管理太多，自由太少
雖然大部分管理者都承認進取、創(chuàng)造、激情的價值，但他們卻面臨著一個棘手的、進退維谷的難題。他們被訓練并培養(yǎng)成為管理者。公司花錢請他們來專門從事監(jiān)督、控制和執(zhí)行。而如今最有價值的人類能力——創(chuàng)造力，幾乎不可能被“管理”。雖然很多管理工具可以讓員工更順從、更勤奮，但卻不能讓員工更創(chuàng)新、更忠誠。
捆綁管理之手
曾經(jīng)管理過高等學校、電影公司或者開放源代碼的軟件項目的管理者，他們都會告訴你，如要想讓人們盡量發(fā)揮才能不要太多管理，應當適當減少管理。這就是說需要減少指令，對偏差不必多慮，減少檢查員工的時間。減少管理不僅意味著減少管理人員。強大的新型溝通工具使公司可以精簡其組織層級，特別是削減公司中間層級，不過這并不表明員工受到的束縛比以前少，僅僅說明管理者現(xiàn)在可以更容易的管理更多的人。管理效率的確是提高了，但是我懷疑大部分的員工并不會覺得到自己被管少了。
讓一個管理者少管些，就像叫一個木匠少釘些釘子，讓中學校長少讓學生留堂批評教育一樣困難，因為這本來就是他們的職責。因此，公司里的監(jiān)督、僵化的計劃、全面考核、嚴格的政策，這些管理流程都是基于“高管或權(quán)威最懂行”（father knows best）這一管理前提，都與構(gòu)建充滿活力、具有反抗精神、擁有忠誠追隨者的組織是對立的。如果你想釋放公司職員讓他們貢獻更多力量，那你就必須捆綁住管理之手，或者至少綁住幾根指頭。
調(diào)動員工激情
近年來員工參與、授權(quán)和自我指導等管理的“花言巧語”很流行。在許多公司里，以“伙伴”和“團隊成員”稱呼公司員工，實際上則是在掩飾職員毫無權(quán)力的現(xiàn)狀。
問問你自己，你公司里一線和二線的基層員工近年來的工作自由與權(quán)力是否大幅提高？他們是不是擁有更多的設(shè)計自己工作的權(quán)力？他們是不是擁有更多的機會判斷選擇自己工作內(nèi)容？他們是不是擁有更多的如何履行自己工作職責的決策權(quán)？這些都是重要的問題。通常我們不會為布置給我們的任務而歡呼。當被套上韁繩我們會發(fā)怒。這就像是一個零和博弈（zero-sum game）：如果我們運用監(jiān)督職能多加干涉，如果我們制定更為嚴格的管理流程制度加以約束；人們對工作就更少有激情。不要指望機器人成為狂熱者！
層級太多，社區(qū)太少
你的生活中曾出現(xiàn)過一些讓你歡呼雀躍，干勁十足的工作嗎？下述這些工作或許可以。和許多天才般的、極富創(chuàng)造力的助手一起攻克一項極度麻煩的項目。與一些慷慨大度的自愿者一起，為了建筑“人類棲息地”，用石灰涂料粉刷墻壁。此外，其他能激發(fā)人們熱情的類似情節(jié)，都有共同的特點，即：一群人因為一個共同虔誠的理由凝聚在一起，他們不會因缺少資源而被嚇住，他們也不會因為缺少專業(yè)技能而退縮，他們在乎的是能夠共同達成的目標，他們不在乎如何論功行賞。簡言之，他們是一個社區(qū)。
科層制善于集成各方面努力，善于協(xié)調(diào)各類不同角色的不同任務。但科層制卻不善于調(diào)動各方積極性，激勵人們努力進取。如果需要激發(fā)人類的創(chuàng)造力，社區(qū)制度比科層制度有效的多。這是多方因素造成的?？茖又浦校粨Q的基礎(chǔ)是合同——人們因完成分配給他們的任務而獲得報酬。社區(qū)制中，交換的基礎(chǔ)是人人自愿——人們的勞動報酬是獲得改變未來或者發(fā)掘自身潛力的機會。科層制中，人是生產(chǎn)要素之一。社區(qū)制中，人是實現(xiàn)奮斗目標的合作伙伴?？茖又浦?，“忠誠”是經(jīng)濟依賴的產(chǎn)物。社區(qū)制中，奉獻與忠誠的基礎(chǔ)是個人目標與組織使命息息相關(guān)。科層制中，運用各個層級的管理以及系列政策與制度進行組織監(jiān)督與控制。