不久前在上海，在PTC軟件公司主辦的一個關于產品開發(fā)的高層研討會上，精益管理的研究專家、美國密歇根大學教授萊克（Jeffrey K. Liker） 問了兩個問題。他先問：“多少人的工作跟產品開發(fā)相關？”有一半的人舉起了手。他又問：“多少人了解精益產品？”舉手的人就寥寥無幾了。

　　精益管理的思想已被廣泛用于制造管理，但用于產品開發(fā)的實踐尚屬鳳毛麟角。精益，是一種思想，一種哲學，一個方法論，其精髓是拒絕浪費。這種思想，不僅可以用于生產，也可以滲透到產品開發(fā)?！叭绻a品開發(fā)是一棵樹，樹的根源就是豐田哲學—??《豐田之道》中的哲學?！闭f這話的就是《豐田之道》的作者萊克教授。繼《豐田之道》后，他與弟子合著的《豐田產品開發(fā)系統(tǒng)》正是研究精益產品開發(fā)(Lean Product Development)的成果。在他看來，精益產品開發(fā)是下一個前沿領域，并將成為未來十年行業(yè)競爭能力中的主導力量。

　　精益產品開發(fā)，是一個系統(tǒng)。精益產品開發(fā)系統(tǒng)包括三個要素，即人、流程和技術。以豐田為例，豐田的精益產品開發(fā)系統(tǒng)，可以為新產品的開發(fā)提出一系列的流程，培養(yǎng)自己的工程師隊伍，還可以運用最新的技術和工具。同時，豐田又把這三個方面整合在一起，成為一個協(xié)調發(fā)展的系統(tǒng)。

　　建立順暢的流程

　　確定高效的流程，是精益產品開發(fā)的第一步。

　　如何創(chuàng)建一種連續(xù)、順暢的產品開發(fā)流程？

　　首先，萊克教授和麻省理工學院的產品開發(fā)專家埃平格（Steven D. Eppinger）教授都強調“前加載(Front-Load)”。所謂“前加載”，是在早期階段就探討可能性范圍，同時不預先明確指定任一方案，對多個產品和制造流程選項進行評估，這就為遭遇問題時提供足夠靈活性，并增加最終獲得一個安全保險的最佳解決方案的機會。

　　對豐田而言，前加載的工作包括：提前建模(建立多個泥塑模型)，圍繞汽車子系統(tǒng)的團隊的組織，分析數(shù)據(jù)、設立專門的可衡量目標，產生幾百份研究草圖，集合并行工程(指通過一個集中式流程形成最佳的可能解決方案)，對策設計(基于項目前的工廠訪問)，以檢查表與標準指導工作。

　　萊克教授把設計模式歸結為循環(huán)模式和集中模式兩類，豐田的做法是漏斗形的集中模式。普瑞斯（Prius）混合動力汽車就是一個很好的例子。在接到開發(fā)混合動力車型任務后，首席工程師率領4個汽車研發(fā)中心用4個月時間完成總體設計。開始時，他們通過各種渠道找到80種不同的混合車動力引擎，去掉很不合理的，再不斷討論、比較，從到10種減少到4種，從4種減到1種，就是現(xiàn)在普瑞斯的引擎。后來在樣式設計上，在4個汽車中心產生了20套不同設計方案、5張圖紙、4個原物尺寸模型、兩個最優(yōu)秀設計，根據(jù)廣泛的員工反饋進行修正，挑選出最后的設計。時間越緊急越是不能跳過重要階段，這成為豐田的一種文化。

　　其次是標準化，這是豐田流程的基礎之一。在豐田，當發(fā)現(xiàn)瑕疵時，領導者要問的第一個問題是：“有沒有按照標準化工作執(zhí)行？”在解決問題的過程中，領導者會從頭到尾觀看操作員依照標準化工作說明表的步驟執(zhí)行一遍，以檢查是否有差異。若操作員完全依照標準化工作程序而仍然出現(xiàn)瑕疵，那就表明這些標準步驟必須加以修正。

　　標準化工作的指定包含三個要素：生產間隔時間、執(zhí)行工作的步驟順序，以及個別操作員為完成此標準化工作手邊需要的存貨量。

　　此外，埃平格教授還提出，確保高效的產品開發(fā)流程的關鍵在于：降低等待時間(工作流與資源分析)，創(chuàng)建連續(xù)性的工作流(降低集中式批量發(fā)布，迅速進行產品換代，縮短周期，經常性總結回顧)，采用快速反饋與學習流程。

