很多管理者眼睛往往是向外看，一直盯著員工，覺得員工這要提升，那要改進(jìn)，總感覺員工不盡人意。

    其實(shí)如果換個角度，多審視自己，把員工當(dāng)做一面鏡子，照照自己，發(fā)現(xiàn)最后需要提升的只是自己！

    很多事情的迎刃而解，需要改變視角，靜心頓悟！

    1、當(dāng)下的環(huán)境是最合適的環(huán)境

    要立足現(xiàn)實(shí)，不要去假設(shè)一些不可能的條件，比如：如果誰在去做這件事就好了，如果人數(shù)再多一些就好了，如果市場投入再大一些就好了，如果沒有不利的事情出現(xiàn)就好了，……。做一些無謂的假設(shè)，只會浪費(fèi)時間，延誤戰(zhàn)機(jī)，或?yàn)樽约哼_(dá)不到目標(biāo)找借口。要在現(xiàn)實(shí)的狀態(tài)下開展工作，而且認(rèn)為當(dāng)下是最合適的環(huán)境，唯有如此，才能積極思考、正面應(yīng)對。

    管理者認(rèn)為員工隊(duì)伍素質(zhì)太差時，想一想，假設(shè)員工隊(duì)伍素質(zhì)提高到自己想象的水平，他們還會甘心于現(xiàn)有的崗位嗎？自己還能當(dāng)他的領(lǐng)導(dǎo)嗎？如果一切都如自己所想，自己的能力與價(jià)值又如何去體現(xiàn)呢？再說，現(xiàn)有的環(huán)境，不正好是體現(xiàn)自己能力和鍛煉自己的最佳舞臺嗎？這是多難得的自己施展才能和成長的環(huán)境！企業(yè)在市場中，就如同真實(shí)的作戰(zhàn)環(huán)境，隨時面臨市場決戰(zhàn)，不允許彩排，更不允許做條件假設(shè)。

    2、眼中的員工狀態(tài)，其實(shí)就是自己的表象

    自己眼中公司員工狀態(tài)如何，感受到他們是忠誠、是努力、是抱怨還是難以管理？在一個努力的人眼里，看到和吸引自己的都是別人的努力，別人的負(fù)面因素也無暇顧及，感受到的全是他們的努力。近朱者赤，近墨者黑。相反，一直心中不平，滿是抱怨的人，也會吸引那些喜歡議論別人是非的人，結(jié)果眼中看到的抱怨越來越多，正面的因素在他眼里或者都視而不見。所以自己感受到他們的狀態(tài)，其實(shí)就是自己的表象，只是我們看別人容易，讀懂自己難。

    我們可以做一個測試，對同一個企業(yè)，不同員工的感受和評價(jià)肯定不同。企業(yè)還是那個企業(yè)，員工還是那些員工，為什么每個人的眼里看到的不同呢？這是因?yàn)槊總€員工的狀態(tài)不同，看到的也會不同，相由心生就是如此。其實(shí)，別人就是一面鏡子，照到的全是自己。我們總喜歡盯著別人找缺點(diǎn)，而很少從內(nèi)心審視自己，所以只能用反推的方式才能有所感悟。當(dāng)我們感覺越來越多的人都看不順眼時，那一定是自己出了問題！

    3、特別不喜歡的，就是自己最需要提升的

    我們有時會特別不喜歡某人或者特不喜歡某人做的某事，這原因是什么呢？是別人的問題嗎？他的這一點(diǎn)是所有人都反感的嗎？不見得！既然不是所有的人不喜歡，那為什么自己不喜歡？問題出在哪里呢？那是因?yàn)樽约河衅姡蛘呤亲约盒☆}大做，或者是自己的某種“性格缺陷”，從而造成了自己的不喜歡。

    比如員工經(jīng)常和自己對著干，那是說明自己的人格魅力不夠，或者能力沒有得到其認(rèn)同，或者自己平時也是對其如此，所以這些都是需要自己提升的方面；如果某人執(zhí)行力差，經(jīng)常拖拖拉拉，那是自己在管理上沒有相應(yīng)的規(guī)章制度；如果員工經(jīng)常以家庭有特殊原因而耽誤一些事情，那是說明自己對員工關(guān)懷不夠；當(dāng)我們不能容忍別人非議自己時，那是自己確實(shí)有某方面的不足，而自己又沒有覺察到；如此等等。當(dāng)我們面對“不喜歡”時，恰恰就是發(fā)現(xiàn)了自己最需要提升的方面。