社區(qū)制中，則依靠規(guī)范標準、價值、同行間的適度壓力刺激予以管控?？茖又浦?，個人對組織的貢獻局限于各自所在的部門，市場營銷人員為營銷計劃忙碌，財務人員與數(shù)字打交道。社區(qū)制中，在決定人員及其工作分配問題上，能力和綜合品質(zhì)比工作證明及崗位描述重要?？茖又浦校剟钔ǔＪ俏镔|(zhì)金錢方面的；社區(qū)制中，獎勵通常是精神情感方面的。與科層制相比，社區(qū)制看來似乎管理不足。正因為這樣，社區(qū)制放大了人們的能力。 [NextPage]
在指責我是盲目樂觀的理想主義者或者是愚蠢的傻瓜之前，請讓我澄清一件事請，我并不是說我們應當將所有的公司都變成“童子軍”（Boy Scouts）式的翻版。我不是無知幼稚。我知道讓人們每日工作卻不給予任何金錢獎勵的方法是絕不可行的，沒有錢是萬萬不能的，溫暖和舒適的感覺并不能帶來餐桌上的食品、汽車里的汽油。但是，請做這樣一個有趣的實驗：假設(shè)你知道在未來的一年中，將有一次逐漸逼近的經(jīng)濟危機，你不得不削減公司所有員工三分之一的薪酬。進一步假設(shè)，你的公司運行效益較差，并且每位同事的貢獻都是必不可少的?，F(xiàn)在假設(shè)你的目標是當危機逼近時，盡最大限度降低大批員工離職的風險，請問在接下來的幾個月中，為了避免員工離職，你將進行哪些改革與調(diào)整？花一些時間仔細思考一下這個問題，記得要富有創(chuàng)造力的去思考。我猜你最后能想到的變革措施恰好會使你的公司遠離科層制，接近社區(qū)制。
說教太多，目標太少
進取心、創(chuàng)造力和激情都是天賜的才能。他們是公司員工每日每時每刻的恩惠，員工可以選擇給予或者拒絕，是命令不來的。如果你是公司首席執(zhí)行官，要知道勸說員工努力工作，命令員工熱愛客戶，要求員工置競爭對手于死地是不能獲得上述天賜之才的。只有當你詢問自己、征詢同事：“什么目標能激勵人們?nèi)σ愿暗墓ぷ?？有什么崇高的理由能激勵員工慷慨的奉獻潛能？”等問題時，你才能激活這些天賜之才。
多年來，我常目睹大公司的“誓師大會”。眼見首席執(zhí)行官們激動的敲打演講臺，耳聽歡樂強烈的搖滾樂，目睹無數(shù)員工歡呼雀躍。問題是，涌起的興奮是短暫的。短暫的興奮可以產(chǎn)生驚人的情緒，但卻無法帶來長久滋潤的、連綿不絕的激勵。這種激勵不是氣喘吁吁的說教能夠帶來的，這種激勵需要一種精神層面的責任感。這種責任感能夠創(chuàng)造出難以置信的精美之作——這就是蘋果公司激勵員工的目標。這種責任感可能來源于治愈前人無法治療的疑難雜癥的渴望——Genentech公司激勵員工的使命。這種責任感也可能來源于整合利用全球智慧并無償提供給每個人的偉大夢想——維基百科（Wikipedia）的鴻鵠之志。
一種精神責任感是無法靠口授打字機制造出來，也無法靠管理顧問提煉出來，更不是靠幾天事后努力修補出來的。它來源于一種真正的使命感、可能性，或者憤怒。一種精神責任感不是強加給他人的，而是徹底令人信服的。它是奮斗的終極目標，而不是一種工具。
思考一下你們公司的管理流程。這些慣例中有多少時間和優(yōu)先權(quán)可以用來溝通公司的目標與使命？我敢保證，肯定不多。試想一個典型的管理會議，討論著戰(zhàn)略、預算、員工或者其他。你會發(fā)現(xiàn)會議上不僅明顯缺乏右腦思維，而且多數(shù)都是參會者毫無感情的廢話。真、善、美、服務、智慧、公平、自由、激情這些才是長久以來能真正激發(fā)人類追逐終極成就的精神責任感。然而，令人沮喪的是，日常的管理幾乎沒能給這些精神責任感的發(fā)揮創(chuàng)造空間。簡言之，你若想獲得公司員工慷慨無私的奉獻，唯一的方法是讓員工感受到他們正在為達成一個崇高的信念而奮斗。
