眼下，老家具收藏?zé)岢掷m(xù)升溫，中國古典家居元素廣受歡迎。淘"老家具"似乎成為了一種潮流、一種時尚。然而，古家具與其他門類的文物一樣，也有作假現(xiàn)象，且作偽的手法越來越高明。古代家具的作偽，已成為每個家具收藏愛好及研究者無法回避的棘手問題。專家告訴記者，古典家具看似真?zhèn)坞y辨，但如果您平時多接觸市場，了解一些家具常識，并掌握以下一些辨?zhèn)渭记?，那么鑒別古家具就會變得輕松許多。 

    一、看包漿是否自然 

    老家具一般在使用者的手經(jīng)常撫摸的位置，會出現(xiàn)自然形成的包漿。新仿的包漿要么不自然，要么在不常撫摸的地方也做出來了。 

    二、看家具的腿腳是否有褪色和受潮水浸的痕跡 

    在南方潮濕地區(qū)，家具一般直接擺放在泥地，時間長了就會出現(xiàn)這種情況。 

    三、看家具的底板和抽屜板 

    比如老的桌子和悶戶柜等，底板和抽屜板就有一股仿不像的舊氣。再則看抽屜側(cè)板，在側(cè)面應(yīng)該有倒角線以免傷手。還有一點(diǎn)很重要，看明榫，過去的榫眼都是方的，鎖住榫頭的是梢子。如果看到榫眼兩頭圓的，就說明是機(jī)器加工的，肯定是新仿的。 

    四、看木紋 

    有些家具表面會出現(xiàn)高低不平的木紋，但要看仔細(xì)了，是否用鋼絲刷硬擦出來的，是否與原有的木紋對得起來。硬擦的木紋總有一種不自然的感覺。 

    五、看翻修痕跡 

    有些布面的椅子在翻新后，原有的椅圈會留下密密麻麻的釘眼，這種椅子就是老的。有些藤面椅子，原來的藤面爛掉了，會留下穿藤的眼子，翻過來就可以看到。 

    六、 看銅活件 

    老家具的銅活件如果是原配的，應(yīng)該被手摩挲了幾十年甚至幾百年。銅活件包括面頁、合頁、鉸鏈、拉手、包角、鑲條、鎖面等，有些材質(zhì)較好的家具還會選用白銅打造，時間長了會泛出幽幽的銀光，令人遐思。有些銅活件上會鏨出各種圖案，有動物、花卉、吉祥字符等，工藝之精，是今天的銅匠很難仿得像的。有些民間意趣非常濃厚的圖案上，還可以分辨出地域風(fēng)情和時代風(fēng)尚，從而獲得珍貴的人文資訊。還有些銅活件時間太久，雖然沒有包漿，卻會留下銹蝕的痕跡，泛出點(diǎn)點(diǎn)綠銹，或者表面上被腐蝕得高低不平，這些都是鑒別老家具真?zhèn)蔚年P(guān)鍵。 

    七、看雕刻 

    鑒別老家具真?zhèn)我部蓮娘L(fēng)格和雕刻水平上考察。過去家具制作時在工時上放得比較寬，工匠的心態(tài)也相當(dāng)平靜，精雕細(xì)刻，圓潤自然。而如今新仿的家具，為了降低成本，往往趕時間，在雕刻上就會露馬腳，圓不夠順暢，方不夠堅(jiān)挺。

　　職位價值評估是人力資源管理中非常重要的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，但因其操作難度比較大，所以常常在實(shí)踐中陷入一些誤區(qū)，進(jìn)而直接影響著評價結(jié)果的合理運(yùn)用。

　　職位價值與工作量成正比

　　在考量職位價值評估的因素時，有些企業(yè)會把工作量作為主要評價因素之一，直接導(dǎo)致的結(jié)果就是，大家都吵著個人的工作量非常大，天天加班，最后導(dǎo)致職位價值評估工作無法推進(jìn)。比如有一家企業(yè)在做職位價值評估時，生產(chǎn)管理人員明確提出對評價要素的質(zhì)疑，認(rèn)為工作量應(yīng)該作為一個重要的評價要素，因?yàn)樯a(chǎn)人員經(jīng)常加班，如果沒有工作量方面的評價要素，評價結(jié)果不存在公平性而言。

