如何進行有效授權(quán)？
現(xiàn)在許多企業(yè)的管理出現(xiàn)了奇怪的背離現(xiàn)象，管理者越來越忙，往往從早忙到晚，節(jié)假日也不休息。而許多員工的責任心好象越來越差，缺乏工作激情，整個企業(yè)的工作效率日漸低下。這種現(xiàn)象發(fā)生后，主管們有沒有考慮過，當自己忙不過來的時候，是不是做了許多下屬該做的事情。主管不是千里馬，在跑道上與下屬賽跑。而是千里馬的教練，給下屬發(fā)展的空間，讓其縱橫馳騁，把事情做好。這就是如何進行有效授權(quán)的問題，也是擺在眾多管理者面前一個突出的難題。
如何授權(quán)
一、 授權(quán)80%的工作
通過對主管的工作盤點，我們可以發(fā)現(xiàn)，主管80%的工作都是可以授權(quán)的。他只需做事關(guān)企業(yè)命運和前途的20%的工作即可。其中最主要的工作就是出主意，用能人。具體包括：企業(yè)戰(zhàn)略決策、重要目標下達、人事的獎懲權(quán)、發(fā)展和培養(yǎng)部屬等。其他可以授權(quán)的80%的工作主要有：日常事務性工作、具體業(yè)務工作、專業(yè)技術(shù)性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客戶接待等等。因此，作為一個主管在授權(quán)時，必須對自己職位職責有一個明確確定，按照責任大小把工作分類排隊，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授權(quán)。
需要著重說明的是：無論授權(quán)到何種程度，有一種東西你是無法下放的，那就是責任。如果管理者把責任都下放的話，那只能說他是退位而不是放權(quán)。各級主管在此常犯的錯誤就是：授權(quán)時他以為責任同權(quán)利一起交給部屬了，當部屬無法完成指派的任務時，他會將失敗的責任推卸給下屬。授權(quán)只能意味著責任的加大，不僅對自己，更要對部下的工作績效負全部責任。
二、量其能，授其權(quán)
根據(jù)員工能力大小和知識水平高低進行適當授權(quán)，是授權(quán)得以成功的關(guān)鍵。以功授權(quán)，以資歷授權(quán)則會貽誤大事。企業(yè)可以通過績效評估、素質(zhì)測評、觀察、訪談等方法對員工能力進行排序，實施梯次授權(quán)方式。
I、制約授權(quán)：對剛進公司缺乏工作經(jīng)驗的新員工，可采用制約授權(quán)方式，交給他們最基本的事務性工作，同時對他們的行為進行實時監(jiān)督檢查，促使他們盡快熟悉工作過程和技能。主管這時是指導者身份，只需對部屬進行詳加指教即可。
II、彈性授權(quán)：當部屬有了一定工作經(jīng)驗，但技能欠缺時，這時就可以采取彈性授權(quán)制，不定時交給部屬一些具有挑戰(zhàn)性工作，同時給他們相當?shù)墓ぷ髦С郑鞴苓@是扮演教練員角色，把下屬扶上馬，言傳身教，讓部屬盡快成長起來。
III、不充分授權(quán)：扶上馬之后，自然要送一程，當員工具有相當經(jīng)驗和技能時，主管可將非常重要工作交給他做，如重要項目的談判、公司最主要客戶的拜訪、公司重要決策的參與制定等，主管此時就擺脫了具體指導階段，成了員工的堅強支持者，這類員工通常是公司的中層骨干。
IV、充分授權(quán)：實施充分授權(quán)的通常是公司的核心員工，是企業(yè)重點培養(yǎng)的對象，對這類員工，只需把任務交給他，就可以信馬由韁，讓其自由發(fā)揮，主管此時只需握住韁繩，別讓其跑偏軌道就行了。
授權(quán)的這四個階斷是從低到高，依次遞進的。由于員工的能力、素質(zhì)、態(tài)度的差異，有些人只能處于II、III階段，能達到充分授權(quán)的只是一小部分員工。
