可靠管理保平安
走出Orica石化公司總部大廳的電梯進出口處有一個電子公告牌，上面列出了自上次工傷停產后企業(yè)恢復安全生產的累計天數。上次工傷事故起到現在安全生產已有200多天了。
對于組織心理專家James Reason教授來說，電子公告牌上發(fā)出的是完全錯誤的信號。該信息等于在告訴大家，安全就是避免誤工誤時的工傷發(fā)生。其次，公告牌上的信息，對任何一個想報告工傷的人，都會構成強大的威懾。20世紀80年代人們十分關注停產誤工性質的工傷，這是為了校正當時過高的工傷率。杜邦公司（Du Pont）是一個正面的典范。當時該公司的工傷率下降到十分低的水平，許多公司都到特拉華州（Delaware）該公司所在地參觀、學習和取經。"問題是，關于工傷率下降的信號并不能使你得到有關企業(yè)績效的信息。你所得到的只是噪音。個別人的意外工傷與企業(yè)整體的傷害是完全不同的。"
Reason注意到位于澳大利亞Moura的一個煤礦發(fā)生坍塌時，受傷人數超過頭年的一倍。降低工傷率是值得追求的一個目標，可是單純追求降低工傷率并不等于在一個安全的制度下工作。
工傷率是一個消極的測量標準。"安全的另外一個方面，就是企業(yè)在經歷了厄運的打擊后是否具有快速恢復元氣的能力。企業(yè)面臨的許多問題之一，就是在經歷了厄運的打擊后往往不能夠重整旗鼓、奮力向上而是兵敗如山倒、回天乏術。"
突破性研究
Reason是一個團隊的成員，該團隊最近完成了對新生兒心胸手術的研究。研究的重點是對動脈結點的檢查。在動脈結點里要對心臟主動脈和其它動脈重新部署，以克服病人先天性的障礙。這一課題與一個發(fā)生在Bristol醫(yī)院的丑聞有關，該院的兩名外科醫(yī)生在實施這項手術時病人的死亡率高得不同尋常，而有人卻試圖掩蓋這一事實。
Reason團隊的一名成員在18個月的時間里觀察了165例手術。Reason說手術的程序十分復雜困難。手術涉及到直徑不到1毫米、為心臟供血的細小冠狀動脈移位問題。
研究人員發(fā)現每一次手術平均都有七個環(huán)節(jié)，其中一個環(huán)節(jié)與人命相關。其它環(huán)節(jié)則都是次要的，如護士在不適當的時間遞上了不適用的工具，或者在手術過程中尋找動脈時發(fā)生困難。
總的死亡率為6%。生與死的差別不在于是否有一個威脅到人的性命安全的事件發(fā)生，出現這些情況也是正常的。差別在于外科醫(yī)生是否具有面對逆境進行應變的能力。
在次要環(huán)節(jié)中出的問題越多，外科醫(yī)生在重要事件中應變的能力就越低下。在出現重要事件時竟有多達50%的事件沒有進行補救，而對次要事件采取補救措施在相比之下更要少。
人的因素
Reason列舉了另外一項研究。每年在客機的飛機駕駛艙內要出現1億個錯誤，可是每年平均只有25次釀成了機身損失。安全的關鍵在于飛機駕駛艙內克服這些錯誤的能力。
要想把錯誤率降低為零是徒勞無功的。在一個工業(yè)環(huán)境中，出現問題時總是可以歸咎于重力、暴風雨以及碳氫化合物等原因?？墒牵说囊蛩貏t幾乎總是各種誘因中的元兇。
在大事故中，人為的錯誤要占80-90%。技術和業(yè)務經理往往以試圖減少出現人為錯誤的概率視為自己職責，這是不足為奇的。他們試圖通過減少行為的可變性以確保其一致性來恪盡職守。
Reason認為這里存在著自相矛盾的地方，因為可變性會帶來錯誤，但可變性也會帶來創(chuàng)新，而創(chuàng)新正是糾正這些錯誤的克星。他援引了后來被稱為波音767 Gimli滑翔的案例，這架波音767飛機在從蒙特利爾飛往艾德蒙頓的途中，突然發(fā)現機上的燃料不夠了。[NextPage]