作為管理的創(chuàng)新者，你可能不在制定公司目標的獨特職位上，不過你可以在公司的管理溝通會議中，組織相關(guān)人員對公司目標和原則的進行討論。例如，下一次在會議中，如果你聽到同事們討論該如何進一步管理并提升全體員工工作績效的問題，你可以試著問問下面的問題：“ 我們的最終目的是什么？最終讓誰受益？是否要求我們的員工奉獻自我？我們是否投身于一個值得我們?nèi)紵M取心、創(chuàng)造力和激情的事業(yè)？
因此，我們的管理創(chuàng)新議程中必須添加一些任務。
1．在不犧牲工作重點、紀律和秩序的前提下，怎樣通過更少的管理拓寬員工的自由度。
2．如何脫離機械的科層制，構(gòu)建一個以社區(qū)共同體精神凝聚員工的企業(yè)？
3．如何在整個組織中放大共同使命感，讓員工樂于奉獻。
現(xiàn)在許多企業(yè)的管理出現(xiàn)了奇怪的背離現(xiàn)象，管理者越來越忙，往往從早忙到晚，節(jié)假日也不休息。而許多員工的責任心好象越來越差，缺乏工作激情，整個企業(yè)的工作效率日漸低下。這種現(xiàn)象發(fā)生后，主管們有沒有考慮過，當自己忙不過來的時候，是不是做了許多下屬該做的事情。主管不是千里馬，在跑道上與下屬賽跑。而是千里馬的教練，給下屬發(fā)展的空間，讓其縱橫馳騁，把事情做好。這就是如何進行有效授權(quán)的問題，也是擺在眾多管理者面前一個突出的難題。
如何授權(quán)
一、 授權(quán)80%的工作
通過對主管的工作盤點，我們可以發(fā)現(xiàn)，主管80%的工作都是可以授權(quán)的。他只需做事關(guān)企業(yè)命運和前途的20%的工作即可。其中最主要的工作就是出主意，用能人。具體包括：企業(yè)戰(zhàn)略決策、重要目標下達、人事的獎懲權(quán)、發(fā)展和培養(yǎng)部屬等。其他可以授權(quán)的80%的工作主要有：日常事務性工作、具體業(yè)務工作、專業(yè)技術(shù)性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客戶接待等等。因此，作為一個主管在授權(quán)時，必須對自己職位職責有一個明確確定，按照責任大小把工作分類排隊，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授權(quán)。
需要著重說明的是：無論授權(quán)到何種程度，有一種東西你是無法下放的，那就是責任。如果管理者把責任都下放的話，那只能說他是退位而不是放權(quán)。各級主管在此常犯的錯誤就是：授權(quán)時他以為責任同權(quán)利一起交給部屬了，當部屬無法完成指派的任務時，他會將失敗的責任推卸給下屬。授權(quán)只能意味著責任的加大，不僅對自己，更要對部下的工作績效負全部責任。
二、量其能，授其權(quán)
根據(jù)員工能力大小和知識水平高低進行適當授權(quán)，是授權(quán)得以成功的關(guān)鍵。以功授權(quán)，以資歷授權(quán)則會貽誤大事。企業(yè)可以通過績效評估、素質(zhì)測評、觀察、訪談等方法對員工能力進行排序，實施梯次授權(quán)方式。
I、制約授權(quán)：對剛進公司缺乏工作經(jīng)驗的新員工，可采用制約授權(quán)方式，交給他們最基本的事務性工作，同時對他們的行為進行實時監(jiān)督檢查，促使他們盡快熟悉工作過程和技能。主管這時是指導者身份，只需對部屬進行詳加指教即可。
II、彈性授權(quán)：當部屬有了一定工作經(jīng)驗，但技能欠缺時，這時就可以采取彈性授權(quán)制，不定時交給部屬一些具有挑戰(zhàn)性工作，同時給他們相當?shù)墓ぷ髦С?，主管這是扮演教練員角色，把下屬扶上馬，言傳身教，讓部屬盡快成長起來。
III、不充分授權(quán)：扶上馬之后，自然要送一程，當員工具有相當經(jīng)驗和技能時，主管可將非常重要工作交給他做，如重要項目的談判、公司最主要客戶的拜訪、公司重要決策的參與制定等，主管此時就擺脫了具體指導階段，成了員工的堅強支持者，這類員工通常是公司的中層骨干。
