鍛造卓越供應鏈
3A模式
李效良教授通過15年對60多家知名公司的研究，發(fā)現(xiàn)卓越供應鏈一般都包含三個特性：敏捷性（acuity）、適應性（applicability）和一致性（alignment），三個詞在英文中都以A開頭，所以李教授將其簡稱為3A。
敏捷性
敏捷就是快速響應。包含兩個要素：快速和響應。
如何快？包括生產快、技術快和行動快等。比如客戶下單以后，供應商生產速度快，對顧客的響應速度自然就快；技術快也就意味著信息化，使信息交流的速度加快；行動快則要求組織結構適應外部市場快速變化的需求。對于如何培養(yǎng)和提高敏捷性，李教授給出了以下兩個案例。
7-Eleven便利店，1927年在美國成立，后在日本、臺灣、香港、泰國、加拿大、新加坡、中國大陸等地開設分公司。1991年日本“7-Eleven”母公司伊藤洋華堂收購了美國南方公司，全球1.5萬家“7-Eleven”便利店實際上都屬于日本“7-Eleven”總店旗下。
日本的便利店年銷售金額達到233億美元，缺貨率非常低，而且2004年存貨周期率為55%，毛利率達到30%。它的法寶是什么？供應鏈的敏捷性！該店早在互聯(lián)網普及之前就投資于信息化系統(tǒng)，可以應對客戶需求的突然變化，同時透過數(shù)據的分析，了解客戶真實需求的趨向。
在1985年互聯(lián)網還沒有誕生的時候，他們就利用衛(wèi)星技術讓每一家零售店買賣的資料傳到總部，同時也把這些信息傳送到制造商、物流外包公司。公司的總裁鈴木（Suzuki）每星期都可以得到最新的資訊，并且和高層管理員工開會分析資訊背后的原因，即需求動向的變化。
20年前，日本7-Eleven便利店女性絲襪的銷售量占在日本市場高居第一。根據這種趨勢，一位副總裁就向鈴木建議在7-Eleven便利店銷售化妝品。一方面化妝品與絲襪的客戶是一致的，都是女性；另一方面化妝品的利潤高，可以產生可觀的收益。但鈴木沒有直接決定，而是請這位副總裁去了解數(shù)據背后的情況—誰買了這些絲襪。這位副總裁最后發(fā)現(xiàn)中年男性買絲襪的最多。原來日本是大男子主義比較盛行的國家，男人在外面工作，女人照顧家庭，7-Eleven便利店大多分布在地鐵、電車和火車站附近，男人下班后多經過這些地方，所以許多家庭主婦都打電話讓丈夫在經過便利店的時候帶絲襪回來。根據這個分析，副總裁建議將絲襪放在啤酒附近銷售，男人疲倦的時候都喜歡買啤酒，啤酒旁邊有絲襪就會順便買一雙回去。
行動快，前提是反應必須正確。西班牙服裝零售商Zara的案例也能說明這個觀點。Zara將敏捷度融入供應鏈的每一個環(huán)節(jié)，已經成為歐洲利潤最為可觀的服裝品牌。這家公司創(chuàng)造了靈活的設計流程，一旦設計師捕捉到可能的潮流，就開始做草圖并訂購布料，通過制造環(huán)節(jié)實現(xiàn)小批量多品種的快速供應，這不同于傳統(tǒng)服裝品牌先設計服裝，再實現(xiàn)備貨，最終由門店去引導消費的理念。同時，Zara擁有先進的分類和物料處理技術，確保在應對需求波動時，配送不成為瓶頸。這個供應鏈的好處是他們對市場和客戶的改變非常敏銳，而且反應非常敏捷。
2001年911事件，美國人遭到沉重的心靈打擊，大家都不愿意穿鮮艷的衣服了，因為心情沉重，都偏向選擇黑、白、灰色的衣服，Zara根據客戶需求的改變，在15天內設計出了一個系列暗色系的服裝，并在西班牙工廠實現(xiàn)小量生產，然后空運到美國。而其他公司的設計師通常要花上好幾個月時間才能設計出下個季度的服裝。
美國的其他服裝公司也注意到了這種需求的變化，開始設計并生產同類型的服裝。然而，12月圣誕節(jié)到來了，美國人漸漸淡忘911的悲傷，開始穿著喜慶的紅色或綠色的衣服。一些美 國服裝公司由于將生產外包給孟加拉國、印度，產品從設計到最后交付給門店要幾個月才能完成，暗色系的衣服做出來后，銷售的最好時間已經過了。
當其他公司對著大量庫存發(fā)愁的時候，Zara又利用敏捷的供應鏈再次適應了客戶需求的改變。
適應性
現(xiàn)在，影響供應鏈的因素很多。比如市場需求改變—供應商需要新產品滿足不同市場的需求，新產品的出現(xiàn)帶來供應鏈的改變；又比如產品的生命周期的變化—新產品與成熟的產品或及已處于生命周期后期的產品，對供應鏈的要求是不一樣的；還有信息技術，特別是互聯(lián)網改變了供應鏈和商業(yè)的方式，人們買東西不需要去商店，在網上也可以完成；原材料的改變也會改變供應鏈的關系。 還有顧客的需求發(fā)生變化，比如交貨期限，原來是3個月，現(xiàn)在變?yōu)?個月或1個月。
有時，高效供應鏈常常競爭力更弱，特別是它們不能適應市場結構的改變。所以，當市場或策略發(fā)生改變時，卓越的企業(yè)并不一定要堅持原有的供應鏈，而是要適時改變。
比如朗訊（Lucent）交換機業(yè)務，它通過在美國的俄克拉荷馬市集中采購、組裝、測試和完成定單，于20世界80年代建立了一條高效供應鏈。朗訊的供應商大多在美國，當大部分客戶都在美洲時，這條供應鏈運作得十分高效。但在20世紀90年代，亞洲成為世界高速成長的市場，朗訊并沒有像其他公司那樣及時反應，在遠東建立工廠。公司也沒有按照亞洲市場的需求開發(fā)交換機，或者對現(xiàn)有產品進行改進，因為打造一條跨大陸的供應鏈需要付出大量的實踐和金錢。當供應商看到亞洲低廉的人力成本而將生產設備轉移到亞洲時，朗訊的問題變得更加嚴重。“我們必須將部件從亞洲空運到俄克拉荷馬市，再把成品空運回亞洲?！崩视嵁敃r主管供應鏈的副總裁說，“這些部件的空運不能積攢里程。”這位副總裁的幽默并不會讓朗訊的問題變得更輕松，它需要在供應鏈上做出調整。1996年，當朗訊在臺灣和中國青島建立合資公司來生產交換機時，它開始重新設計供應鏈，才開始在亞洲占有一席之地。