    4、把員工看成什么，他就是什么

    我們習(xí)慣給員工貼標(biāo)簽，能力是強(qiáng)是弱，工作積極還是懶散，與自己是敵是友。自己怎么判斷，往往最終真的就如所料。心理學(xué)告訴我們，在給某人貼上標(biāo)簽時，我們的行為和態(tài)度也會對其發(fā)生微妙的變化。如認(rèn)為某人是和自己對著干，那么在與其溝通時，自己的行為和舉止就會表現(xiàn)出防備、不屑或敵意的態(tài)度，結(jié)果這些信息被對方捕捉到，對方也會同樣為之。這個最初的“判斷”是自己釋放出去的，造成了弄“假”成真。再如我們認(rèn)可某員工工作能力，就會多包容和鼓勵，出現(xiàn)正強(qiáng)化；反之，認(rèn)為員工能力不行，我們就喜歡批評和排擠，結(jié)果進(jìn)行了負(fù)強(qiáng)化。其實(shí)這些標(biāo)簽，都是我們心里所預(yù)設(shè)出來的，并不代表真實(shí)。不然，為什么有的員工換了個工作環(huán)境，就表現(xiàn)出和原來判若兩人呢？所以，總體上來說，應(yīng)該相信每個員工都在努力創(chuàng)造一片自己的天地，我們要多鼓勵、多肯定，多給員工貼正能量的標(biāo)簽。

    5、員工的徹底認(rèn)同，只有靠感化

    不要認(rèn)為企業(yè)有了規(guī)章制度，有了三項(xiàng)紀(jì)律八項(xiàng)注意什么的，就能讓員工徹底的認(rèn)同和遵守。表面的服從和內(nèi)心的認(rèn)同相差很遠(yuǎn)，表現(xiàn)在工作上就是規(guī)定的才去做，規(guī)定不到的就投機(jī)取巧，缺少了工作的主觀能動性。制度越來越多，培訓(xùn)越來越多，員工并不一定買賬，流失率的高低就可以作為參考。相當(dāng)一部分比例的員工離職與其上司有直接關(guān)系。試想，員工都準(zhǔn)備離職了，自己對其還能有什么影響力可言？

    員工的徹底認(rèn)同，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者自己的魅力和專業(yè)技能，自己以身作則，讓員工內(nèi)心受到觸動，這樣的影響才持久，帶來的執(zhí)行力才會強(qiáng)。看那些對公司忠誠、貢獻(xiàn)大的員工，有多少是管理出來的？只是表面上的一堆管理制度，沒有感情的投入、魅力的影響，是很難讓員工認(rèn)同的。

    6、所有面臨的問題，都是自己造成的

    有些管理者喜歡怨天尤人，總是羨慕別人天時地利人和，覺得自己身邊的同仁或客戶有意制造難題。其實(shí)每個人身邊的所有環(huán)境都是自己經(jīng)營的，發(fā)生的事情是好是壞，都與自己的積累有關(guān)，不然為什么不發(fā)生在其他人身上呢。自己所遇到的所有問題，都是自己造成的。

    比如管理者交代下屬做一件事情，結(jié)果下屬做砸了，惹出了麻煩。如果把原因歸結(jié)到下屬沒有能力、不用心，然后狠狠的批評他一頓，結(jié)果呢？他并不一定聽得進(jìn)去，心里不服氣，以后可能依然如故，甚至更糟。如果進(jìn)行自我剖析：員工是自己安排的，是不是沒有交代清楚，是否過程中間沒有跟蹤，或許自己對“識人”還需要技能上的提升，等等。下屬看到領(lǐng)導(dǎo)自我批評了，也會分析他自身的原因，而不會再去想著推諉扯皮。如此這般，大家都只從自身找原因，以后就會杜絕此類事件。

    7、好“果”必定是早前種下的善“因”

    事情的發(fā)生必有因果，種豆得豆，種瓜得瓜，現(xiàn)在的每一件事情必定會影響到將來。只不過現(xiàn)在的哪件會影響到未來的哪件很難一一對應(yīng)，但可以肯定的是，天上不會無緣無故掉餡餅，現(xiàn)在的“果”必定是之前種下的“因”，好果歸于善因。