IV、充分授權(quán)：實施充分授權(quán)的通常是公司的核心員工，是企業(yè)重點培養(yǎng)的對象，對這類員工，只需把任務交給他，就可以信馬由韁，讓其自由發(fā)揮，主管此時只需握住韁繩，別讓其跑偏軌道就行了。
授權(quán)的這四個階斷是從低到高，依次遞進的。由于員工的能力、素質(zhì)、態(tài)度的差異，有些人只能處于II、III階段，能達到充分授權(quán)的只是一小部分員工。
三、系統(tǒng)授權(quán)方式
許多主管在授權(quán)時，通常拍拍下屬的肩膀說：“工作交給你了，好好干”。沒有明確的標準界定，缺乏系統(tǒng)的公司資源支持，往往使員工從授權(quán)之初的的豪情萬丈到無所適從，最后心灰意冷，結(jié)果自然與領(lǐng)導的期望值相差甚遠。系統(tǒng)授權(quán)通常包括：
1、明確授權(quán)確定：必須向受權(quán)者制定明確無誤的任務目標，說明授權(quán)范圍和限度，任務截止日期和驗收標準，以及你期望的成果，目標要盡可能量化，切實可行。實踐表明：在授權(quán)時，采取征詢、啟發(fā)、誘導等方式，讓部屬參與目標制定；至于完成任務的方式、方法、步驟，則由部屬自行決定。這樣做可極大調(diào)動員工的工作熱情，其效果要遠遠好于主管集權(quán)命令式的授權(quán)。
2、組織有效配合：授權(quán)意味著權(quán)力結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變和組織資源的重新整合，因此授權(quán)時必須給受權(quán)者全面的調(diào)用人、財、物、信息等的權(quán)利。要弄清楚完成這項任務的條件是什么，涉及哪些部門、人員，這些條件哪些授權(quán)者可自已創(chuàng)造，哪些由主管局書面協(xié)調(diào)。這時需要主管向相關(guān)部門、人員下達授權(quán)通告，指示他們大力配合。
3、傳授工作秘訣：許多看似簡單的工作里面有很多無形的壁壘和竅門，作為主管人員或許早已駕輕就熟，但授權(quán)者必須苦苦摸索。主管在授權(quán)時就需要面授機宜，向部屬講述完成任務時常采用的方法、程序、重點及關(guān)鍵環(huán)節(jié)、工作細節(jié)提示、以及此項工作的最終目的等等。
在授權(quán)時，詳細向下屬說明以上種種要素，部屬在掩飾不住的笑容下面，信心倍增。在走出主管辦公室時仰望藍天白云，暗暗下定決心，一定要把工作做好！[NextPage]
授權(quán)控制
授權(quán)不是棄權(quán)，主管從此可以撒手不管了。授出權(quán)利不加以控制，輕則影響公司績效的完成，重則可能造成嚴重的后果。有效的授權(quán)控制是績效最后完成的強有力保障。
1、目標控制
?。?）要依據(jù)工作目標和績效標準進行過程控制，如果目標任務很大，可把目標分解成幾段，分別檢查。
（2）建立定期報告制度，接受委派的員工必須定期向上級主管報告工作進展情況，對工作進程的重大事項進行說明，保證授權(quán)是沿預定軌道前進。
2、態(tài)度支持
對許多主管來說，授權(quán)不是能不能，而是肯不肯的問題。因此主管一定要擺正心態(tài)，讓部屬大膽去嘗試，對部下的輕微錯誤抱有寬容態(tài)度。盡量不干涉下屬的具體工作，讓部屬不再有授權(quán)就是控制的感覺，這是對部屬最大的信任。
3、獎懲措施
（1）當部屬潛能得到發(fā)揮，業(yè)績突飛猛進時，主管一定要適時獎勵，對其出色部分予以充分肯定，對不足部分提出意見和指導，再配以相應的物質(zhì)獎勵，部屬的工作得到助推，干勁就會更足。