三、系統(tǒng)授權(quán)方式
許多主管在授權(quán)時，通常拍拍下屬的肩膀說：“工作交給你了，好好干”。沒有明確的標準界定，缺乏系統(tǒng)的公司資源支持，往往使員工從授權(quán)之初的的豪情萬丈到無所適從，最后心灰意冷，結(jié)果自然與領(lǐng)導的期望值相差甚遠。系統(tǒng)授權(quán)通常包括：
1、明確授權(quán)確定：必須向受權(quán)者制定明確無誤的任務目標，說明授權(quán)范圍和限度，任務截止日期和驗收標準，以及你期望的成果，目標要盡可能量化，切實可行。實踐表明：在授權(quán)時，采取征詢、啟發(fā)、誘導等方式，讓部屬參與目標制定；至于完成任務的方式、方法、步驟，則由部屬自行決定。這樣做可極大調(diào)動員工的工作熱情，其效果要遠遠好于主管集權(quán)命令式的授權(quán)。
2、組織有效配合：授權(quán)意味著權(quán)力結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變和組織資源的重新整合，因此授權(quán)時必須給受權(quán)者全面的調(diào)用人、財、物、信息等的權(quán)利。要弄清楚完成這項任務的條件是什么，涉及哪些部門、人員，這些條件哪些授權(quán)者可自已創(chuàng)造，哪些由主管局書面協(xié)調(diào)。這時需要主管向相關(guān)部門、人員下達授權(quán)通告，指示他們大力配合。
3、傳授工作秘訣：許多看似簡單的工作里面有很多無形的壁壘和竅門，作為主管人員或許早已駕輕就熟，但授權(quán)者必須苦苦摸索。主管在授權(quán)時就需要面授機宜，向部屬講述完成任務時常采用的方法、程序、重點及關(guān)鍵環(huán)節(jié)、工作細節(jié)提示、以及此項工作的最終目的等等。
在授權(quán)時，詳細向下屬說明以上種種要素，部屬在掩飾不住的笑容下面，信心倍增。在走出主管辦公室時仰望藍天白云，暗暗下定決心，一定要把工作做好！[NextPage]
授權(quán)控制
授權(quán)不是棄權(quán)，主管從此可以撒手不管了。授出權(quán)利不加以控制，輕則影響公司績效的完成，重則可能造成嚴重的后果。有效的授權(quán)控制是績效最后完成的強有力保障。
1、目標控制
（1）要依據(jù)工作目標和績效標準進行過程控制，如果目標任務很大，可把目標分解成幾段，分別檢查。
?。?）建立定期報告制度，接受委派的員工必須定期向上級主管報告工作進展情況，對工作進程的重大事項進行說明，保證授權(quán)是沿預定軌道前進。
2、態(tài)度支持
對許多主管來說，授權(quán)不是能不能，而是肯不肯的問題。因此主管一定要擺正心態(tài)，讓部屬大膽去嘗試，對部下的輕微錯誤抱有寬容態(tài)度。盡量不干涉下屬的具體工作，讓部屬不再有授權(quán)就是控制的感覺，這是對部屬最大的信任。
3、獎懲措施
?。?）當部屬潛能得到發(fā)揮，業(yè)績突飛猛進時，主管一定要適時獎勵，對其出色部分予以充分肯定，對不足部分提出意見和指導，再配以相應的物質(zhì)獎勵，部屬的工作得到助推，干勁就會更足。
?。?）授權(quán)撤回，當下屬行為已遠遠偏離原來軌道，甚至給公司造成了嚴重損失時；或部屬能力太低，根本無法完成任務時，主管這時應立即停止授權(quán)，以免造成更大工作損失。
授權(quán)評估
授權(quán)總是在一定時間內(nèi)生效，當任務結(jié)束后，要檢討授權(quán)是否已達成了預期效果；如果是，應當予以肯定和推廣。如果沒能達到預期效果，就應該進行檢討評估，查找授權(quán)中的不足。常用的評估手段有以下幾種：