韓國浦項鋼鐵2005年在全球鋼鐵企業(yè)中銷售額名列第五，利潤率達到18%，排到全球前五大鋼鐵企業(yè)的第一位。浦項鋼鐵旗下的年產1,200萬噸浦項鋼鐵廠和年產1,600萬噸的光陽鋼鐵廠都實現(xiàn)了一體化的鋼鐵制造，即把從鐵礦石冶煉成生鐵到最終鑄造成不同的鋼鐵制品在一個廠區(qū)實現(xiàn)。一體化顯著節(jié)省了運輸?shù)臅r間和運輸?shù)馁M用，直接的效果是一方面生產的速度加快，一方面也產生了規(guī)模效應，獲得了利潤率的最大化。浦項憑借其在急劇變化的全球商業(yè)環(huán)境中的成本和技術競爭優(yōu)勢，成為全球領先鋼鐵制造商之一。
但最近這個模式也產生了問題，主要是客戶需求發(fā)生了變化，所以供應鏈模式必須有所改變。以往浦項鋼鐵主要是歐美的客戶，現(xiàn)在亞洲客戶的需求量大增，比如中國人均鋼鐵消費量增加了4倍，同時許多國家為了保護國內的鋼鐵業(yè)，不愿意進口外國生產的鋼鐵產品。這些變化促使浦項鋼鐵在供應鏈上做出調整，由一體化向分離式轉變。
浦項鋼鐵首先組建合資企業(yè)，與印度、巴西和澳大利亞的鐵礦石供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，接著計劃在巴西建立粗鋼工廠，在印度建立12萬噸鋼鐵廠，對準產品的銷售市場，建立精整工廠，比如2002年在美國匹茲堡組建合資公司，建立精整工廠，2006年在泰國建立冷軋廠生產汽車鋼板，2004年在中國昆由建立汽車用冷軋廠，2005年在印度建立生產電工鋼片的制造廠。
供應鏈的調整帶來兩個好處：粗鋼接近鐵礦石產區(qū)，精整廠接近銷售市場，運費便宜；其次避開了一些國家進口鋼鐵產品的關稅問題，價格上獲得了競爭力。
可見，構建適應性強的供應鏈需要兩個關鍵部分：洞察趨勢的能力，改變供應網絡的能力。
一致性
強大的供應鏈要求鏈條上的各個廠商之間通力合作，實現(xiàn)協(xié)同效應。合作方式很多，比如在經濟危機下，協(xié)議新的付款方式和賬期；有用的、重要的信息與合作伙伴共享。豐田汽車的案例可以給大家?guī)韱l(fā)。
豐田2000年在美國推出混合動力車普銳斯（Pirus）。根據以往的經驗，豐田的汽車在美國市場上受到歡迎，經銷商一般都是現(xiàn)款拿貨，汽車的銷售也一直非常順利。但普銳斯車型與公司其他車型的銷售市場并不相同，它代表的是新技術，并且尚在嬰兒期。當時美國的汽油比較便宜，美國人也普遍喜歡大的汽車，對汽車的低能耗和環(huán)保性不敏感。經銷商感覺很難判斷普銳斯的消費群和消費量，現(xiàn)款拿貨銷售的風險很大。
同時，普瑞斯的零件與普通汽車零件也有很大不同，經銷商在賣車的同時還要銷售配件，因此對這個合作協(xié)議非常不滿，但礙于豐田的強勢沒有公開說。豐田的一位副總來到美國考察，意識到豐田的強勢不可能換來經銷商賣普瑞斯的熱情，最后建議更改合作條款，對經銷商銷售不掉的產品承擔退貨。這樣一來，大大降低了經銷商的風險，他們都大力推動普瑞斯的銷售，結果這款車在美國熱銷。這個合作共贏的關系說明了必須在雙方利益最大化時，供應鏈才能發(fā)揮最佳績效。
以上的許多案例都說明，供應鏈的效率和成本很重要，但不能確保公司在與同行的競爭中勝出。只有創(chuàng)造出敏捷的、適應性強、保持一致步伐的供應鏈，企業(yè)才能脫穎而出。
3S路徑
李教授認為，國內企業(yè)需要在3A 的基礎上創(chuàng)新，但創(chuàng)新的時候不一定局限在自己創(chuàng)新，幫助客戶創(chuàng)新也是增值，我們需要多想想怎么去增值，多想一下3S，即替代（Substitution）、規(guī)模(Square)、結構(Structure)?！爸袊髽I(yè)在制造方面的能力已經得到了世界的認可，如果我們再有一些創(chuàng)新的能力、設計的能力、服務的能力，就可以在不同的市場、不同的地方，為客戶構建不同的供應鏈。中國人就可以不再只賺一點辛苦的制造費用，而是獲得更多的價值，也能更好地服務客戶?！崩钚Я颊f，“臺積電的故事就是一個很好的例子。”
臺積電董事會主席兼CEO張忠謀見到李效良的時候，談到他們的一個信念，就是成為客人的第一選擇和最后的選擇?！暗谝贿x擇”就是客人有芯片要大規(guī)模生產，第一個想到代工的廠商就是臺積電，因為臺積電是芯片制造行業(yè)的領導者，同時也是技術領導者，可以大量、快速地提供高質量的芯片?！白詈蟮倪x擇”意思是，客人貨比三家以后，最終考慮到產品質量、產能和服務后，選擇的還是臺積電。這時候，價格已經不是選擇的最終杠桿，而是產品和服務的綜合打分獲得客戶認可。臺積電自1997年以來，集中精力開發(fā)客戶服務及合作關系，產品價格在比同類競爭對手高10%到30%的情況下，依然獲得了源源不斷的訂單。 [NextPage]
“我們所學會的最重要事情是：代工是服務導向的行業(yè)，因此，我們把自己塑造成為服務型公司。成為芯片代工領域服務最好的公司?！迸_積電董事長張忠謀一語道破了他們價值增值的方式。
作為芯片供應商，臺積電除了在制造和技術領先外，還從以下幾個方面來提高客戶服務：在滿足交貨期限的同時提供高質量的產品；讓客戶分享最新的技術；擁有市場情報，以免被客戶弄得措手不及；給予客戶最大的產能靈活性；有效樹立客戶與臺積電做生意的信心。在靈活性方面，臺積電超越了大部分的同行，即使花費成本較高，也努力提供靈活性服務，包括允許客戶所做訂貨量變更的程度，客戶變更發(fā)貨日期的靈活性，客戶在生產要求中能作實時變更的程度，在制造過程中保留或者取消任務的靈活性。
臺積電還為客戶開發(fā)了一套增值的服務，比如晶圓共乘服務。半導體制造需要生產光刻板，也就是模具，它包含了集成電路的精確圖像，被芯片制造者用作母版來通過光學影像傳輸將這些電路圖像轉印到半導體晶片上。由于晶片上的裸片是一層疊一層被制造的，每個裸片都需要獨特的光刻版，單獨一個芯片就需要40個光刻版。光刻版的生產成本昂貴，但為了批量生產前檢驗設計方案，客戶還是需要在原型階段對光刻版批次下單。臺積電提出了多模快晶片的概念，允許多個客戶可以共享一套光刻版?？蛻糁灰卿浥_積電網站，獲得關于下一乘/生產批次的生產計劃信息，并在下一可行乘/批次中為自己的設計預定需要生產的光刻版即可。這項服務的好處是為客戶節(jié)省了大量的成本和時間，推進了客戶新產品的引進速度。自1998年推出以后，臺積電為為3,000多個設備提供了400多批次的共乘，獲得了客戶的好評。
