑Z·羅斯福才不管這些，她在發(fā)表的文章、著作和演講中，批評了富蘭克林的決策。她從不借助代筆，所有的文章都是她親自動筆寫的，接受訪談和參加電臺節(jié)目時也同樣保持本色。1938年，她的一部對羅斯福外交政策的尖銳批評的著作甚至登上了暢銷書排行榜。而富蘭克林則平靜地接受了她時不時地大放厥詞，有一次，他這樣告訴埃莉諾：“女士，這是一個自由的國度。想什么，就說什么吧。如果我因此而惹上麻煩，那我就下臺吧，沒什么大不了的，全世界都知道我管不了你?！?nbsp;

　　的確，全世界都知道這一點，而大部分美國人都愛死了這一點。1939年，蓋洛普民意調(diào)查顯示，埃莉諾獲得的選民支持率（67%）甚至比富蘭克林高。在1947年的調(diào)查中，埃莉諾被授予“最受美國女性尊崇的女性”稱號。她以個人經(jīng)歷向美國女性證明了，女性可以變得像丈夫一樣果敢、強(qiáng)大、充滿力量和激情——即使丈夫是總統(tǒng)也沒問題?！鞍＠蛑Z·羅斯福以她自身對獨立的追求，帶動了所有女性對經(jīng)濟(jì)和政治權(quán)力的廣泛追求?！睅炜巳缡钦f。 

　　20世紀(jì)最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者之一，納爾遜·曼德拉，同樣知道實踐“最高準(zhǔn)則”的重要意義。1994年，他成為南非共和國總統(tǒng)，他堅信“南非未來的和平在于寬仁之心”，語出其傳記作家安東尼·桑普森。數(shù)年來，該國到處充斥著暴力，一直面臨內(nèi)戰(zhàn)的威脅。南非國內(nèi)有兩股勢力，其一是占人口大多數(shù)的當(dāng)?shù)赝林谌司用?，他們在“一人一票”的新民主政?quán)中首次獲得了執(zhí)政權(quán)；另一股則是占人口少數(shù)的荷蘭移民后裔，他們在過去數(shù)百年的統(tǒng)治中一直對黑人實施殘酷的統(tǒng)治。曼德拉亟須使這兩派達(dá)成和平協(xié)議，他也要使南非人民相信這是可以做到的。他以身作則，說到做到，確實做到了這一點。 

　　其實，曼德拉本不可能成為和平的締結(jié)者。他年輕的時候十分好斗，身高近1米9的曼德拉曾是業(yè)余重量級拳擊愛好者。他也曾領(lǐng)導(dǎo)過游擊隊組織，實施暗中破壞活動（盡管時間不長，也并不成功）。重要的是，他絕對有理由心懷憎恨——曾被判入獄，在牢里過了27年不自由的日子。但是，當(dāng)他在71歲走出監(jiān)獄的時候，他以自己的行動一次又一次地向人們表明，就連他都能寬恕曾囚禁他的敵人，用他的話說，這些人的“雙手血滴如流”。 

　　無論如何，他寬恕了他們?！奥吕米约旱姆绞剑趯呈忠贿B串的禮節(jié)性訪問中，逐漸調(diào)和了雙方的關(guān)系，達(dá)成了諒解，這一切充滿了戲劇性，”桑普森這樣記錄道?！奥吕瓱崆檎写S多過去的老對手，當(dāng)內(nèi)爾·巴納德從智囊團(tuán)首腦的位子上退休時，曼德拉在比勒陀利亞為他舉辦了歡送晚宴，客人包括羅本島監(jiān)獄的前長官威勒姆斯將軍?！甭吕诒O(jiān)獄的歲月中，有17年待在僅有5平米、只有一扇窗戶的牢房里，每日要去石灰石采石場劈石做苦工，只能以玉米糊充饑。曼德拉曾任命一位監(jiān)獄長擔(dān)任聲名顯赫的外交大使；他還宴請過在他審判期間發(fā)表了“惡意且恃強(qiáng)凌弱的指控”的公訴人。正如約翰·卡林在著作《與敵人戰(zhàn)斗》中描述的，曼德拉成為南非橄欖球隊“跳羚隊”的超級粉絲和公開支持者，該球隊在過去一直被全國黑人視為受白人壓迫的典型代表。在“跳羚隊”準(zhǔn)備參戰(zhàn)世界杯賽時，曼德拉身穿球隊的綠色球衣，走入了比賽場地，此舉在9萬人體育場里造成了巨大的轟動。他的行為就好像獨立戰(zhàn)爭時獲得自由的美國殖民地奴隸身著同盟軍的制服，在《共和國戰(zhàn)歌》的樂曲聲中揮舞同盟軍的旗幟一樣，頗具象征意義。體育場里的白人觀眾，驚訝于曼德拉的姿態(tài)，在短暫的沉寂之后，整個體育場里爆發(fā)出一陣又一陣的“納爾遜萬歲”的歡呼聲。