一、誰是秀才兵？ 

　　進入21世紀，80后逐漸成為職場的主流。慢慢的，基層的員工，身邊的同事，乃至一些部門經(jīng)理，都已經(jīng)是80后的天下。這個社會群體自從他們誕生之日起，就有一個響亮的稱號：“80后”，而本文所要論述的“秀才兵”，這里主要是指具有高學歷，剛畢業(yè)不久，工作經(jīng)驗尚淺的年輕人群體，其大多數(shù)就是由“80后”組成。 

　　從實質上來看，秀才兵的概念其實就是知識型員工，“知識型員工”這一概念是美國學者彼得?德魯克首先提出的，具體指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。在今天看來，大部分白領都在此范疇，指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應用知識的活動，為單位（或組織）帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。 

　　這幫秀才兵們有一些明顯的共性：生長和生活環(huán)境與他們的父輩60后及前輩70后完全不同，生長在物質條件優(yōu)越的年代，多是獨生子女，從小享受著父母輩、爺爺奶奶的寵愛；在高校接受過系統(tǒng)完善的高等教育，大部分具有本科或以上學歷，文化素質高。這些外在和內在的不同也造就了秀才兵們的特性：在能力上，秀才兵們接受新事物/新知識快，創(chuàng)新能力強，大多具有自己的獨立判斷能力，對事物均有自己的看法。在心理特征上來，秀才兵們自信，獨立，個性張揚，自尊心強。由于大多生活于優(yōu)越的環(huán)境，沒有吃過什么苦頭，所以承受壓力的能力較弱，容易產(chǎn)生挫折感，缺乏吃苦耐勞的精神。而另一方面，秀才兵有較強的成就動機，常常會急功近利，經(jīng)常自覺大材小用或能力沒有得到完全發(fā)揮。 

　　秀才兵們已經(jīng)成為我們身邊無處不在的同事，于是乎，他們的這些特性也形成了企業(yè)里一道獨特的風景。 

　　某日因實在沒有時間，領導將一個培訓PPT交給一才從學校畢業(yè)沒多久的秀才兵甲來操刀寫第一稿?？紤]到秀才兵沒有多少社會歷練和工作經(jīng)驗，可能寫不出什么東西來。領導把整個PPT的思路給甲講了一遍，怕她理解不了，特意讓其把領導講解時在白板上寫的內容記在筆記本上。因為此培訓PPT需要對一些工作內容及其本質有深刻的理解，所以領導也沒對甲將要做出來的PPT抱太大的希望，反正到時自己還會再做大幅修改，就當是給新員工練練手。 

　　第二日早上，甲揉著通紅的眼睛向領導報告稱培訓教材做完了，比領導給的時間提前了一天。領導打開PPT看了后頓覺驚詫，這秀才兵悟性還真不錯，昨天講的東西都表達出來了，而且比昨天講的還做的更深了一步，自己做了一些演繹，遠遠超過了領導的預期。 

　　從此，領導對秀才兵甲刮目相看，當然也倍感壓力——這才出校門的大學生都能達到這個水平了，真是長江后浪推前浪?。?nbsp;

　　當然身邊也不乏秀才兵們的一些反面案例。某秀才兵乙，能力較強，而且具備一定的團隊領導能力，于是領導把他提拔為一個小團隊的頭。乙當上頭后，自我意識愈發(fā)強烈，很多事情不愿再聽領導的安排，總是按照自己的意圖行事，在日常工作中，發(fā)生了很多大大小小的沖突。 

　　對此現(xiàn)狀，領導看在眼里。終于在某日，乙因經(jīng)驗不足，在某事上判斷失誤，導致了一個小小的損失，一直沒法處理下來。在乙焦頭爛額，不知所措之際，領導適時出現(xiàn)了，及時接過了活兒，寥寥幾句話，三下五除二就把問題迎刃而解。 

　　事情解決后，乙一直沒做做聲，既不反對也不贊成。但后來再與領導相處時，明顯就謙虛多了，不再那么張揚，知道要聽取別人的建議和要求了。 

　　還有秀才兵丙，大部分時候是比較聽從領導安排的，但某日因由工作失誤，領導在工作會議上公開批評了丙，希望丙能及時改進，不想丙表面上沒有表示反對，但心里實際不服氣。領導找到丙溝通此問題時，丙堅持表示自己沒有失誤，不肯承認錯誤。同時在接下來的工作里都不再認真執(zhí)行領導的安排，導致工作效率大為降低。 

　　以上諸種，都是現(xiàn)今企業(yè)管理中常會遇到的一些情景，秀才兵們的這些特征，對有豐富管理經(jīng)驗的60后、70后領導們，形成了尖銳的挑戰(zhàn)。難怪有一些企業(yè)高管概嘆：遇到這些秀才兵，自己十幾年的管理經(jīng)驗要清零了。  [NextPage]