通過多種形式的增值服務，如設計支持、程序庫及知識產權開發(fā)、超熱批服務及產品周期縮短，臺積電實現(xiàn)了和客戶的雙贏。
用服務來實現(xiàn)供應鏈的增值是把雙刃劍，在提高客戶體驗的同時，也面臨著風險，比如服務的環(huán)節(jié)多了，容易出錯，服務的內容多了，產品成本的增加變得不好控制，總得來說，就是增加了管理的難度。臺積電也在檢討哪些服務是必須的，哪些服務是超過理念的，這個度的拿捏不容易。
李效良教授說，多數(shù)技術的演變經過三個階段：第一是替代，第二是規(guī)模，第三是結構改變。比如汽車被發(fā)明出來，就替代了馬車，以前人們乘坐馬車，但馬車行進速度慢，且乘坐不舒適，汽車速度快而且行駛時間長，人們就立刻接受了新的交通工具。馬車被替代，到最終汽車的大規(guī)模使用，最終導致人們生活方式的改變。因為汽車變成通用交通工具，公路網建起來，你可以選擇住在環(huán)境優(yōu)美的地方然后開車去上班。
供應鏈的發(fā)展也是如此，一開始是品牌公司自己做制造和物流，隨著物流公司和代工工廠的興建，公司將制造外包，物流外包。比如思科將部分路由器的制造外包給富士康，微軟將Xbox360的生產外包給偉創(chuàng)力，他們在墨西哥、中國、匈牙利、巴西都有工廠，替代了原來品牌公司的生產并且形成規(guī)模效應。物流公司提供物流運輸安排和倉庫，這些都顯著改變了供應鏈的結構。
好的創(chuàng)意同樣經過三個階段。比如臺積電以前是半導體制造公司，后來它將芯片的研制和制造分離，專注技術提升，成為芯片制造行業(yè)中技術領先者，并形成了規(guī)模效應；到了今天它轉型為服務，為客戶提供設計和好的服務，提升了臺積電的競爭力。中國公司要在價值鏈上實現(xiàn)提升，就是要從生產制造環(huán)節(jié)向設計環(huán)節(jié)，或者需求環(huán)節(jié)，即品牌營銷、服務環(huán)節(jié)提升。從被動地接受客戶訂單，到主動的設計、生產制造和提供高質量服務，將自己的品牌在中國市場做大，再去國際市場競爭。
不確定性框架
不同的行業(yè)，不同規(guī)模的公司，如何去設計最好的供應鏈呢？李教授認為：在設計正確的供應鏈戰(zhàn)略時，明確產品特點的一個簡單有效的途徑就是“不確定性框架”。
需求的不確定性 需求的不確定與產品需求的可預測性相關。功能性產品具有較長的生命周期，因此需求比較穩(wěn)定。創(chuàng)新產品生命周期比較短，并包含了高創(chuàng)新性與時尚內涵，因此帶來了需求的高不可測性。時裝、高端計算機、最新集成電路及大規(guī)模定制產品是典型的創(chuàng)新性產品，家居消費品、大宗食物、石油和燃氣，以及常規(guī)服裝是典型的功能性產品。對功能性產品和創(chuàng)新產品顯然要采用不同的供應鏈戰(zhàn)略。
如何降低需求的不確定性呢？很多情況下，即使終端用戶對產品的需求穩(wěn)定，供應鏈上仍有可能出現(xiàn)需求信號的失真。解決的辦法是通過信息共享與緊密協(xié)作就可以重新獲得對供應鏈效率的控制?；ヂ?lián)網是實現(xiàn)信息共享和協(xié)同作用的最佳途徑。
如何降低供應的不確定性呢？在產品開發(fā)到成熟期，直至產品生命周期的最終階段，信息的自由交流是降低供應失敗風險的最有效方法。企業(yè)如果能和供應商合作，把對市場接受產品的預測早一點告訴他們，供應的問題就可以早一點的得到解決，其次，如果風險大的話，早期的儲備也是非常重要的。最重要的是，多開發(fā)幾家供應商，保證供應的多元化，同時和績效高、規(guī)模大、協(xié)作程度好的供應商結成戰(zhàn)略合作關系。
應對不確定性，貝納通（Benetton）的延遲戰(zhàn)略產生了明顯效果。貝納通公司成立于1965年，專注于羊毛、全棉和針織服裝方面的生產和銷售。公司在全球擁有超過5,000個商店，并且在服裝行業(yè)已經成為一個領先的革新者。在服裝行業(yè)，染色這個步驟一般在生產商購買原料之后就開始了。染色之后的原料可以開始流水化生產，直至最后成品的完成、分銷。但貝納通把染色放在生產流程的最后，即貝納通的粗成品是沒有顏色，在后期根據客戶的需要再染上不同的顏色。這樣使得公司在應對市場需求調整生產方面有更大的靈活性，同時庫存也可以大幅下降。
在供應量大、銷售穩(wěn)定的紡織品上，貝納通選擇穩(wěn)定的工廠生產供應；對于高度靈活的新產品，則采用可變的工廠，獲得靈活性和市場的高溢價。雙重響應供應鏈對許多公司來說就是魚與熊掌兼得。
李效良教授的研究發(fā)現(xiàn)，供應鏈要緊跟市場需求的變化而變化，要針對不同的產品、市場、時間和產品生命周期采用適當?shù)母咝Ч?。以不確定性框架為出發(fā)點確定基本戰(zhàn)略，考慮具體的條件選擇混合戰(zhàn)略和動態(tài)戰(zhàn)略，混合戰(zhàn)略可同時獲取效率和靈活性，而根據變更時間和產品生命周期運用動態(tài)戰(zhàn)略更為有效。
風險的不確定性 新產品的上市一般都伴隨著風險，頗具難度。如何進行風險評估，再輔以恰當?shù)娘L險減輕策略，并與合適的供應鏈伙伴展開協(xié)作，這是成功推介的關鍵。李效良教授用微軟Xbox360和思科Viking路由器的案例說明了新產品上市，供應鏈如何配合，才能達到成功。[NextPage]