1、被授權(quán)人的狀態(tài)評估：如果在授權(quán)結(jié)束后，被授權(quán)人干勁倍增，精神飽滿，毫無疑問，授權(quán)是成功的；如果被授權(quán)人愁眉不展，滿懷懊惱時，授權(quán)就有可能是不成功的；不過，需要對其中原因進行具體分析，斟情對待。
?。?）受權(quán)人能力不足或?qū)κ跈?quán)任務根本無意愿；
?。?）受權(quán)人成了被鞭打的快牛，因為能力出色被連連授以重任而不堪負重；
?。?）授權(quán)沒能與績效、獎懲、晉升等制度有效結(jié)合，使被授權(quán)者心懷不滿。
2、授權(quán)的結(jié)果評估：主要體現(xiàn)在兩個方面，效率和業(yè)績。二者都上升時，授權(quán)是富有成效的，二者都沒有明顯改觀，甚至下降時，說明授權(quán)出了問題。
3、授權(quán)者的自我評估：當授權(quán)者從繁雜的事務中脫離出來，開始考慮公司長遠發(fā)展問題時，授權(quán)就有非凡的意義，如果授權(quán)者因此變得更加忙碌，部屬的請示更多，處處需要滅火時，可以肯定的說，他還不懂如何有效的授權(quán)。
需要指出的是，授權(quán)不是萬能的靈丹妙藥，它往往同企業(yè)的績效評估、薪酬設(shè)計和晉升政策緊密相連的，其他制度的不配套，將會使授權(quán)效果大打折扣。因此，評估和實施授權(quán)要同企業(yè)制度系統(tǒng)結(jié)合，這樣才能發(fā)揮出其應有的魔力。
創(chuàng)造一個海洋，就會有鯨魚成長；營造一個天空，就會有雄鷹盤旋；給員工一個發(fā)展的空間，員工就會成為企業(yè)棟梁。衡量一個管理者能力的標志就是：他有一群業(yè)績卓著的下屬。做到這些，管理者便可垂拱而治，盡情享受人生，工作并快樂著！
面對金融危機，很多企業(yè)都采取了裁員、凍薪或凍結(jié)招聘計劃等方法應對，一時間人心惶惶。如果員工因為擔心失業(yè)，以致無法安心工作的話，經(jīng)理人可能也會覺得頭疼。
一切照舊。作為領(lǐng)導者，你現(xiàn)在要做的第一件事就繼續(xù)保持以往的工作習慣，平時是怎么樣現(xiàn)在還怎么樣，以避免引起恐慌。
與員工保持溝通。及時且經(jīng)常向下面的人通報公司的最新情況，是制服謠言的利器。
給員工留出時間，讓他們通過與身邊的人的交流，表達自己的情緒。
不要期待員工們還能做到百分之百地投入工作，但是你可以向他們強調(diào)下保持生產(chǎn)效率的必要性。
邀請專家來做演講，提醒員工公司會給他們提供必要的支持。
如果你是一名經(jīng)理，必須擁有領(lǐng)導一支有責任、有激情的團隊百戰(zhàn)百勝的自信。這就要求你擔負起團隊建設(shè)的四項主要職責：始終發(fā)揮領(lǐng)導角色的模范作用；制定恰當?shù)膱F隊架構(gòu)；制定合理的計劃；挑選合適的人。
當員工的生活與工作發(fā)生沖突時，作為領(lǐng)導者的你如何督促他們工作？你如何讓他們既能以獨立的個體存在—可以在正確的時間將正確的工作移交給團隊成員，又能以團隊形式?jīng)Q策？如何讓員工打成一片？
答案很簡單，即如果你是一名經(jīng)理，你必須擁有領(lǐng)導一支有責任、有激情的團隊百戰(zhàn)百勝的個人自信。這就要求你切實擔負起團隊建設(shè)的以下四項主要職責：
1、始終發(fā)揮領(lǐng)導角色的模范作用；
2、制定恰當?shù)膱F隊架構(gòu)；
3、制定合理的計劃；
4、挑選合適的人。
職責一：你，領(lǐng)導者
在這里，我們要探討在快節(jié)奏工作環(huán)境中經(jīng)理人應具備的新特征。企業(yè)需要的領(lǐng)導者是這樣的：他們必須能吸引并留住團隊；能認真傾聽團隊成員的意見，從而更好地分析機會、挑戰(zhàn)和威脅；能說服、激勵和鼓舞整個團隊致力于實現(xiàn)目標。