　　對于這種認(rèn)為工作量越大、職位價值就越大的認(rèn)識偏差，我們需要對職位評價要素做進(jìn)一步的審視，充分探討將工作量作為評價因素給職位價值評估帶來的影響；同時，也需要不斷地澄清相關(guān)觀念——職位價值評估要更多地考慮工作的性質(zhì)，也就是完成職位工作所需的投入、過程的創(chuàng)新，以及帶來的價值影響等。雖與職位職責(zé)有很大的關(guān)系，但職位價值與工作量的大小不存在必然的聯(lián)系，很多工作做不完也許是個人工作效率的問題，或者應(yīng)該在人員編制層面解決，而不是在職位評價時考慮。比如，工廠門口保安員的工作量其實(shí)很大，甚至上廁所都沒有時間，那么，他的職位價值是不是很高呢？如果按工作量評價的話，職位價值評估就容易變成對工作量多少的評估，也就會失去職位價值評估的真正意義。

　　行政等級與職位等級不分

　　在進(jìn)行職位價值評估的時候，評估者容易在一定程度上混淆職位等級與行政等級的概念，結(jié)果是行政等級相同的，職位價值就一樣，按照這種思路評估出來的結(jié)果是可想而知的。 

　　可以看出，行政等級一樣的職位，職位等級都一樣，導(dǎo)致的結(jié)果也就是產(chǎn)生分配不公等一系列重大問題，進(jìn)而影響士氣和組織凝聚力。

　　同時，我們也經(jīng)常會看到一些專業(yè)職位，如客服經(jīng)理、銷售經(jīng)理等等，這些職位都是為了對外拓展的需要而設(shè)定的職位名稱，屬于專業(yè)職位，而不是管理職位，與部門經(jīng)理職位的“經(jīng)理”含義是不同的；而評估者往往會認(rèn)為，大家都是經(jīng)理，評價應(yīng)該是一樣的。其實(shí)，部門經(jīng)理是需要帶團(tuán)隊(duì)的，而一些專業(yè)職位并不需要帶團(tuán)隊(duì)的，在任職能力要求方面存在差異，所以評價的結(jié)果也就應(yīng)不同。

　　針對這樣的誤區(qū)，職位評價人員需要對相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)宣導(dǎo)，澄清同行政等級職位任職資格要求的差異，如研發(fā)經(jīng)理，在知識的投入和創(chuàng)新的程度上肯定需要比一般的行政綜合部經(jīng)理得分高；而客服經(jīng)理，因?yàn)椴粠F(tuán)隊(duì)在管理幅度方面的得分比其他部門經(jīng)理低等。同時，還要依托自身的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和對評估職位的充分理解，在為不同的評估要素打分時，對相關(guān)人員做好引導(dǎo)，特別是容易出錯的地方，要給予必要的警示，這樣的話，評價結(jié)果失真會少些，也更趨向合理，最后也就能得到相對清晰有效的職位評價結(jié)果。

　　職位定位不清，評價無據(jù)可依

　　在職位價值評估的過程中，評估人員有時對某職位賦予什么樣的定位不清楚，僅是“跟著感覺走”。職位的定位涉及很多方面，例如，職責(zé)、任職要求等。拿職責(zé)來說，比如公司人力資源總監(jiān)的職責(zé)，是否涉及到人力資源戰(zhàn)略層面，是否由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，評價結(jié)果是應(yīng)該有差異的。在A企業(yè)人力資源總監(jiān)歸總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，那么，人力資源戰(zhàn)略層面的職責(zé)當(dāng)然屬于總監(jiān)；但在B企業(yè)，人力資源總監(jiān)歸副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，人力資源戰(zhàn)略層面的職責(zé)歸公司的分管副總經(jīng)理，但事實(shí)的情況是，評價結(jié)果往往一樣，所得分?jǐn)?shù)沒有區(qū)別。 