微軟2005年11月、12月同時在全美和歐洲發(fā)布Xbox360，比索尼Playstation3的推出早了近一年，他們是怎么做到的？原來2001年微軟首次推出Xbox時獲得了一些經驗，為后面再次推出新產品打下了良好的基礎。2001年首次進入視頻游戲市場，微軟意識到新產品的成功除了設計和功能的因素外，進入市場的速度和技術支持也非常重要。它當時選擇了墨西哥和匈牙利的工廠來制造這款產品，主要考慮是生產地離目標市場美國和歐洲比較近。2001年12月該產品推出后獲得了市場的良好反饋，然而在2002年5月，競爭對手索尼將PlayStation 2的售價從299美元降至199美元，微軟又面臨成本的壓力。這時，代工Xbox的新加坡公司偉創(chuàng)力（Flextronics）將原來位于匈牙利的Xbox制造業(yè)務轉移至中國珠海斗門，隨之節(jié)省的成本使微軟可以應對索尼的壓價，獲得了抗爭索尼的機會。到了2003年，Xbox已經從PlayStation手中獲得了視頻游戲市場20%的份額。
通過這次合作，微軟意識到中國的制造能力很強，而且質量上也完全達到了美國和歐洲市場的標準。在推出Xbox360時，他們沒有猶豫，2005年很快公布三家負責制造 Xbox 360 的廠商，分別是已經代工生產 Xbox 的偉創(chuàng)力、臺灣公司緯創(chuàng)（Wistron），以及新簽約的加拿大公司天弘（Celestica）。三家公司都在中國廣東珠三角地區(qū)設立了制造工廠，偉創(chuàng)力的工廠在深圳和珠海，緯創(chuàng)的工廠在中山，天弘的工廠在東莞。這次合作讓微軟不僅削減了成本，還于2005年11月?lián)屜雀偁帉κ职l(fā)布了Xbox360，贏得了價格優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢。
2008年對于路由器市場的老大思科來說，需要打一場攻堅戰(zhàn)。4月，競爭對手阿爾卡特朗訊（2006年由法國阿爾卡特公司和美國朗訊公司全并而成）推出了總容量達1兆的業(yè)務路由器，思科計劃在11月推出路由器ASR9000，即Viking路由器，這款路由器性能先進，每秒可傳輸高達6.4兆的數(shù)據，是競爭對手的6倍，而且它能將語音、數(shù)據、視頻及移動通信流從不同的網絡進行合并。思科路由器90%的制造是外包的，它希望選擇合適的供應商為ASR9000建立高效的供應鏈。最后它選中了中國的富士康，原因有三個：富士康在中國的規(guī)模和敏捷性；富士康具備垂直一體化的管理和出色的設計能力；富士康在深圳有大的工廠，其標準生產的能力非常顯著。此外，原材料如所有的電子零部件都可以在富士康所在的深圳和周邊珠三角城市找到。這些都促使思科與富士康進行合作。
合作當中，富士康在前期設計階段就開始介入，雙方溝通起來非常順暢，產品的質量控制也非常好。Viking路由器最終在2008年11月成功推出，到了2009年4月，銷量劇增。從設計、生產制造乃至物流之間的高效供應鏈，就是充分考慮到了各方的核心競爭力，最終思科的產品也獲得成本創(chuàng)新的優(yōu)勢。
聚焦本土/延遲全球化戰(zhàn)略
首先提出一個框架跟大家分享，就是我們想找到增長來自哪些地方，可以進行樹型圖分析，從三個緯度去看它。
增長樹 第一個是現(xiàn)有客戶和新客戶這個緯度。你會有一些現(xiàn)有客戶，一些現(xiàn)有的客戶的發(fā)展會獲得更高的收入。還有一種方式尋找新的客戶。
第二個增長緯度就是現(xiàn)有產品和新產品。你可能是將現(xiàn)有的產品進行一些修改、擴張，另一種方式是發(fā)展出全新的產品線。
第三個緯度就是區(qū)域，一個新的區(qū)域、新個國家，這里我用的區(qū)域可以意味著你在國內進行擴張，也可以指在國外進行擴張。
現(xiàn)有客戶、現(xiàn)有產品以及現(xiàn)有區(qū)域，加上新客戶、新產品、新區(qū)域，意味著在這個樹型圖上可以找到八個不同的組合方式。在你公司內部就可以針對不同的增長方位制定不同的戰(zhàn)略。
我問過很多公司，讓他們找出三個最重要的公司的增長的區(qū)域。經常看到高級管理層里，大家對增長來自哪一個方位，大家是有不同認識的。我覺得這樣的樹型圖可以幫助大家很快達成一致。
為什么要明確增長點來自哪里，這涉及到增長能力，比如說要開發(fā)新客戶的能力和我們開發(fā)新產品需要的能力是不一樣的。比如說開發(fā)新客戶需要更強的銷售、營銷市場的勢力，如果開發(fā)新產品，可能內部要有更強的工程設計能力，不僅有設計人員，也要有懂銷售的人員。
增長動力和增長阻礙 第二要講的理論框架就是增長動力和增長阻礙。我找了很多高管人員，問他們你的公司要繼續(xù)增長，你覺得最主要的動力是什么？不是今后半年，比如兩到五年以后，你認為你們公司營收增長主要的增長動力是什么？
有些高管認為今后公司兩到五年，新產品、新服務是主要的增長動力。還有高管告訴我，我們企業(yè)的最大的優(yōu)勢是我們戰(zhàn)略制定非常正確，我們了解到底誰是我們競爭對手，定價也很合理，是經過審慎的對競爭對手研究制定的等等。這些公司高管給增長的動力給予不同的權重，有些側重于新產品，有些側重于新客戶，有些是區(qū)域性戰(zhàn)略。
我還會問，你認為今后這段時期影響公司增長的最大的障礙是什么？我讓這些高管寫下來公司的三大動力三大阻礙，然后讓他們坐到一起交換看看。基本上來講，很多企業(yè)他們的看法往往非常不一樣。
很多情況下企業(yè)增長不夠快可能是公司高管比較保守，這是一種增長阻礙。而另外一種情況，公司高管有非常好的戰(zhàn)略，非常清楚公司有什么資源，而且他們能很好的把資源同公司增長方向進行匹配。在這種情況下公司高管層可能是公司本身增長的動力，而如果高管動力不足、理念不正確會是公司增長的阻礙。大概一年前我所調研的50家公司當中，發(fā)覺公司最大的阻礙是高管層本身，一年以后我發(fā)現(xiàn)最大的阻礙因素變成了流動性和資金來源，也就是融資的能力。這就意味著環(huán)境在不斷變化，動力和阻礙也不是一成不變的，需要不斷地了解審視。