　　引入首席工程師制度

　　精益產品開發(fā)的第二步，是將合適的人員安排在合適的崗位上，建立一個有效的產品開發(fā)組織。首席工程師系統(tǒng)是豐田在人員安排上的核心。

　　在雷克薩斯問世前，奔馳有三款豪華車在美國市場所向披靡。而雷克薩斯出道后，僅這一款車的年銷量就超過奔馳三款車的銷量總和，在2002年飆升為美國市場上最暢銷的豪華車。

　　這款車的開發(fā)團隊的領頭人，是德高望重的首席工程師鈴木一郎?！肮こ處煛鼻懊婀谝浴笆紫弊盅?，突出了首席工程師的角色和地位。

　　鈴木一郎非常清楚，自己的角色不僅僅是負責一輛轎車的研發(fā)和設計，實際代表了一個品牌。接手任務之后，他就開始考慮自己的設計哲學，并把這個哲學和團隊交流。他的哲學有兩部分：一是不能妥協(xié)，當遇到挑戰(zhàn)時可以這么做，也可以那么做，最終希望能在這些方案中達成平衡，而不是做妥協(xié)；二是要找到問題的根源。在他的引領下，雷克薩斯突破性地解決了引擎噪聲等問題。

　　首席工程師應該具備三個能力，這也是豐田的標準：首先是很高的技術水平，是一個能力非常出色的總工程師,而且要對產品有整體意識和遠見卓識。第二，要有項目管理能力，要代表客戶，理解客戶的需求。第三，要有出色的領導能力。

　　像首席工程師如此出類拔萃的人才，他的成長需要多久？萊克教授的回答是，至少要15-20年。20年的時間，最初也是像其他工程師一樣正常發(fā)展?？赡?0年之后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的工程師有這個潛力，公司就給他做定向培養(yǎng)，轉到第二個專業(yè)，增加另外一種專業(yè)技能。再過幾年如果在另外一個工作崗位也做得不錯，可能會轉作首席工程師助理，作為下一任首席工程師的接班人。

　　對于一個企業(yè)來講，如果需要做精益開發(fā)，公司的結構也要做一些改組。

　　豐田采用的是一種矩陣式的組織架構。在這種架構中，團隊按照功能和產品來劃分，最大程度地使兩者的優(yōu)勢結合在一起。比如說，首席工程師整體負責一個車款項目，不同車款有不同的首席工程師，他們組成首席工程師團隊；而對于各種車款，又按汽車不同的功能部分分組，負責每個功能小組的是職能部門經理，如車身、設計、引擎等，各職能部門的工程師向該部門的經理報告。

　　工具的作用是支持

　　精益產品開發(fā)的第三步，是用工具和技術來支持流程和人的工作。

　　幾年前，萊克教授陪同密歇根大學工程學院院長到日本，負責督導豐田最大的復合式工廠的北野三喜是接待者之一。當院長提出使用信息技術的問題，北野三喜拿出兩張流程圖，第一張是普通的信息系統(tǒng)設計流程圖；第二張是現(xiàn)實豐田汽車的車體、烤漆、組裝線等制造流程，同時標有各種信息技術及如何支持汽車制造。這兩張圖來自豐田的一位信息專家。北野三喜說，當那位專家提出第一張圖的提案時，自己告訴他：“豐田公司不是生產技術系統(tǒng)，而是制造汽車，你應該告訴我制造汽車的流程，以及信息系統(tǒng)如何支持此流程。”后一張圖是技術專家重新制作的，這張圖才能顯示信息技術所扮演的正確角色—支持生產線。

　　在引進新技術方面，豐田奉行的原則不是積極倡導新技術，而是使用可靠的、已經過充分測試的技術。工具和技術的意義在于支持流程，而不是驅動它；是加強人的工作，而不是替代人。

　　“大屋”是普銳斯首席工程師想出來的一個工程合作方式。他把各個職能部門的工程師聚集在一個大房間里，生活在一起。在這里，他們把產品開發(fā)狀態(tài)(包括種種數(shù)據(jù)、成本、質量、進度等關鍵問題)的信息打印出來，貼在墻上，每個人都可以方便地查看、討論。當他們在一個房間生活時，他們就更加融洽，交流得更好，更容易做出決定，從而縮短產品開發(fā)時間?！按笪荨甭犉饋砗芎唵?，甚至有點可笑，但是它支持了流程和人的工作，就是正確的工具和技術。

