成功的領(lǐng)導(dǎo)者，或者說是成功的教練，他首先是一位合作者，他因?yàn)閾碛心骋惶囟I(lǐng)域的技能而受人尊敬。一個(gè)教練型領(lǐng)導(dǎo)人能夠在發(fā)現(xiàn)某個(gè)下屬的激勵(lì)因素的基礎(chǔ)上，找到獨(dú)特的方式與下屬溝通，幫助他獲得成功。教練型領(lǐng)導(dǎo)人就是這樣逐漸地改變著整個(gè)組織。
    教練工作要想見成效，需要下屬的全力以赴（commitment）。教練使得下屬能夠發(fā)揮出他們的潛力，使得他們能夠達(dá)到自己、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)。只有當(dāng)運(yùn)營組織的人獲得了成功，組織才能獲得成功。企業(yè)若想更加令人振奮，就應(yīng)要求員工更加全力以赴。

    有關(guān)教練的一句格言是：教練能夠使人們從一味順從、隨波逐流、從不挑戰(zhàn)權(quán)威，變成全力以赴---必要的話，還能夠與眾不同甚至獨(dú)具創(chuàng)新。只有當(dāng)個(gè)人的目標(biāo)和組織的目標(biāo)相吻合，全力以赴才有可能出現(xiàn)。如果上述兩種目標(biāo)相吻合，那么美好前景將會(huì)向你招手；而如果上述兩種目標(biāo)相抵觸的話，那么這時(shí)則需要教練將二者有機(jī)融合在一起。教練將把組織的需求和期望告訴被教練的下屬，并說服他全力以赴。

    領(lǐng)導(dǎo)者要想開發(fā)或者提升教練能力，請考慮以下策略。

建立信任

    信任是教練關(guān)系的核心所在。要想建立信任感，作為教練的領(lǐng)導(dǎo)者必須向被教練的下屬表明：他已將他最重要的利益銘記在心。他的言行都以實(shí)現(xiàn)下屬的這一利益為目標(biāo)。一旦雙方相互加深理解，就能夠創(chuàng)建一種互惠互利的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者能夠幫助下屬實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，而下屬也能幫助領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的目標(biāo)。

     教練愿意公開接受批評，是贏取團(tuán)隊(duì)尊重的最好方式。在體育界，優(yōu)秀的教練從來不會(huì)因?yàn)槭《_指責(zé)球員或者助手，相反，他們總是自己面對批評和責(zé)難。但在球隊(duì)的內(nèi)部，在"大家庭"的范圍內(nèi)，教練還是會(huì)指責(zé)犯了過錯(cuò)的球員，當(dāng)然也會(huì)大加贊揚(yáng)表現(xiàn)優(yōu)異的球員。

    企業(yè)中作為教練的領(lǐng)導(dǎo)者同樣如此。他們應(yīng)當(dāng)支持自己的員工，并且盡力向員工提供他們所需的支持和資源，以幫助他們高效完成本職工作。提倡代表員工利益，是一個(gè)能夠?qū)崒?shí)在在獲得員工尊敬的好方法。

設(shè)定期望值

    員工必須知道組織對于他們的期望值是什么，而這就需要作為教練的領(lǐng)導(dǎo)者明確告知。領(lǐng)導(dǎo)者必須確信部門的目標(biāo)與整個(gè)組織的目標(biāo)相一致，必須確信團(tuán)隊(duì)的所有成員明了自己的工作內(nèi)容。許多經(jīng)理人要求他們的下屬自己設(shè)定績效目標(biāo)。這種行為無可非議，但其中的關(guān)鍵是經(jīng)理人必須確保團(tuán)隊(duì)和員工共同努力實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。簡單同意員工設(shè)定的績效目標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，經(jīng)理人必須就此和員工進(jìn)行不懈的溝通。

    作為設(shè)定績效目標(biāo)溝通工作的一部分，領(lǐng)導(dǎo)者必須獲得員工百分之百的認(rèn)同。就此而言，經(jīng)理人必須了然于胸和明察秋毫。要確保目標(biāo)和任務(wù)已經(jīng)記錄在案，并且要和員工簽訂合同，寫清員工的工作任務(wù)和完成時(shí)間。"及時(shí)"和"最后期限"是關(guān)鍵所在！最后期限增添了一種緊迫感，能夠驅(qū)使經(jīng)理人繼續(xù)跟進(jìn)和盡職到底。

無時(shí)不在的教學(xué)

    教學(xué)是教練的基礎(chǔ)：教練的工作是提供信息，保證員工確實(shí)在學(xué)習(xí)。教學(xué)有多種形式。它可以借助具體的載體：儀器的操作手冊，或報(bào)告書寫指南；教學(xué)也可以隱含在教練講述的一則寓言或一個(gè)故事中；重要的是教練以大家能接受和理解的方式來傳達(dá)指示。教練必須努力發(fā)掘能夠激起并保持員工興趣的方式，以便讓員工能真正地學(xué)習(xí)。