（2）授權(quán)撤回，當下屬行為已遠遠偏離原來軌道，甚至給公司造成了嚴重損失時；或部屬能力太低，根本無法完成任務時，主管這時應立即停止授權(quán)，以免造成更大工作損失。
授權(quán)評估
授權(quán)總是在一定時間內(nèi)生效，當任務結(jié)束后，要檢討授權(quán)是否已達成了預期效果；如果是，應當予以肯定和推廣。如果沒能達到預期效果，就應該進行檢討評估，查找授權(quán)中的不足。常用的評估手段有以下幾種：
1、被授權(quán)人的狀態(tài)評估：如果在授權(quán)結(jié)束后，被授權(quán)人干勁倍增，精神飽滿，毫無疑問，授權(quán)是成功的；如果被授權(quán)人愁眉不展，滿懷懊惱時，授權(quán)就有可能是不成功的；不過，需要對其中原因進行具體分析，斟情對待。
?。?）受權(quán)人能力不足或?qū)κ跈?quán)任務根本無意愿；
?。?）受權(quán)人成了被鞭打的快牛，因為能力出色被連連授以重任而不堪負重；
?。?）授權(quán)沒能與績效、獎懲、晉升等制度有效結(jié)合，使被授權(quán)者心懷不滿。
2、授權(quán)的結(jié)果評估：主要體現(xiàn)在兩個方面，效率和業(yè)績。二者都上升時，授權(quán)是富有成效的，二者都沒有明顯改觀，甚至下降時，說明授權(quán)出了問題。
3、授權(quán)者的自我評估：當授權(quán)者從繁雜的事務中脫離出來，開始考慮公司長遠發(fā)展問題時，授權(quán)就有非凡的意義，如果授權(quán)者因此變得更加忙碌，部屬的請示更多，處處需要滅火時，可以肯定的說，他還不懂如何有效的授權(quán)。
需要指出的是，授權(quán)不是萬能的靈丹妙藥，它往往同企業(yè)的績效評估、薪酬設(shè)計和晉升政策緊密相連的，其他制度的不配套，將會使授權(quán)效果大打折扣。因此，評估和實施授權(quán)要同企業(yè)制度系統(tǒng)結(jié)合，這樣才能發(fā)揮出其應有的魔力。
創(chuàng)造一個海洋，就會有鯨魚成長；營造一個天空，就會有雄鷹盤旋；給員工一個發(fā)展的空間，員工就會成為企業(yè)棟梁。衡量一個管理者能力的標志就是：他有一群業(yè)績卓著的下屬。做到這些，管理者便可垂拱而治，盡情享受人生，工作并快樂著！
斯坦福大學商學院的齊普希思（Chip Heath）教授長期研究為什么有些溝通能夠成功而有些溝通卻會失敗，他解釋了企業(yè)高管怎樣才能使他們的創(chuàng)意“粘住”方方面面的受眾。研究表明，粘性創(chuàng)意都具有下列六個基本特性：
1. 簡明性。如果信息言簡意賅，它們就令人難忘。即興的只言片語雖然簡短，但它們不會持久。諸如黃金法則之類的格言既簡短又足夠深刻，指導著多少代人的行為。
2. 出人意料。聽起來像是常識的東西不會有粘力。在你的信息中尋找有非同尋常感覺的部分。這種信息會讓人產(chǎn)生興趣和好奇心。
3. 具體實在。抽象的語言和創(chuàng)意不會給人留下感性印象；而具體實在的語言和創(chuàng)意形象卻讓人難忘。比較一下“在十年內(nèi)把美國人送上月球”與“通過有針對性的技術(shù)舉措和強化的團隊日常工作來奪取太空競賽中的領(lǐng)導地位”。
4. 可信性。聽眾對這個信息會買賬嗎？這個信息有理有據(jù)嗎？或這個信息只是閑談嗎？十分常見的現(xiàn)象是，一個試圖傳達一條信息的人引用外部專家的話，而最可信的信息源就是正在聽這條信息的人?！澳阌H身體驗過嗎？”這樣的問題通常要比外部專家更可信。
5. 情感。涉及人與的案例也感動人。“我們心有靈犀，”希思寫道，“為人而去感覺事物，而不是為抽象的概念去感覺”。
6. 故事性。我們每個人每天都在講故事，為什么呢？“研究顯示，內(nèi)心預演一種情景有助于我們在遇到那種情景時表現(xiàn)得更好，”希思寫道，“故事作為一種心理上的飛行模擬器，為我們更快和更有效地作出反應做好準備。”