    為什么會遇到很多麻煩事？那是因?yàn)橹?，我們給別人添了麻煩！感覺員工與自己之間越來越難以合作了，就要好好反省自己對他種下了什么不好的“因”。有員工說，我招惹誰了，那么不好的事情落到自己頭上？某某事件真是不公平……因果兌現(xiàn)時間不一，過程有的很漫長，導(dǎo)致很多人不容易相信。不要認(rèn)為不公平，因?yàn)樽约阂部赡苁莿e人眼中不公平的造就者。

    8、心存僥幸的事件肯定會暴露

    管理者一定要做得正、行得直，不要有自私的行為缺陷，更不要認(rèn)為自己處于領(lǐng)導(dǎo)崗位，一般員工發(fā)現(xiàn)不了。比如占公司便宜，背后非議他人，自己違反公司制度等，有些管理者自認(rèn)為神不知鬼不覺，總覺得別人不會知道。人的心理有個弱點(diǎn)，在同樣條件下，往往認(rèn)為好事會發(fā)生在自己身上的概率大，不好的事發(fā)生在自己身上的概率很少，于是就形成了僥幸心理，“哪有那么巧？”但我們回想一下，總會發(fā)覺身邊有人在“耍小聰明”，那就說明事情肯定會暴露的，如果領(lǐng)導(dǎo)者有某些“缺陷”也肯定會讓員工知道。一旦被同事和下屬發(fā)現(xiàn)，他們會想：領(lǐng)導(dǎo)不過如此嘛？！試想，以后怎么可能會讓下屬心服口服？

    心存僥幸的負(fù)能量事件要徹底杜絕，“要想人不知，除非己莫為”，這是中國的古訓(xùn)，不無道理。

    9、知易行難，所以更要重視“行”

    當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)、微信、書店等各種什么勵志文章、什么心靈雞湯、什么正能量、什么技能方法的真是太多了，天天耳濡目染，可我們靜下來想一下，自己的一些不好習(xí)慣或工作方式，又進(jìn)步了多少呢？大多還是該怎么還是怎么，也沒有發(fā)現(xiàn)生活中自己改變了多少，依然“我行我素”！春節(jié)晚會小品《扶不扶》中，那位給事故現(xiàn)場拍照的路人，是典型的只會說沒有想到做的人。都知道“知易行難”，但關(guān)鍵還是要把所“知”，應(yīng)用到工作和生活中，而不能工作是一套，說辭又是另一套。

    10、成功很難復(fù)制，企業(yè)很難模仿

    一個企業(yè)的成功，可以有很多值得我們思考和學(xué)習(xí)的地方，但要注意企業(yè)的成功絕不是生搬硬套。企業(yè)市場環(huán)境不同，企業(yè)文化不同，員工組成不同，品牌使命不同，產(chǎn)品地位不同，多方面的差異就決定了成功的難以復(fù)制性！企業(yè)又不是完美的，要去模仿的，也可能恰是對方的弱點(diǎn)。結(jié)果弄的不倫不類，比葫蘆畫瓢，東施效顰，結(jié)果就可能南轅北轍。

    能夠進(jìn)入我們視線的企業(yè)往往是比較大的，在行業(yè)具有壟斷性，比如QQ、京東商城、微信等這樣的應(yīng)用基本都具有排他性的，也就是說成功的企業(yè)只是極少數(shù)。把問題聚焦在別人身上是無意義的，看其他企業(yè)再多的精彩，也與自己無關(guān)。對于大多數(shù)企業(yè)來說，研究自身企業(yè)的特色和個性，如何發(fā)揮自己的特色優(yōu)勢給予客戶，才是比較腳踏實(shí)地的動作，而不是好高騖遠(yuǎn)的去思考比彩票還要低概率的所謂成功復(fù)制。

    雁群在天空中飛翔，一般都是排成人字陣或一字斜陣，并定時交換左右位置。生物專家們經(jīng)過研究后得出結(jié)論，即雁群這一飛行陣勢是它們飛得最快最省力的方式，因?yàn)樗鼈冊陲w行中后一只大雁的羽翼，能夠借助于前一只大雁的羽翼所產(chǎn)生的空氣動力，使飛行省力，一段時間后，它們交換左右位置，目的是使另一側(cè)的羽翼也能借助于空氣動力緩解疲勞。管理專家們將這種有趣的雁群飛翔陣勢原理運(yùn)用于管理學(xué)的研究，形象地稱之為：“雁陣效應(yīng)”。