　　出現(xiàn)該現(xiàn)象的原因，更多的在于職位分析過程中職責(zé)定位不清晰。在職位分析的過程中，職責(zé)分解是從上至下、分層級、有次序的，如果定位不清晰，在評估時也只能模糊評價，不能有效統(tǒng)一；定位清晰的話，像A、B兩個企業(yè)的人力資源總監(jiān)職位價值是不一樣的，而實(shí)際上職位價值也是不一樣的。因?yàn)樵贐企業(yè)，人力資源方面的部分職責(zé)被公司副總經(jīng)理承擔(dān)，在一定程度上也就弱化了該企業(yè)人力資源總監(jiān)的職能；同時，在職位要求上也就沒有那么高了，所以得分也應(yīng)該不同。A公司是集團(tuán)下面的所屬公司，戰(zhàn)略層面事情幾乎全部在集團(tuán)，屬于戰(zhàn)略管控型的公司，所以，該公司總經(jīng)理正常情況下按照集團(tuán)的路線執(zhí)行就可，但根據(jù)他們以前的職位評價的分?jǐn)?shù)顯示，該公司總經(jīng)理戰(zhàn)略層面評價得分幾乎為滿分，這也是定位模糊的問題，在一定程度上也是沒有定位的問題。這樣的情況可以通過建立“信息橋”，保證職位分析到職位評價的技術(shù)過渡，以直接在職位分析板塊和評價因素之間建立有效的聯(lián)系。 

　　職位的定位是否清晰，在一定程度上決定職位工作內(nèi)容，也直接影響職位評價的結(jié)果。所以，評估之前，職位分析是必須要做好的工作，而職位分析并不是簡單的信息羅列，更多的是對職位定位的系統(tǒng)思考，職位的理想要求是什么等等。通過理清職位的一系列信息，建立與評價之間的信息橋，職位價值評估能有效走出定位模糊不清的誤區(qū)。

　　評估職位就是評估職位任職者

　　一些公司在沒有專業(yè)人員的指導(dǎo)下，成立所謂的職位價值評估委員會，成員坐在一起對公司的所有職位打分。評價的是職位，但有些人往往就是不能跳出“以人代職”的誤區(qū)，在評估時，直接以人對號入座。在這種情況下，職位任職者能力“強(qiáng)”的人往往職位評價高，任職者能力“弱”的人往往評價低，也就是同一個職位由不同的人任職，他們得到的職位價值是不一樣的。比如某國企，一位副總經(jīng)理曾經(jīng)犯了點(diǎn)小錯誤，被降職到綜合部當(dāng)經(jīng)理，但在評估的時候，綜合部經(jīng)理的分?jǐn)?shù)特別高，和其他副總經(jīng)理相當(dāng)。當(dāng)被問及為什么評價這么高的時候，得到的是振振有詞的解釋，他做過公司副總經(jīng)理，能力不會太差的，所以也不可能那么低的。殊不知，評價是以工作為中心的，而不是以人為中心。

　　為了避免職位價值評估時受任職者的個人情況影響，可取的做法是，首先要對職位評價人員進(jìn)行嚴(yán)格篩選，確保評價人員的立場客觀，而不是關(guān)系好的職位就應(yīng)該得高分，反之得低分。同時，在評價時要強(qiáng)調(diào)，職位評價后期需要對部分職位重新洗牌，進(jìn)行職位競聘，這樣的話，使得評價的焦點(diǎn)更多的是在職位上，而不是在任職者身上。比如某企業(yè)將職位競聘作為項(xiàng)目的一個模塊，而從評價分?jǐn)?shù)看來，因人打分的現(xiàn)象確實(shí)減少許多。但是，職位價值評估后還需要進(jìn)行二次檢驗(yàn)，在檢驗(yàn)過程中做些技術(shù)處理，對于離散系數(shù)太大的評價結(jié)果，不能作為有效數(shù)據(jù)。

　　職位價值評估是一種系統(tǒng)工程，涉及的方面很多，包括評估要素、人為因素、觀念更新等。任何一方面有偏差，對職位評價結(jié)果都會產(chǎn)生不可估量的負(fù)面影響，通過技術(shù)手段在一定程度上保證職位價值評估的有效性，也是管理的科學(xué)性所在。在充分認(rèn)識職位價值評估誤區(qū)的同時，輔以預(yù)防措施，才能夠真正將職位價值評估做到實(shí)處，為評估結(jié)果的有效運(yùn)用打好基礎(chǔ)。