    許多高效的教練同時(shí)也非常擅長講故事，這可不是巧合。相比較趾高氣揚(yáng)地發(fā)號(hào)施令和枯燥無味的填鴨式教育，講故事的方式能夠更生動(dòng)地傳授重要的人生啟示。正因?yàn)槿绱?，教練腦海中都有一個(gè)故事庫，用故事來激發(fā)各種情形所需的情感：鼓舞、敬仰、欣喜，或是悲傷。重要的是所有這些故事必須包含一個(gè)簡明扼要的主題。

解決問題

    在商場中，好的教練具備類似籃球教練的能力。他們會(huì)讓團(tuán)隊(duì)緊緊圍繞目標(biāo)，朝著正確的方向前進(jìn)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到阻礙時(shí)，教練會(huì)設(shè)法克服或避開困難。具體來說，教練會(huì)向團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員了解情況，詢問需要什么幫助：是更多時(shí)間、資源，還是人員協(xié)助。教練也會(huì)積極肯定成員對項(xiàng)目的貢獻(xiàn)，并不斷給予鼓勵(lì)。杰克·韋爾奇，一位化學(xué)博士出身的經(jīng)理人，很早就學(xué)到了這一點(diǎn)：要想在管理生涯中取得成功，關(guān)鍵在于解決問題的能力。他在整個(gè)職業(yè)生涯中孜孜不倦地傳授這方面的知識(shí)。 

    類似地，如果員工之間發(fā)生了沖突，應(yīng)該由教練出面調(diào)解。一般而言，教練除了強(qiáng)行隔離沖突雙方外，不能把自己的解決方法強(qiáng)加給他們。但他可以探尋問題的根源，思考如何讓雙方重歸于好。理想的狀況下，應(yīng)該由沖突雙方共同提出解決方法，但需要由教練來安排他們坐下來討論。

    除此之外，教練型領(lǐng)導(dǎo)者必須切記，他們不能坐等問題出現(xiàn)。作為"走動(dòng)式管理"的楷模，他們隨時(shí)關(guān)注并掌握團(tuán)隊(duì)的動(dòng)態(tài)。他們不僅要保持士氣，而且要鼓舞士氣。當(dāng)教練察覺到有不對勁的地方時(shí)，他們會(huì)立即尋找產(chǎn)生問題的原因。優(yōu)秀的教練會(huì)放下手頭所有的事，迅速投入到危機(jī)處理中?？焖傩袆?dòng)有三個(gè)好處：它能立即產(chǎn)生安撫效果；避免問題由小變大；同時(shí)表明教練非常重視員工利益。 [NextPage]

激勵(lì)員工
    優(yōu)秀的教練同時(shí)也是激勵(lì)高手，他們推動(dòng)團(tuán)隊(duì)獲得勝利。誠然，我們不能隨便將激勵(lì)強(qiáng)加于員工身上；激勵(lì)源于員工內(nèi)心對于成功的渴望。教練的工作就是建立一個(gè)有利于員工茁壯成長的良好環(huán)境，同時(shí)要把握好什么時(shí)候發(fā)力，什么時(shí)候收力。有些員工需要某人一直推動(dòng)其前行，而另一些員工則喜歡寬松的管理方式。教練所設(shè)計(jì)的制度和方式必須有利于最大限度激發(fā)員工，必須適用于每個(gè)員工。對于工作出色的認(rèn)可應(yīng)屬于這一制度的內(nèi)容之一。

     作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你不僅需要能夠解決任何難題，而且還能激勵(lì)員工盡可能地解決自身難題。如果你干預(yù)過多，那么意味著你所做太多，而這可能挫傷團(tuán)隊(duì)中其他成員的動(dòng)力，而且還將阻礙員工的成長。另一方面，如果干預(yù)過少，那么既可能鍛煉員工，也可能使得員工感到迷茫。有時(shí)候這一方式是可行的，有些時(shí)候則是行不通的。因此，你必須找到能夠平衡這兩種極端情形的有效方式。

明確紀(jì)律

    不是每個(gè)人都會(huì)對教練的建議做出反應(yīng)。套用比喻說法，大棒有時(shí)比胡蘿卜更管用。紀(jì)律意味著大家必須遵守規(guī)則，不管是質(zhì)量控制規(guī)則還是行為規(guī)則。因此，明確紀(jì)律是維持標(biāo)準(zhǔn)和確保行為結(jié)果的另一種有效形式。在體育界，這一點(diǎn)表現(xiàn)得最為淋漓盡致。即使當(dāng)明星球員訓(xùn)練不努力，或者沒有表現(xiàn)出對球隊(duì)的全力以赴時(shí)，教練同樣會(huì)將其放在替補(bǔ)席上。在工作場所，對于不與同事分享信息、開會(huì)遲到和經(jīng)常完不成工作的員工而言，作為教練的領(lǐng)導(dǎo)者同樣應(yīng)當(dāng)給予批評。教練應(yīng)當(dāng)警告這些員工，如果他們不能改正這些陋習(xí)的話，那么將自負(fù)沒有補(bǔ)貼、沒有獎(jiǎng)金以及失去晉升機(jī)會(huì)的后果。