　　埃平格教授也強調，首先正確設計你的流程，然后再去找合適的工具讓這個流程開動起來。不管是PTC公司提供的工具，還是別的工具，只要能夠支持這個流程，就是合適的工具。

　　知識被廣泛認為是第四生產要素。當今世界，資源通常流向那些能夠最高效地利用資源的地方，所以，相比土地、勞動力和資本，知識可能是最難管理的要素。假如上述假設成立，那么，一個有效的企業(yè)評估框架評估的，應該是企業(yè)管理其關鍵知識的能力。盡管相比其他包含有形資產管理的評估框架，這種評估框架的范圍更窄一些，但是這樣的評估可以更深入。

　　不同的經理人對知識管理的定義也大相徑庭，歸納起來可分為以下四類：

　　1．IT：各類電腦技術，例如支持診斷決策的專業(yè)系統(tǒng)、經驗教訓數(shù)據(jù)庫以及使不同地方的人員開展合作成為可能的工作流軟件、電子白板和電子郵件等，無疑為知識的擷取、存儲、傳播和使用提供了更加廣泛的機會。Google等搜索引擎的出現(xiàn)也大大提高了我們及時、快速地了解自己感興趣的新話題的能力。

　　2．組織學習：組織學習強調企業(yè)內部成員（例如跨職能團隊和實踐社群等）之間的互動學習。其中行動學習項目，即由一個沒有領導者的團隊接受一項重要的組織挑戰(zhàn)，就是一個典型的例子。另一種常用的方法是行動回顧，它可以幫助個人、團隊或組織從每次活動中學習。

　　3．智力資本：這種知識管理的觀點強調的不是技術，而是量化組織的智力資產價值，例如專利和對客戶需求的獨特理解。人們有時會將一家公司的市場價值與其標的有形資產之間的差異，視為衡量智力資本的宏觀指標。這種結果量化法的前提，是必須首先在戰(zhàn)略層面決定需要開發(fā)哪些知識以及如何管理這些知識。

　　4．認知：知識主要來源于個人的心智處理（不論是單獨的個人或是處于集體中的個人），所以此觀點強調幫助個人提高信息收集、處理、傳播、存儲和使用的能力，從而創(chuàng)造知識。知識資源文件目錄（例如總結了員工及其核心能力的資料）就可以發(fā)揮這樣的作用。再比如橫向調職，它可以幫助個人更加系統(tǒng)地了解組織，以及組織是如何持續(xù)為多個股東（而且這些股東所關注的重點通常會相互矛盾）服務的。

　　這些觀點并不互相排斥，各自都代表了知識管理的一部分。

　　不論采用哪種方法，要有效管理關鍵知識，你就需要建立一個組織戰(zhàn)略，確定執(zhí)行該戰(zhàn)略的流程以及評估流程效力的指標?；谥R管理角度的評估有助于組織關注上述要素。

　　開展組織評估

　　組織要尋求改進，首先需要掌握自己當前績效的基本數(shù)據(jù)，然后將該數(shù)據(jù)輸入計劃-實施-評估-改進（PDCA）的循環(huán)過程。當前績效可根據(jù)績效指標進行診斷。如果想了解更加全面的信息，企業(yè)可以采用ISO9001質量管理標準、麥肯錫的7S模型或者美國波多里奇國家質量獎（Malcolm Baldrige National Quality Award）標準等模式來開展全企業(yè)的評估。

　　不同的評估框架可以幫助我們從不同的角度了解組織，并抓住其他框架忽略的方面。在評估之前，組織必須明確評估目的、過去的評估結果及其裨益，并了解新框架與組織的價值觀、文化和能力的契合程度。

　　由于目前缺乏統(tǒng)一的關于知識管理具體要素的定義標準，因此，組織在進行評估的時候必須首先明確企業(yè)內部對知識管理的定義，然后創(chuàng)建一套包含充分信息的問題，來評估知識管理的執(zhí)行狀態(tài)。例如，采用認知觀點，把組織看作大腦。該模式流程的重要要素包括知識的獲得、處理、傳播、存儲以及使用。

　　在使用該模式時，組織應提出以下問題：

　　·哪些是組織的關鍵知識？

　　·你從何處以及如何獲得這些知識？

　　·你如何處理這些關鍵知識？如何使用、傳播以及存儲它們？

　　·你可以向誰尋求幫助？誰會向你尋求幫助？

　　·你采用哪些指標跟蹤知識管理？