流進大海的小溪

　　我在微軟上班的第一天是星期一。微軟公司每周一會安排一場新員工報告會。早上9點鐘我和其他新入職的員工來到一個房間，由人力資源部的人向我們介紹微軟公司的歷史、產(chǎn)品、公司文化以及員工注意事項等等。接下來每人領到一張門卡。那張門卡上有我的名字和照片（這張卡我保留至今），我意識到自己此時已是微軟的正式一員，心情難免興奮。

　　上午的流程結束后，中午供應午餐，是一個簡單的漢堡包。然后直接去自己的辦公室。新員工培訓在十號樓，我的工作地點在二號樓，由于樓距較遠，有輛小公車把我載去那里。我的房間號是215。房間里，我的計算機用戶名、密碼都已設定好了。打開電腦，第一封電子郵件已經(jīng)到了，是人力資源部發(fā)來的歡迎信。

　　這時我才知道，微軟的每位員工都有自己的獨立辦公室。這是比爾·蓋茨親自制定的標準。蓋茨有一種獨特的辦公室哲學，他認為軟件是一門藝術，做軟件的人必須有豐富的想象力。而人只有在獨處時，在完全屬于自己的空間里，才最具有想象力。如果需要交流，打開門就可以。因此，在微軟，每一個員工都擁有自己的辦公室。除了總裁、副總裁級別的辦公室稍大些，其余每個人的辦公室都大小一致。

　　微軟還鼓勵員工將自己的辦公室作個性化的布置。有的人把自己的辦公室設計成熱帶叢林，有的人把各種各樣的金魚缸搬了來，還有的人干脆放進了床和沙發(fā)，辦公室就成了家。因為喜愛籃球，后來我在自己的辦公室里安上了球架，貼滿了邁克爾·喬丹的海報圖片。晚一步進入微軟的妻子，房間里則全是女兒的照片，連女兒信手涂鴉的幾個歪歪扭扭的字也被當做寶貝貼在墻上。

　　因為有點難以抑制的激動，我就在樓里轉來轉去。首先去了戴維·麥克布萊德的辦公室，跟他寒暄了一下。他說：“對不起，我還有會議，你先自己看看書，工作還早著呢。”我接著一間間房間挨個看過去，和新同事們打聲招呼，用純東方式的方式：“我是唐駿，現(xiàn)在來報到了，以后請多多關照。我什么都不懂，要和你們多學習。”他們也很熱情地說：“歡迎你！你是我們面試中表現(xiàn)最好的一個。我們非常喜歡你。希望能和你經(jīng)常交流?！?

　　我們所在的辦公樓只有兩層，我很快就轉了個遍。隨后我發(fā)現(xiàn)一間很大的休息室，房間里放著個透明的大冰柜，里面的飲料看上去有好幾十種，可樂、牛奶應有盡有，而且全部免費。休息室旁邊有間打印室，紙、筆、剪刀之類的文具用品也可以隨意領用。我把所有文具一樣取了一件，拿回自己的辦公室。

　　來西雅圖之前，我一直以為微軟的辦公樓會是高聳的大廈。沒想到竟都是最高也不超過3層的矮樓。后來我聽說這源于一項測算：大多數(shù)人從4層以上，就選擇坐電梯，3層是人們愿意步行的境界。從我的辦公室往外望去，15棟辦公樓交錯排列，每一棟樓都有自己的餐廳、停車場，萬余間形制相同的辦公室密布其中，這實在是極為壯觀的景象。而且隨著公司業(yè)務的進一步發(fā)展，微軟的規(guī)模還在不斷擴大。總部的大樓數(shù)，就從我剛去時的15棟上升為50棟。辦公室的數(shù)量則擴充到3.5萬多間。在微軟10年，我只去過這50棟大樓的其中10棟。如果不是因為是夫妻，分處兩棟大樓的我和妻子可能10年都見不上一面。

　　在眼前的這萬余間辦公室里，每天都在創(chuàng)造各自的奇跡，最后匯聚成一股巨大的能量，支撐起了一個了不起的軟件帝國。進微軟前我已看過很多微軟的相關報道，但只有身處其中，我才強烈地感覺到：這個帝國最令對手膽寒的是，它不會懼怕任何新東西。它也許不是第一個發(fā)明創(chuàng)造某樣東西的公司，但它一定會迅速趕上并超過先發(fā)者，其后發(fā)制人的能力遠遠強于世界上任何一家公司。