全球化戰(zhàn)略的選擇 全球化的戰(zhàn)略有兩種方法，一種是公司一開始就全球化，一種是延遲全球化戰(zhàn)略。比如星巴克，成立于1971年，1996年才走出美國市場。
這樣做有不同的理由，比如說如果我本地區(qū)有很多客戶群，我首先應當努力抓住現(xiàn)有客戶，建立強大的本土市場。這是延遲全球化最大的好處。
第二個贊成這種方法的理由是你可以首先在初創(chuàng)階段盡力做好本地市場，如果一開始進入五六個市場，要保證公司人員、資源集中程度，這可能就影響公司成長速度。
第三個延遲全球化的理由是，公司集中做好本地市場，萬一出現(xiàn)問題可以集中力量迅速解決。不會所有區(qū)域都出現(xiàn)問題無法收拾。
全化的戰(zhàn)略也會帶來負面效應。有哪些負面效應呢？第一就是你會遇到很多模仿者，你的創(chuàng)業(yè)模式很成功，產品很成功，一開始就沒有搶占其他市場的話，就會遇到仿效者企業(yè)。第二如果你盡早全球化的話，可以在海外市場測試一下你的產品，學到經驗教訓，運用到你們公司的產品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新方面。下面舉一個星巴克的例子，是很好的延遲全球化的企業(yè)。
1988年的時候星巴克在西雅圖有12個門店，它首先擴張到美國的七個城市，他們不是一次性擴張到七大城市的。頭五年擴展到80個門店，這是新管理層的目標。80個門店有50個都集中在十英里范圍內，這是非常聚焦的戰(zhàn)略。但整個過程中，他們一直在糾錯，尋找問題。他們問客戶，有什么體驗，這種體驗在飯店里吃飯喝咖啡有什么不一樣，同時他們要不斷進行員工培訓，他們和快餐店員工的工資是不一樣的。
大家一定以為星巴克發(fā)展起來之后是快速全面發(fā)展模式，其實不是，他們是一步步審慎地擴張的。在他們擴張過程中，積累了以往的經驗，把本地市場發(fā)展的經驗運用到新的市場，給他們帶來了很大的好處。到1995年，他們有了700多家門店，都在美國國內，沒有一家是北美以外的區(qū)域。
他們?yōu)槭裁丛缙诎l(fā)展那么快，動力是什么？首先第一大發(fā)展動力是有一個新的產品理念。第二點發(fā)展動力就是高級管理層。他們對自己的市場是關注的，非常自信，因為他們已經成功的從零增長到800家門店，所以高層的確有魅力，有很多人相信他們。第三大發(fā)展動力就是人力資源。他們不是找便宜的員工，他們找的是最合適的員工，員工流失率是很低的。
過了一段時間，他們開始考慮全球化了，他們還是賣同樣的產品，但他們開始關注新的區(qū)域，這是新區(qū)域的增長。
他們有幾個選擇進行全球擴張，首先做的是并購。1997年底1998年初的時候，有一家英國公西雅圖咖啡公司接觸了星巴克，它所有理念全是照搬星巴克，這家公司建立的目的就是發(fā)展到一定規(guī)模把自己賣給星巴克。星巴克決定買下這家公司。
星巴克對全球市場化戰(zhàn)略進行分析，他研究了市場機會，關注國家的GDP增長速度，以及愿意喝咖啡人員的比例是多少，做了競爭對手分析等。
星巴克進行擴張不是看國家，而是看城市，關注城市人口比較集中的區(qū)域。
他們在日本建立了一家合資企業(yè)，同時星巴克還把他們的經營模式通過許可經營的方式授予其他經營者。合資的形式多種多樣，這家公司每個國家的全球化策略都不一樣。
再看看星巴克中國的發(fā)展特點，星巴克不是把中國作為一個整體加以研究的，他們把中國分成幾個大區(qū)，比如有北京及周邊地區(qū)、上海及周邊地區(qū)、華南地區(qū)等等，不同地區(qū)他們和當?shù)仄髽I(yè)的合資也是不一樣的。他們會研究中國當?shù)睾腺Y企業(yè)伙伴方給經營帶來什么優(yōu)勢和實力。因為他們要決定到底是自己直營還是通過合資伙伴方經營，而最近星巴克的方法是通過合資經營的門店重新收購，把合資店變成直營店。
星巴克剛剛創(chuàng)立的時候，成長速度非常高，但隨著公司越變越大，要保持這么高的增速很難。這是重力效應。
過去三個季度，我們不僅看到星巴克有些公司的增長速度下降了，而且出現(xiàn)了零增長，甚至是負增長。有很多人把公司出現(xiàn)的任何問題歸結于現(xiàn)在外部環(huán)境不好，經濟不景氣等等，但我的看法是，不僅過去四個季度，實際上星巴克西雅圖總部早在七個季度以前就開始出現(xiàn)了問題，我認為星巴克必須找到方法，維持他的產品競爭力。因為星巴克的理念并不是獨一無二的，并不是說無法仿效的。
可能有些市場消費者比較喜歡星巴克的經營模式，但要多付30%的錢我愿意么？我不愿意。而且麥當勞也進入了這個市場，他賣咖啡只有星巴克咖啡售價的一半。
再來看一下盈利情況，星巴克一旦走到海外市場，利潤水平就下降了。他們要進行海外的擴張而進行投資。他們必須找到到底什么原因導致盈利水平下降，是不是投資方面更加審慎，還是經營模式要改變，還是他們進軍的市場不足以支持這么高的盈利率。
星巴克關了很多門店，這次他們關了幾百家，他們要想存活下去的話，必須減價。
我現(xiàn)在講一個亞洲的例子，百度。百度的搜索引擎業(yè)務2000年起步，在此之后又擴展了自己的產品空間，在這個過程中，他們也慢慢面臨了瓶頸。是哪些呢？一旦公司發(fā)展速度不如以前快了，股價也減少了，就會面臨高管離職，有些是很有才能的人。這是全球的現(xiàn)象。他們的第一大阻礙是有才能的高級高管會走。
同時百度開始進行全球化進軍的時候也遇到了困難，百度第一個要進入的市場是日本，日本市場上，一直有人關注百度、關注Google。所以在日本也已經早有日本版的Google或者百度。第二Google越來越聰明了，Google承認我們在中國徹底被百度打敗，所以他們要早點進入日本市場，和日本合作伙伴合作，雇用最好的高級管理層，管理他們日本的業(yè)務。