    春來秋去的大雁在飛行時總是結(jié)隊(duì)為伴，隊(duì)形一會兒呈“一”字，一會呈“人”字。大雁為什么要編隊(duì)飛行呢？

    大雁編隊(duì)飛行產(chǎn)生一種空氣動力學(xué)的作用，一群編成“人”字隊(duì)形飛行的大雁，要比具有同樣能量而單獨(dú)飛行的大雁多飛70%的路程，也就是說，編隊(duì)飛行的大雁能夠借助團(tuán)隊(duì)的力量飛得更遠(yuǎn)——協(xié)同會增加70%的力量。

    雁陣效應(yīng)”帶給人們這樣的啟示：靠著團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，才使得候鳥凌空翱翔，完成長途遷徙。雁陣如此，管理建設(shè)亦如此，惟有頑強(qiáng)拼搏、團(tuán)結(jié)協(xié)作才能帶領(lǐng)企業(yè)走得更遠(yuǎn)、更好。有了協(xié)調(diào)共融，陣中大雁就可以收到單獨(dú)遠(yuǎn)行所不能有的效果。在雁陣中，雁陣的飛行是一個過程，其中組織運(yùn)作的科學(xué)性和自身本能協(xié)作的精神性不僅具有美國企業(yè)管理模式，也全部包含了日本企業(yè)管理模式。通過飛行過程融合協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)了美、日“模式”的融合協(xié)調(diào)，所以雁陣成員才能取得比具有同樣能量而單獨(dú)飛行的大雁多飛70%路程的良好效果，實(shí)現(xiàn)管理界一直夢求的最佳效果：即1+1>2。

    “雁陣效應(yīng)”揭示了管理工作中部門行為與全局行為之間的關(guān)系：這兩種行為是彼此相互影響和相互促進(jìn)的，全局行為的效能提高離不開部門行為的配合，例如整個雁陣要飛得快飛得省力，必須依靠每個雁子“位移”和“對齊”的配合；而全局行為效能提高后也就能夠保證部門行為效能的提高，例如整個雁陣飛得快飛得省力后，每個雁子就可以借助其它雁子的羽翼所產(chǎn)生的空氣動力，使自己的飛行更快更省力。聯(lián)系我們的企業(yè)管理工作，就是要求整個企業(yè)的各個部門行為既要服從整個企業(yè)行為的要求，各個部門之間又要有協(xié)作精神，并通過追求部門行為和整個企業(yè)行為的和諧一致，來達(dá)到提高工作效能之目的。

    隨著國際貿(mào)易自由化程度的提高，交通、運(yùn)輸和通訊的發(fā)展，生產(chǎn)能力的不斷提高，技術(shù)進(jìn)步速度的加快，國際市場的競爭已經(jīng)進(jìn)入了一個前所未有的高度國際化和空前激烈的新階段。在這個國際競爭新階段的市場環(huán)境里，市場調(diào)節(jié)資源分配的重要性會更加重要。從這個角度來看，日本企業(yè)的管理模式是需要進(jìn)行比較根本性的改革的。從另一方面來看，在新的高度激烈競爭、情況瞬息萬變的市場上，如果決策不做到高度分權(quán)，企業(yè)對市場的反應(yīng)遲鈍，其成功也是很難想象的。

    為了保證分權(quán)決策的良好效果，企業(yè)的職工必須具有良好的知識和技術(shù)素質(zhì)，具有高度責(zé)任心和自覺性。為了做到這一點(diǎn)，企業(yè)內(nèi)部在勞動分工、利益分配等問題的處理上，都不能再沿襲傳統(tǒng)的美國企業(yè)的模式，而必須像日本企業(yè)那樣，吸收工人參加管理，在重大問題的決策上聽取第一線普通職工的意見，保障工人在企業(yè)中的基本利益，同時加強(qiáng)對工人的培訓(xùn)。

    根據(jù)市場、企業(yè)的具體需要，協(xié)調(diào)組合美、日管理模式，應(yīng)需使用，象雁陣一樣，不斷根據(jù)“體力”需求，及時、積極、靈活的變更領(lǐng)頭雁，保證“領(lǐng)頭雁”位置的模式的“體力”能夠一直充沛，實(shí)現(xiàn)管理模式的優(yōu)化組合，保障企業(yè)管理的先進(jìn)性。簡言之，要在新的市場條件下獲得成功，新的企業(yè)管理模式必須克服美日模式各自的不足，同時取其所長、用其所長，即保障管理的先進(jìn)性，這樣，使職工能來則安心，積極認(rèn)真地為企業(yè)工作；去也容易和愉快，發(fā)揮好市場在調(diào)動企業(yè)分配中的不可替代的作用。