　　第一天在微軟的上班經(jīng)歷，給了我極大的沖擊。雖然之前已有所心理準備，但我還是沒有想到，從小公司到大公司的跨越竟會如此之大。

　　第一個上司給我的管理啟示

　　上班第二天，我的直接上司戴維找我做了入職后第一次“一對一”（one to one）。在微軟，直接上級和下屬在固定時間內會有一次單獨的會談交流，如果出差也會采用電話的形式進行，這稱之為“一對一”。它是微軟的一種獨特文化和管理手段。

　　在第一次“一對一”中，戴維告訴我，有任何事情都要用電子郵件的方式立刻請示他。在我進入微軟時，電子郵件已成為微軟公司最重要的辦公手段。我第一次使用電子郵件正是從進入微軟開始的。同事們都有單獨的辦公室，但遇上工作中的問題彼此間極少去敲同事的門，最簡單、最有效的交流方式就是電子郵件。哪怕請隔壁的同事下班后吃飯，也靠發(fā)郵件。這種辦公方式讓我覺得十分新鮮。

　　當時我所在的部門正在做Windows NT的測試版，幾乎每天都會出來一個新版本。有一次我給若干同事及其他部門的經(jīng)理寫了封郵件，告誡當天新出的測試版系統(tǒng)不夠穩(wěn)定，建議大家先不要用這個版本。這封郵件我也給戴維發(fā)去了一份。當時戴維正在紐約出差，看到郵件后非常惱火。他立刻打電話給我，劈頭蓋臉罵了我一頓，嚴厲指責我怎么可以發(fā)這樣的郵件。擅自發(fā)給其他部門的經(jīng)理，已經(jīng)犯了越權的錯誤，而且郵件的內容也非常不準確，很多用詞出錯。更嚴重的是，我不該貿(mào)然下判斷說公司的測試版本不穩(wěn)定，而且還是在他不知情的情況下。

　　被戴維非常嚴厲地批評以后，我寫郵件變得十分謹慎。如果只是一對一的郵件，我很快寫完。我的仔細程度隨信件接收人數(shù)的多少而遞增。重要的群發(fā)性郵件，寫完后我會再讀好幾遍，而且會請同事幫我再看一下有無問題。戴維也是個做事極其嚴謹?shù)娜?，他會用非常清晰的方式告訴我，郵件中如何用最精確的語言來表達內容。在初始階段，別人總能挑出我郵件中語言、文化或者專業(yè)上的問題。經(jīng)過不斷的努力，大約半年之后，我的郵件已看不出任何毛病。而且內容清晰，一目了然。直到現(xiàn)在，我寫郵件也非常的精練，這完全得益于在微軟期間受到的嚴格培訓。[NextPage]

　　郵件從此成為我工作中最重要的手段。在微軟10年，我一共發(fā)了65萬封郵件。這是一個十分驚人的數(shù)字。

　　進入微軟之前，我自己做公司，根本不知道管理模式為何物，自己想怎么做就怎么做。因此，初次接觸戴維非常嚴厲的管理模式，我很不適應，內心也頗感壓抑。他的工作習慣是對員工盯得非常緊，一有什么事就拿起電話罵人，讓下屬工作時無不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。在他手下做事的初期，我的心理是不求有功、但求無過。

　　作為一名普通員工，當時我就在想，倘若我是領導，絕不會以這種壓制的方式對待員工。后來我發(fā)現(xiàn)，很多管理者都愛犯這樣的毛病。其實員工犯了錯，乒乒乓乓先罵一頓，非但達不到指正的效果，反而讓員工喪失了工作的動力。在這樣的老板手下，很多員工都心驚膽戰(zhàn)而不敢去做事，只要不犯錯就是好的，更別提去創(chuàng)新了。

　　我在微軟總部工作的三年，戴維在職業(yè)素養(yǎng)上給我很多的教益，但在管理模式上，我則是顛覆了他的管理方式而形成了自己的風格。從上海微軟總經(jīng)理，到微軟中國區(qū)總裁，再到盛大總裁，十幾年里，我從來沒有罵過一次員工。我也從不拍桌子、摔東西……但也沒有一個員工會覺得我是柔性的管理，我的助理們曾跟我說，我是那種“不怒自威”的老板。微軟的一位全球副總裁則形容我的管理方式是“外軟內硬”，我覺得他說得比較恰當。

　　我的管理風格很犀利，但方式卻比較柔和，我以目的作為管理原則，達到目的就可以。

　　從三家小公司的老板變成微軟總部二號樓里的一個大頭兵，我頗不適應。過去都是別人向我匯報工作，現(xiàn)在變成我定期向老板匯報，角色的轉換，讓我明顯感覺到了落差。每天的工作也很枯燥，雖說微軟是個大平臺，但我做的還是和小公司一樣的事。我好像又回到原點，最初“看上去很美”的微軟也不那么美了。