我總結一下回到前面的增長框架，首先他們都有自己的特色產品，無論是星巴克還是百度，星巴克在整個發(fā)展過程中沒有生產出完全不同的產品線，他們始終用自己的產品，他們的做法就是擴大現(xiàn)有客戶，在早期，一人一個禮拜喝一次，后來變成每個人上班之前都喝一杯。這是所謂的將現(xiàn)有的顧客抓好，進一步開發(fā)這些顧客，增加他們的消費頻率。然后他們拓展了新市場，進入新區(qū)域。[NextPage]
全球增長戰(zhàn)略
全球化有很多動因。有些企業(yè)發(fā)展早期就進行全球化擴張，主要有以下理由。第一飽和是重要原因。比如星巴克在美國開到800家門店的時候，美國也飽和了所以他要走出去。第二國內市場不足。比如以色列不是很大的經濟體，這個國家當中的人才要搞企業(yè)、找客戶，馬上就會想到國外找企業(yè)。第三個理由，即使國內需求很大的產品，雖然中國市場很大，但太陽能發(fā)展速度比不上西班牙、德國等其他國家。所以你要增加產品的銷售短期內必須先走出去，從其他市場營收，希望本土市場幾年后可以跟上。第四個重要原因，你可能有一個創(chuàng)新產品，但這個創(chuàng)新產品在說在國內是非法的。有一種體育產品是體育彩票，有很多網上公司，他們就是網上的賭博，他們提供了很多創(chuàng)新產品。假如我在英國，我看英超，我有很多選擇來進行賭球，在北美，這是體育方面下注賭博是非法的。
談談這家以色列的公司，Check Point軟件公司，通過它來看如果進行早期全球擴張，如何進行，什么時候進行。
它1993年創(chuàng)立，這家公司的創(chuàng)始人非常感興趣的就是防火墻保護工具，那時候互聯(lián)網剛剛起步。有很多公司早前快速發(fā)展主要的原因就是在合適的時間推出合適的產品，滿足市場的需求。他說我想要一個不僅僅要技術非常高超的產品，而且要便于客戶進行操作，不僅僅要將產品賣給世界上最聰明的工程師，而且要賣給每一個想要保護自己數(shù)據的普通人。
第二他告訴自己我必須進入全球市場，讓全世界注意到我的產品。他怎么做呢？他不斷贏得很多很多的獎項，通過世界上很多知名的大會上獲得獎項，提高了自己的知名度。
到2000年公司已經實現(xiàn)了快速的增長。但真正讓人驚訝的不僅僅是這一點，是它的利潤率，利潤占收入中的比例從來沒有低過40%，不是毛收入而是凈利潤。這是一個非常驚人的成績了。這充分證明了他多么有創(chuàng)意，而且在成本控制方面是多么地成功。
公司頭24個季度中，之所以發(fā)展這么好，主要推動力是什么？經過一段時間，這些動力還會繼續(xù)維持嗎？
首先第一推動力是管理團隊質量。這個管理團隊質量非常高。它有很好的戰(zhàn)略，目標就是建立互聯(lián)網上的安全防火墻，也不提供娛樂等信息。他在十個不同國家有自己的市場推動團隊。
第二點稅率很低，以色列政府一直非常重商，鼓勵公司留在以色列，在以色列進行研發(fā)，即使這些公司賺了很多錢，政府還是給他們很好的稅收優(yōu)惠政策讓他們的研發(fā)留在以色列。而且在以色列的研發(fā)成本比硅谷低50%。在美國的硅谷，軟件工程師每兩年跳一家公司，在以色列從來沒有過，所以有很高的忠誠度，很低的成本，而且有非常聰明的優(yōu)秀人才，這是完美的組合。
除了這些，Check Point認為，客戶關心的不僅僅是網絡安全的解決方案，他們希望獲得整體的信息技術的解決方案，所以Check Point除了提供網絡安全產品，還開發(fā)了很多其他的像加密產品，或者金融的IT產品，人力資源管理的IT產品等等。他們還開發(fā)出了一個操作平臺，保證所有軟件同Check Point核心軟件是兼容的。他們善于站在顧客的角度考慮問題，不斷擴展他們提供的服務產品。
當然作為一家企業(yè)，一開始搞全球化也會有很多困難和挑戰(zhàn)，你必須向你的客戶證明，和其他競爭對手相比，我的產品為什么好，好在哪里。
從2000年以后，因為互聯(lián)網泡沫破滅，增長率大量下滑，安全產品這個市場越來越成熟，其他公司比如思科也開發(fā)自己的網絡安全產品，所以他們需要找到一種新的增長點。一開始是一個單一產品，新客戶、新地區(qū)進行開發(fā)，現(xiàn)在他們需要轉化為多種產品，有可能去現(xiàn)有市場以及現(xiàn)有的客戶進行開發(fā)。所以他們必須調整自己的策略，他們做了4到5次的并購有的還是挺成功的。
下面談一個中國企業(yè)，有一個中國企業(yè)在早期就必須進行全球擴張，因為本地市場并不是那么大，尚德太陽能電力公司是針對全球市場的，創(chuàng)始人是澳大利亞的華人施振榮，這家公司2002年、2003年全部收入來自中國，但是收入總額很低，但是很快地進行全球擴張，德國和西班牙成為這家公司的主要目標市場。為什么會這樣做呢？主要動力是什么？阻力是什么？
首先他的技術非常強，高技術含量。第二它有風投基金支持，早期就接觸了資本市場，當時太陽能行業(yè)的企業(yè)的股價非常高，所以在一個好時候融到了錢，但沒有花掉，所以現(xiàn)金儲備非常充足。還有一點很重要的動力，他聽了一些咨詢師的意見，最后在歐洲選擇了兩個國家作為目標市場，這兩個國家沒有非常多的競爭對手。
不久以后這就成為了阻力，因為競爭很快出現(xiàn)了。一個很大的問題是管理層的能力，一個全球性的企業(yè)要管理起來不是那么容易。還有一個阻力就是這個行業(yè)是資金密集型行業(yè)。這里還有一個很重要的阻力，那就是政府的政策性支持，將持續(xù)多久。還有一個外部因素，如果石油價格降低怎么辦。
從藍海/盈余到紅海/虧損
為什么公司創(chuàng)立早期高速增長很難維持呢？第一可能這個市場是發(fā)展早期，有人比喻成在藍海中游泳。如果在海中游泳，很多鯊魚，就把人撕成了碎片，海就變成了紅海。長遠來看，每個藍海都會變成紅海。
第二點，可能這個市場有非常大的局限性，比如你的產品是只有猶太人在某一個節(jié)氣會吃的食品，這個市場即使占了100%，遺憾的是這些產品其他人群不會買。