    但是，紀(jì)律并不總是意味著懲罰。它可以表現(xiàn)為面對逆境時(shí)仍然堅(jiān)持某一價(jià)值觀。教練應(yīng)當(dāng)通過自己的行動(dòng)而不是自己的言語展示紀(jì)律。當(dāng)員工目睹教練做出某項(xiàng)困難決策，特別是當(dāng)此項(xiàng)決定牽涉到個(gè)人不方便之處時(shí)，員工會(huì)對指導(dǎo)者肅然起敬。高效的紀(jì)律最終會(huì)產(chǎn)生自律，也就是員工會(huì)對自己和自己的行為負(fù)責(zé)。

認(rèn)可成就

    紀(jì)律的背面就是認(rèn)可。對于工作出色的員工必須給予認(rèn)可。認(rèn)可具有以下效用：能夠讓員工知道他工作很出色；能夠提高員工的自信心，鼓勵(lì)員工繼續(xù)取得更大成就；能夠讓其他員工知道這名員工工作出色，并且受到組織的賞識(shí)。

    將認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)這一概念區(qū)分開來至關(guān)重要。認(rèn)可意味著承認(rèn)某位員工工作很出色；而獎(jiǎng)勵(lì)則是由認(rèn)可產(chǎn)生的利益。換而言之，員工由于工作出色而被組織認(rèn)可，并隨之獲得獎(jiǎng)金或者禮物獎(jiǎng)勵(lì)。許多企業(yè)按照績效發(fā)放工資，對于完成績效目標(biāo)的實(shí)施獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)。而在發(fā)放工資和獎(jiǎng)金之前，經(jīng)理人要對員工的績效進(jìn)行評估這一做法將人力開發(fā)與薪酬劃上了等號(hào)，使得教練的人力開發(fā)作用不甚清晰。但人力開發(fā)和薪酬實(shí)際上是相互獨(dú)立的。薪酬和工作績效息息相關(guān)，而人力開發(fā)則和員工個(gè)人的成長和提高密切相連。因此，優(yōu)秀的作為教練的領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)將自己的"薪酬仲裁者"角色和"才能開發(fā)者"角色區(qū)分開來---這并不是一件輕松的工作！

成為導(dǎo)師

    導(dǎo)師有多重含義：集朋友、同事和指導(dǎo)老師于一身。之所以說導(dǎo)師是朋友，是因?yàn)樗麑T工的諸多利益銘記在心；之所以說導(dǎo)師是同事，是因?yàn)闊o論員工喜歡與否，他都會(huì)給員工提出建議，而員工也必須聽取他的建議；之所以說導(dǎo)師是指導(dǎo)老師，是因?yàn)樗塾谖磥?，他所提供的智慧不僅有利于指導(dǎo)員工的當(dāng)前工作，更為重要的是能夠滿足員工未來的需要。

    員工都渴望指導(dǎo)。正如孩子們是通過父母學(xué)習(xí)生活價(jià)值觀一樣，員工們也是通過自己的上級獲知工作場所的價(jià)值觀。例如，教練也許建議某位員工準(zhǔn)時(shí)上班，以此向其他同事展示他的全力以赴。及時(shí)是一種遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過工作環(huán)境之外的生活方式價(jià)值觀。同樣地，教練也可以建議某位員工，當(dāng)同事發(fā)表意見時(shí)，他應(yīng)當(dāng)注意聆聽。這也是一條很好的生活經(jīng)驗(yàn)！

    通過事例給出建議，這是教練應(yīng)當(dāng)銘記的一條重要原則。當(dāng)教練建議員工注意聆聽，但如果自己本身卻喜好和他人爭論，這無疑將削弱建議的分量。作為教練的領(lǐng)導(dǎo)者提出建議時(shí)，更應(yīng)該以身作則。

    教練工作是領(lǐng)導(dǎo)力的組成部分。教練會(huì)議并不需要事先規(guī)劃，非正式的教練工作隨時(shí)隨地都可以發(fā)生。教練要給出積極的或消極的反饋意見，但是要記住，以提供積極的反饋?zhàn)鳛槊看螠贤ǖ拈_始，以達(dá)成全力以赴地改善作為每次溝通的結(jié)束。