　　我所在的Windows開發(fā)部門有3000多名員工，每個人都是很厲害的技術高手，程序無不寫得漂亮異常。我沒一樣比得過他們，語言能力不如他們，溝通能力不如他們，寫程序就更不用說。我完全看不到自己的機會所在。我甚至想，自己是不是作了一個錯誤的決定？如果想體驗一下大公司，我完全可以來這里參觀一下就可以，為什么要付出這么大的代價呢？和小蘭通電話時，我忍不住向她傾訴苦悶。她安慰我說：沒關系，先做著，做到不行再說。聽了妻子的話，我心情稍稍平靜。我想：決定的對與錯固然重要，但更重要的是，作完決定后接下來該怎么辦。

　　職場新人的換位思考法

　　在進入微軟一段時間后，我開始嘗試站在一個換位的角度來觀察和思考。比如，我和我的直接上司進行一對一的交流時，我就在想，如果我是領導，用這樣的方式問我的下屬，他的感受會是什么。如果我把自己的目標定位為下一步成為部門經(jīng)理，我就不斷開始考慮如果給我一個團隊，我將如何去做。

　　帶著這種心理，我對微軟的認識迅速超越了早期的興奮和隨之而來的迷茫。微軟公司的管理理念、運行模式、市場運作等一系列東西，在我眼前漸漸清晰地呈現(xiàn)出來。

　　對于初進微軟的我來說，一些貌似不起眼的細節(jié)給了我極大的震撼和啟發(fā)。比如，微軟每年都有兩次評比，是由員工的直接經(jīng)理來給員工評分，這個分數(shù)將直接影響員工的晉升與否和獎金多少。由于公司要求，評分的結果要呈正態(tài)分布，比如要求3分（5分制）以下的員工必須占到25%，所以經(jīng)理們評分時不能當老好人，也就沒有辦法對下面的員工進行包庇。同時，所有的員工也要給經(jīng)理的各項指標打分，通過統(tǒng)計會顯示出，他在人員管理的哪些方面表現(xiàn)優(yōu)秀，哪些方面尚有不足。

　　后來我才知道，這樣的制度雖然在歐美很多大公司里并不罕見，但微軟在這個制度的基礎上形成了一種特有的激勵文化。微軟認為，軟件行業(yè)特別需要員工的創(chuàng)造力。在一套嚴格的制度下，員工會成為很規(guī)矩的人，但員工的潛力也僅會發(fā)揮到70%就被限制住。而微軟要求每個員工都能發(fā)揮100%的潛力。所以微軟獨有的激勵文化能使員工在做到70%時，給員工提供更多的資源，為員工指出繼續(xù)前進的方向，以鼓勵他們達到100%。 [NextPage]

　　微軟也特別重視普通員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值。在微軟，一位軟件工程師的工資甚至可以比一位副總裁還高。這是其他公司沒有的機制。我認識一位在微軟工作了十幾年的非常優(yōu)秀的軟件工程師，他的工資就高過許多副總裁。其實他有很多次機會晉升至管理層，但他都一一拒絕。他告訴我，第一他對管理沒有興趣，第二他就想把自己所有的時間都花在技術上。按照傳統(tǒng)的企業(yè)觀念，不從事管理工作的員工，工資肯定上不去。但按照微軟的價值觀，評定職員收入高低的標準是依據(jù)其對公司的貢獻而非職位。微軟每年還會在它的5萬名員工中評選出30~40名比爾·蓋茨總裁杰出貢獻獎，這個分量極重的獎項是面對每一名普通員工的。正因為有了這套機制，微軟使那些從事技術工作的人對自己的工作產(chǎn)生了更多的激情—“公司給我的資源也夠了，給我的待遇也夠了，給我的榮譽也夠了，夫復何求？”

　　這些觀察和思考，日后都成為我在微軟學到的重要管理方法。

　　我眼中的微軟激情文化

　　我心目中對各類企業(yè)有個歸納：三流企業(yè)靠人才，如果一個企業(yè)太依賴于某個人的話，它就只能算做三流企業(yè)。二流企業(yè)靠機制，機制會把人的作用切成無數(shù)的碎片，因此誰走了都不會影響企業(yè)的發(fā)展。而一流企業(yè)則是靠文化來管理的，機制不能挖掘出人的潛力，但文化卻能做到。我到了微軟以后，感覺微軟比我想象的要深奧得多，它是靠一種文化在管理著。