艾森豪威爾（Dwight D. Eisenhower）曾經(jīng)將領(lǐng)導力定義為，讓某人自愿去做你想做的事情的一門藝術(shù)。領(lǐng)導力的實質(zhì)是有關(guān)追隨者的—如果你能成功地讓每個追隨你的人盡自己的最大努力去實現(xiàn)團隊的共同目標，你就可以走開，讓他們自己去表現(xiàn)了。
做值得信賴的領(lǐng)導者。讓你的團隊成員了解真實的你。確保你對團隊發(fā)揮的影響是正面的。你的領(lǐng)導能力，以及你能否取得巨大成績，將取決于團隊對你的信任度。
贏得尊重。不要把你的頭銜或職位用作實現(xiàn)目標的手段。不斷向團隊成員展示你的做事（這些事對團隊的成功至關(guān)重要）能力，由此真正贏得他們的尊重。
有健康的自我觀念。無論你在集團的職位有多高，你必須始終忠于自己的價值觀。要記住做一個好人的基本原則：禮貌、謙卑、相信每個人都值得你尊重。作為一名領(lǐng)導者，你是為他人服務的。
承認不同的人會做出不同的選擇。不是團隊中的每個成員都會做出與你一樣的人生階段性選擇，畢竟人與人是不同的。他們做出什么樣的選擇無所謂，重要的是你們這個團隊能否在實現(xiàn)整體目標的同時，協(xié)調(diào)好個人選擇。
打好“人際關(guān)系牌”。作為領(lǐng)導者，你要知道什么時候應該后退一步，什么時候要花時間與員工即興溝通。大部分團隊的成功都不是因為例行的會議和電子郵件而促成的。
永遠不要忘記，你對團隊目標的實現(xiàn)負有全部責任。在“未獲得預期結(jié)果”時，不要責備任何人。在團隊處于低谷時，要支持他們；當團隊取得成功時，與大家一起慶祝。有影響的領(lǐng)導力是通過追隨者體現(xiàn)的。
激勵你的團隊。知道團隊的真正目標是什么，完全了解團隊需要交付的業(yè)務結(jié)果是什么，并一路跟進，以確保目標實現(xiàn)。
要謙卑。找出自己做錯的地方，對于做對的，要保持謙虛。要了解你的領(lǐng)導風格中存在哪些缺陷。大多數(shù)時候，我們都知道哪些事情是可以做得更好的，那么就去做。
沒有壞消息時，要有危機感；收到壞消息時，不要抗拒。負面反饋既不會成就你，也不會毀滅你，你要做的是積極去處理它。要記住領(lǐng)導力是一個不斷提高的過程。要掌握全局，就需要認真傾聽外面的聲音。
職責二：制定恰當?shù)膱F隊架構(gòu)
即使是最杰出的領(lǐng)導者，也仍然只是一個人，而一個人的力量總是有限的。在需求層出不窮的今天，一個人是沒有能力實現(xiàn)團隊目標的。要讓團隊做你需要做的事情，你需要先評估你領(lǐng)導的那個團隊的架構(gòu)以及已有的流程。
不存在可以保證你的團隊獲得成功的完美的架構(gòu)和流程。但是根據(jù)我們的經(jīng)驗，如果采用以下架構(gòu)，團隊最有可能獲得成功。
1、與所有與團隊業(yè)績有關(guān)聯(lián)的利益相關(guān)者進行充分溝通。
2、有正式的、職責明確的報告流程。
3、公布并討論重要的戰(zhàn)略計劃。
4、持續(xù)提供個人指導和團隊指導。
5、給團隊及個人提供傳統(tǒng)的或非傳統(tǒng)的獎勵。
在促使員工發(fā)揮出自己的最佳水平方面，永遠不要低估你作為一名領(lǐng)導者所具有的影響力。給員工提供離開“舒適地帶”并參與領(lǐng)導活動的機會。
要有全局觀。了解哪些人會受到你的團隊的業(yè)績、活動的影響，哪些人會對你的團隊的業(yè)績和活動感興趣。在制定戰(zhàn)略時，你和你的團隊要始終記住“團隊周圍的團隊”。
不允許團隊中出現(xiàn)“我們”和“他們”這樣的對立。團隊中每位成員發(fā)揮的作用都很重要，不然他們就不會在這里。想辦法讓每位成員都參與團隊的事務，與他們協(xié)商所有的事情。
自由地分享信息。你與團隊成員分享的信息越多，他們就越能感到自己對團隊使命負有不可推卸的責任。