　　二、秀才兵難管？ 

　　秀才兵較高的個人素質，較強的自主性和自尊等等心理特征，再加之他們的勞動過程難以監(jiān)控，勞動成果難以衡量等等情況，導致了目前企業(yè)界秀才兵難于管理的現(xiàn)狀，不少企業(yè)管理層抱怨，真搞不懂現(xiàn)在的秀才兵是怎么回事，對他們好也不是，不好也不是。用傳統(tǒng)的管理方法去管理這些秀才兵很難，以致很多企業(yè)管理者開始患上秀才兵管理恐懼癥。那么，究竟該怎么做才能管理好這些不服管的秀才兵呢？ 

　　首先要從人性上尊重秀才兵，尊重其人格和個性，堅持以人為本。針對秀才兵較強的自主性和自尊，我們的企業(yè)應該建立人性文化，首先是充分尊重秀才兵不同的個性和差異，對于不同的個性的員工，采取不同的管理方法和風格，而不是用標準化的冷冰冰的方法來管理所有的員工。通過因人管理，能激發(fā)不同個性秀才兵的積極性，再建立起基于授權制度下的信任關系，同時做到制度透明，獎罰分明（以鼓勵獎賞為主），推行工作與生活分離，以及推行平等和開放，淡化等級觀念（如聯(lián)想集團推行的無總稱謂，在辦公室內所有人均直呼其名，不稱呼頭銜）等等。通過這些舉措，讓秀才兵有生存的空間，同時感覺自我價值得到重視和體現(xiàn)。 

　　而秀才兵的心理特征決定了我們的企業(yè)在溝通方式上也要靈活彈性。原來在老一輩身上屢試不爽的嚴肅的正式溝通在秀才兵身上不一定好用，很多時候秀才兵表面上是聽了，但實際上不一定會按照吩咐的去做。故首先是不拐彎抹角，要開放式的溝通（如微軟公司的開門政策，即每個辦公室的門都是打開的，所有員工都可以進入老板辦公室與老板溝通），讓每個人都能參與溝通，充分發(fā)表自己的見解。也不要用發(fā)號施令的口氣與秀才兵溝通，要用尊重、關懷、平等的方式與其充分交流，讓其認同企業(yè)的安排或指令。 

　　生存空間有了，溝通和諧了，秀才兵極強的自我實現(xiàn)動機也需要有一個正向的促進。企業(yè)應根據(jù)秀才兵自身興趣及能力特長等情況，與其深入溝通職業(yè)規(guī)劃方向，幫助其發(fā)現(xiàn)并轉向自己最喜歡也是最適合自己的崗位，這樣秀才兵的自我成長會更快更高，同時穩(wěn)定性也高。對于已經(jīng)達到一定能力水平的秀才兵，要給予充分授權和職責，給予其一個可以充分發(fā)揮自己能力，體現(xiàn)自身價值的舞臺。而對于尚沒有考慮清楚的秀才兵，企業(yè)應給予正向的引導和輔導，幫助其思考自己職業(yè)興趣所在，協(xié)助其做好自身的職業(yè)規(guī)劃，如此才能獲得秀才兵對企業(yè)的認同，并愿意與企業(yè)一同發(fā)展（即使有時收入可能還不如其他機會）。 

　　企業(yè)在涉及個人的方面，把“以人為本”做好了，做到尊重人、關心人、理解人、信任人，從而實現(xiàn)人的全面自由和諧地發(fā)展了。我們還需要在整體環(huán)境角度做好“以人為本”的文章。企業(yè)需要營造團結融洽的組織氛圍，處處從“人”的角度出發(fā)來進行考慮，如通過墻報給個人發(fā)揮乃至發(fā)泄的機會，每個人都可以上去寫自己的話，表達自己的思想和情緒；組織一定頻度的團隊活動，讓秀才兵在緊張的工作之余能得到放松，加強溝通和交流；同時提倡互相幫助的文化等等。如此這般，通過這些行動增強組織活力，加強團隊凝聚力，形成良好的企業(yè)文化(如google的娛樂型企業(yè)文化,工程師可以自由支配時間來工作,同時辦公室內配備很多娛樂休閑設施,供工程師享用,讓工作變得好玩)。 

　　以上諸般方法，其核心理念離不開一個“人”，企業(yè)通過對人的尊重、關心、理解和信任，以及人性氛圍的塑造，激發(fā)秀才兵們的自我管理和自我引導，為滿足他們的需求和動機創(chuàng)造條件，從而使他們主動去創(chuàng)造和創(chuàng)新，進而為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價值。 

　　所以，我們可以得出一個結論，秀才兵確實不好管，難管秀才兵，但如果我們抓住“人”這個核心要素了，其實秀才兵好管，也完全是可以管好的。