還有你的產品不適合非常激烈的競爭，比如說你有一個商業(yè)模式要求產品通過物流快遞公司進行快遞，而墨西哥的郵政局可以說有60%的遞送率是不錯的了。
還有管理團隊，大多數(shù)情況下，管理團隊起步的時候都是非常優(yōu)秀的，他們愿意拼命工作、愿意合作。但是很多時間這些管理團隊對系統(tǒng)的適應能力并不是很強，靈活性不高。
還有一個原因，早期的增長可能是建立在一個不合理的基礎上，在北美有一家公司叫Webvan，主要是進行上門遞送雜貨，它應該做的是與現(xiàn)有雜貨店合作，因為這些雜貨店已經和供應方建立了關系。Webvan說不要，我們要有自己的倉庫、車隊遞送貨物，結果三年時間這家公司就倒閉了，還欠著十億美金。
這里我想介紹一個公司eBay，eBay有創(chuàng)新性，建立了一整套基礎設施，最后幫助公司的發(fā)展，而且進一步推動了行業(yè)發(fā)展。它以前是非常成功的一家公司?，F(xiàn)在eBay碰到一系列的問題，阻礙了它持續(xù)的增長，和星巴克的情況不太一樣，它不僅僅是增長率降低了，而且增長總額也減少了，甚至成為了負數(shù)。
eBay早期增長有哪些支柱呢？第一是客戶，網絡當中買家越多就可以吸引更多的賣家，賣家越多也吸引更多的買家，這是良性循環(huán)。eBay非常理解網絡效應，所以安排很多機制，吸引更多的買家、賣家。eBay做了一個信用指數(shù)，如果有人買了東西，就可以對賣家進行評分，淘寶不是第一個做的。通過這樣的概念建立了賣家的信用評級，非常明智。
第二把產品進行分類，eBay雇了一些產品分類專家，買家上網只要輸入關鍵詞很快可以找到他要找的東西。
還有eBay在做品牌方面非常成功，懂得怎么把品牌打出去，當時eBay在網上做了一些廣告。
還有eBay有一個業(yè)績評估和管理系統(tǒng)，比如員工業(yè)績好你可以保留他，業(yè)績不好的話就必須讓他離開。這種過程很痛苦，有很多創(chuàng)業(yè)者非常善于發(fā)現(xiàn)人才，但是一旦這些人才不能做到他們的要求的話，他們感到很為難，不夠迅速、果斷。
到1999年之后，他們開始國際戰(zhàn)略。
eBay進軍全球有什么挑戰(zhàn)呢？一個挑戰(zhàn)是美國模式并不一定很好地適應海外市場，eBay完全是由交易所推動的機器，而有的國家人們上網就是為了花15分鐘、20分鐘看看好玩的東西，在其他國家可能想有這種購物的經驗，這一點eBay沒有辦法提供。
他一開始是5倍的增長，后面變成2倍的增長?？梢韵胂蠊久磕甓家屪约旱膯T工數(shù)量加倍，這將給管理層帶來多大的壓力，不僅僅是增加員工，而且要增加優(yōu)質員工，去掉不好的因素，這對管理層來說要求很高的。
還有一個挑戰(zhàn)，北美公司不愿意適應他人，他們往往通過美國人的眼光看世界上其他地區(qū)。
我們看一下eBay收入增長率，最近的情況是比較不好的，等于是虧損，比較接近我們在星巴克的情況，也就是說他的下滑不是2008年最后一個季度，也就是全球金融危機出現(xiàn)的時候，開始的下滑起步于世界金融危機席卷全球之前四個季度，如果說收益率降低是因為金融危機，那他們是在欺騙自己。
對于eBay管理層來說，有很多的驕傲自滿的情緒，因為他們一直是成功的，所以他們相信在其他市場也可以復制成功，但實際上并不是這樣。eBay進入日本市場，就完全低估了日本市場上雅虎的實力。
雅虎日本是日本網絡市場上的領袖者，占了日本拍賣市場絕大部分的份額。eBay進入日本市場的方法是尋找合資伙伴，于是eBay找了NEC，負責這家合資企業(yè)的領導人卻沒有任何網絡的經驗，而且他們同雅虎競爭模式相比沒有什么太大的優(yōu)勢，因為雅虎所收的傭金比較低，而eBay比較高，他說我們在美國就是這樣做的，但日本人不愿意，所以eBay在日本的銷售額不斷地下降，虧損兩年以后，eBay不得不撤出日本市場。
下面講講eBay在中國的經歷，在中國也有很多eBay的仿效者，于是eBay決定進入中國的方式就是收購中國類似的企業(yè)，比如eBay收購了易趣1/3的股份，很短的時間內eBay屬于易趣的最大的股東，過一段時間eBay又想完全收購易趣100%的股份，但他們沒有想到的是他們的競爭對手幾乎兩年內就把他的市場份額擠占掉了。
我覺得eBay首先沒有很努力地了解中國消費者的心態(tài)，他們認為美國的做法到中國也行，但他沒有想到有些中國消費者除了買東西還需要良好的購物體驗。如果說后臺出現(xiàn)交易問題，eBay的后臺還是在美國加州，解決這個問題可能花很長時間。
eBay還有這樣的看法，認為我們是100%的外資企業(yè)，而淘寶是100%的中國企業(yè)，政府肯定歧視我們。
之所以分析這些原因，因為我覺得這個例子非常經典，叫文化錯配。我們一定要盡力避免eBay在易趣項目中犯的錯誤。很多企業(yè)都沒有從類似的案例當中吸取教訓，大家都很自信，因為我們在本國發(fā)展很成功，所以我們在國外也可以成功。很多企業(yè)到國外容易忽視當?shù)匚幕彤數(shù)氐娜耸啃膽B(tài)的重要性。很多美國的公司來到中國都從美國派來CEO，如果中國企業(yè)到海外去，你們不能簡單的說把北京的領導派到美國去，有很多企業(yè)都會這樣做，但這并不是正確的方法。[NextPage]
增長的市場份額/擴大的市場規(guī)模 這堂課我們談談平衡，擴大市場份額和市場規(guī)模的關系。這點很重要，你向市場提供新產品之前必須要教育好整個市場，提高市場對這套產品以及理念的認識。我曾經看到一兩家企業(yè)的案例，有一個產品出現(xiàn)，滿足一些消費者需求，比如說醫(yī)療需求，而這家企業(yè)失敗了，因為他們沒有辦法教育好市場，而且不理解整個市場的復雜性，三四年之后再會有一個人出現(xiàn)，將會把他們的理念和產品推向市場，最終實現(xiàn)成功。這證明，產品的發(fā)明者往往和一個失敗的公司聯(lián)在一起。有可能是進入市場進入的太早，但有的時候只是因為你沒有在教育市場方面把工作做到位。這對很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說是一個基本問題。