　　比爾·蓋茨有句名言：“每天早晨醒來，一想到所從事的工作和所開發(fā)的技術將會給人類生活帶來的巨大影響和變化，我就會無比興奮和激動。”在他看來，一個成就事業(yè)的人，最重要的素質是對工作的激情，而不是能力、責任心或者其他東西，雖然它們也不可或缺。他的這種理念，成為微軟公司文化的核心，并有效地滲透到每一個微軟員工的內心。在我的觀察中，微軟文化滲透著一種激情，

　　每一個員工都認為自己做的事業(yè)是世界上最偉大的事業(yè)，甚至連看門的人也會覺得能給微軟看門是一件異常榮耀的事。這種心理像基石一樣支撐微軟王國多年來在IT界傲視群雄。

　　英國一次調查表明，英國有60％～85％的企業(yè)參與了標桿管理活動；在中國，很多知名企業(yè)也應用了標桿管理。為了更好的使用標桿管理這一工具，這里介紹標桿管理實施的六步法：

　　明確目標

　　明確目標，統(tǒng)一思想，成立相關組織機構，制定工作計劃是標桿管理工作的邏輯起點。

　　開展標桿管理之前，企業(yè)如何做到目標明確？統(tǒng)一思想觀念和建立必要的機構是必不可少的，具體地劉，就是讓企業(yè)各級人員理解標桿管理的重要性和基本知識，標桿管理工作直接參與人員理解標桿管理的操作思路、掌握標桿管理的相關工具。同時，企業(yè)要成立標桿管理領導小組，標桿管理辦公室，標桿管理工作小組，明確各類指標歸口管理單位，編制企業(yè)現(xiàn)狀分析報告、標桿管理工作計劃。

　　建立指標體系

　　標桿管理指標體系反映了企業(yè)的關鍵控制環(huán)節(jié)，用于衡量企業(yè)與對標對象的差距，明確企業(yè)需要改進的方向。

　　埃克森?美孚石油公司在進行標桿管理前，調查了4000名顧客以尋找影響顧客消費選擇的關鍵點：結果20%的人認為價格最重要，80%的人認為最重要的是：快捷的服務、能提供幫助的員工和對他們的消費忠誠的認可。美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫，作為對標指標，分別尋找相應的對標對象。

　　選擇對標對象

　　對標對象是企業(yè)定點學習和超越的標桿，對標對象的選擇既要切合企業(yè)實際，又要考慮對標對象資料數(shù)據(jù)獲取的可能性和獲取成本。

　　中國海洋石油總公司在開展標桿管理工作中，選擇的對標對象是世界排名第14位的挪威國家石油公司而非殼牌等排名第1、第2位的而企業(yè)。

　　中海油總裁傅成玉解釋說：“這就像賽跑，現(xiàn)在我是第20名，那么我追趕的對象首先不是第1名、第2名，而必須是19、18、17名這樣往上趕。而且，挪威國家石油公司在發(fā)展歷史上跟我們有很多相似之處，而我們跟它的差距又很大，有可比性和可學性?！?

　　具體對標分析

　　企業(yè)應對選定的標桿對象進行科學、認真的分析，以掌握標桿對象的最佳實踐。

　　中海油公司與挪威國家石油公司進行競爭力對標分析時發(fā)現(xiàn)：其與挪威國家石油公司的資產(chǎn)規(guī)模之比為1：4，年產(chǎn)量之比也是1：4，營業(yè)收入之比為1：7，國際化程度為1：11，研發(fā)費用之比為1：3.5……

　　通過對標分析，中海油認識到了自己與世界水平之間的差距，從領導層到普通的員工都從思想觀念上發(fā)生了轉變，在制度、管理和科研等方面進行了深入地探索和改革。

　　學習與改進

　　企業(yè)通過對標分析，明晰與標桿對象間的差距后，組織相關人員擬定改進方案，制定實施計劃，實施績效改進。

　　美的電器公司以戴爾的供應商管理庫存為標桿進行標桿分析后發(fā)現(xiàn)，15%距離在三天以上車程的遠程供應商是影響庫存管理的關鍵。

　　于是美的在順德總部建立倉庫，再把這些倉庫租賃給供應商，庫存成本仍由供應商承擔，這樣美的公司的資金占用率降低了，庫存成本也下降了。

　　評價與提高

　　標桿管理是一項基礎管理工作，必須及時評價，持續(xù)改進。

　　最早開展標桿管理工作的施樂公司，在1976年同日本同行對標，改變產(chǎn)品預算標準、降低產(chǎn)品成本后，又通過標桿管理在1982年向L?L?比恩公司學習庫存管理，在1989年向西恩爾公司物流管理……

　　實踐證明，將標桿管理作為提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的一項基本工具。