不僅僅是新的企業(yè)面臨這個問題，老公司也會面臨這個問題，只要推出的產品，就意味著你需要教育市場。
下面介紹一個案例，這家公司叫瑞思邁，主要的產品是針對睡眠呼吸中斷的病人，這個病在男性當中比較普遍。
一開始進入這個疾病治療領域的企業(yè)叫作偉康公司，是一家美國企業(yè)，他認為這種疾病主要是咽喉部分阻止了氣流順暢進入呼吸道。通過醫(yī)學專家的研究發(fā)明一種裝置，這種裝置又被行業(yè)內稱作反向吸塵器，這種裝置幫助你的咽喉被氣流沖開，防止人們睡眠當中出現(xiàn)呼吸終止。
后來有另一家公司成立了，叫瑞思邁。下面我分析一下瑞思邁公司成長的幾個階段，他們成長當中的動力和阻礙是什么，如何把一個產品概念推到市場上，形成新的市場。
瑞思邁是一個醫(yī)療設備制造商，必須要和其他人合作，比如醫(yī)生、診所?；颊呙磕暌Ц?千美元，但真正的設備制造商也許只能賺20%，其他的醫(yī)療費用可能要支付給醫(yī)生、診所。在美國醫(yī)療保健領域中，哪些人的支持和推動更重要呢？當然是醫(yī)生、診所，他們將成為你的大使進行宣傳。所以他們首先去向產業(yè)內的人士宣傳而不僅僅是向市場宣傳。
1992年到1996年，瑞思邁公司營業(yè)額從零增長到3,500萬美元，主要是在美國、歐洲、德國以及澳大利亞等其他地區(qū)。
之后瑞思邁對這個產品不斷的進行投資和改善，對非常成功的新的產品以及新的企業(yè)來說，最好是有一個很有活力的CEO，他們的CEO是很有人性的人，有可能被你打敗，但永遠不可能被你打垮，有很強的個性而且也非常專注。
瑞思邁在美國是后進入市場的，美國市場是比較理想的市場，因為美國醫(yī)療保險體制愿意為這個產品報銷，而且這個市場比較開放，北美人愿意討論自己晚上睡覺打鼾的問題。
還有一個問題，就是這個公司的高管管理能力怎樣，能管的多寬，能管理這個公司發(fā)展到多少國家。是用自己的公司的銷售團隊還是間接銷售團隊。它對進入其他市場多數(shù)是利用間接的第三方的銷售團隊。80%以上的銷售收入是來自三個地區(qū)的，美國、德國和法國。
現(xiàn)在瑞思邁和很多研究學者提出，有這個癥狀的人不僅僅有這個問題，而且還容易出現(xiàn)中風、心臟病等等。因此結論是如果有效控制睡眠呼吸暫停這種癥狀，就可以極大地降低心臟病和中風的發(fā)病率。
如果能明確這個癥狀和心臟病有明確的因果關系的話，這個市場將極大的增加。讓人們意識到這兩者之間有關系呢？關鍵是找出意見領袖。
瑞思邁很聰明，找到了美國橄欖球大聯(lián)盟，他們出現(xiàn)睡眠暫停癥狀的可能性的幾率更大。讓他們的妻子講講由于使用了瑞思邁的產品，解決了她們丈夫打呼的問題。獲得第三方的有權威、說服力的人士證明，可以極大地推廣產品的接受程度，擴大潛在消費群體。
在中國醫(yī)療設備行業(yè)也經歷了一些變化，比如愛康公司，美兆國際健康管理公司。這些公司，早期市場需求主要來自兩個方面，一個是中國的超級富豪，第二類是跨國企業(yè)，他們要給外籍員工提供高級服務。有人說這塊市場是中國新的金礦，也就是高端醫(yī)療市場，我們相信這個市場肯定是高增長、高潛力的市場。但首先要創(chuàng)造市場上消費者對于這些產品服務的認知度，這是最大的挑戰(zhàn)，一旦可以克服這個挑戰(zhàn)，那就可以推出其他的新的產品，不僅僅是醫(yī)療產品。本文由王小玫整理。
市場發(fā)展早期,有人比喻成藍海。
長遠來看，每個藍海都會變成紅海。
福斯特教授為中國企業(yè)家指點增長之道。
100多位經理人參與了這次課程。
小企業(yè)的薪酬本來就不具備競爭力，如果再建立一套制度約束員工，是否不利于激勵和留住員工？本網用戶“highspeed”提出了問題：小企業(yè)該不該建立制度？該如何建立制度？如果老板認為沒必要建立制度，該怎么辦？
“麻雀雖小，五臟俱全”，小企業(yè)也應建立規(guī)章制度。這是本網用戶“Beyond Jiang”和“雨林茶”的共識。
“Beyond Jiang”認為，制度是一個組織約束其成員必不可少的手段。制度的缺失會導致對員工尤其是違規(guī)員工缺乏制約和懲罰，對守紀員工來說有失公平。更重要的是這種違規(guī)的風氣一旦在組織內部蔓延，對組織的損害是相當大的。所以制度建設是必須且要逐步完善的。
說到制度建設，許多人很快就會想到這個規(guī)章、那個制度，估計每個人一下子就可以拿出幾十個。對于一個規(guī)模很小的組織，如果一下子將這些規(guī)章制度套加上來，組織會很快陷入“官僚主義”的陷阱。而靈活、多變、溝通渠道順暢、機構扁平本來就是小組織的特點和優(yōu)勢。
對于小組織的制度建設，不能太過理想化，設想著這也要管，那也要管，看起來是規(guī)范了，其實更加大了管理成本、降低了小組織特有的管理靈活度，這對于一個小組織尤其是發(fā)展初期的組織實際是有害的。應當先提出一些急需的和必要的規(guī)章制度，并不一定要非常完善和縝密，制度一定要有，有了制度一定要執(zhí)行和堅持。
都說管理是科學也是藝術，“Beyond Jiang”覺得對于小組織的管理藝術更大程度上就體現(xiàn)于此，組織領導者的模糊管理、柔性管理在發(fā)展初期團隊的凝聚力上發(fā)揮了非常重要的作用。
至于怎么說服老板建立制度，“雨林茶”的建議是：告訴老板，制定詳細的規(guī)章制度可以為他避免很多不必要的麻煩。如果沒有制度，什么事情都需要他根據情況來處理，這樣不但會占用他很多的時間，而且還會由于人情的問題帶來很多難以處理的情況，如果有了規(guī)章制度，這些就成為了他有力的擋箭牌，為自己擺脫。
同時只有有了嚴格的規(guī)章制度，才能授權下屬去做很多的工作，解脫自己去思考更為重要的問題。