所幸的是這架飛機的駕駛員想起了在Gimli附近有一個廢棄不用的軍用機場，更幸運的是該機的機長是一位技術精湛的滑翔機駕駛員。飛機只有一次降落的機會，因此只能成功不能失敗。
飛機降落時所面臨的挑戰(zhàn)就是如何選好飛機著陸前的角度，以使飛機能降落在跑道的同時不會因速度太猛而沖出跑道。機長使用了一種操縱技巧，一種被稱為"側滑"的技巧，即以側身落地，在"側滑"過程中要迅速降低飛行高度以避免飛機形成俯沖，同時又要在瞬間抬高機尾迅速恢復其正常位置后再著陸。這次降落十分成功。
可靠管理
出現一起大事故時一個組織典型的反應就是找出罪魁禍首，最合適的人選當然就是操作員了。在切爾諾貝利災難之后，首席調查員Valeri Legasov認為事故是由操作人員引起的。兩年后這位首席調查員自?了，留下一盤錄音帶，他在錄音帶上承認自己錯怪了這些操作員。這次災難的始作俑者是蘇聯的核電體系。也許他所說的是對的，不過這一說法對找出如何防止事故重演似乎沒有多少意義。關鍵在于如何在系統中找到適當的干預的層次。
Reason認為面對危險有三種類型的組織反應。第一種，對安全問題表現出來的處理方式是一種病態(tài)的反應。例如，在切爾諾貝利事故發(fā)生后，英國核工業(yè)的主要負責人認為切爾諾貝利事故不可能在英國發(fā)生，因為英國的反應堆是更加安全的，英國的操作人員受過更為精良的培訓。
第二種組織反應就是官僚組織的一切按書本行事的態(tài)度。官僚機構會請顧問進行全面的安全檢查，同時會在重要的地點掛出大型標語時時提醒員工要以安全第一，他們晚上睡得安穩(wěn)，因為他們認為自己所作的一切都是正確的。
第三種是這樣一些機構及其人員，他們永遠不能安穩(wěn)地入睡。因為可能會出現失誤的擔憂時時刻刻縈繞心頭，使他們夜不能寐。
Reason認為企業(yè)在追求可靠性方面有兩個輔助手段。一個是"反應型"手段，根據這一手段，企業(yè)可以跟蹤僥幸脫險、突發(fā)事故和"超容度"事故隱患等不同狀況。所謂"超容度"，是指事物超過了最低的容忍限度時的狀況，這種狀況是通?？梢宰詣訙y量出來的。航空公司例行地從飛行記錄器上下載數據，來檢測諸如飛機著陸時的滑行距離是否太短或者下降時過猛等問題。雖然這些數據可能不提供一些與前因后果相關的信息，可是這些數據也可以突顯出哪些領域問題成堆。
例如，英國鐵路檢查了不遵守信號的各種場合，發(fā)現在3.6萬次不按信號操作中有93%未發(fā)生事故，而其中0.3%的違反信號的操作導致了15%事故的發(fā)生。對"超容度"的測量中事故的隱患突顯出來了，這種隱患被Reason稱為"錯誤陷阱"
有價值的與前因后果相關的信息，來自對突發(fā)事故和僥幸脫險的分析。"突發(fā)事故告訴我們：在企業(yè)的防患過程中出現了違規(guī)的情況，同時也告訴我們企業(yè)在組織工作上的失敗。不過，突發(fā)事件的桎梏在于這些事故要依靠人們的報告，而人們只愿報喜不愿報憂，因為報憂者往往都會受到懲罰。"
主動方法
一個安全的文化是一個信息透明的文化。人們必須明白界限在什么地方，這樣就可以避免越界而摔跟頭。人們必須知道他們可以坦誠地承認錯誤而一點都不必為會遭到懲罰而擔心。同時應該提出一個明確的規(guī)程對那些明目張膽的違規(guī)行為進行懲罰。這是一個難以掌握的平衡，只有劃清什么是可接受的和什么是不可接受的界限后，才能恰如其分地把握好這個度。
另外一個安全的源泉是主動性過程。企業(yè)在防范風險的同時也要追求穩(wěn)定的收益。主動性過程就是研判企業(yè)在進行校正時那些必不可少的條件。Reason將主動性過程比作一個長期的健身計劃。主動性校正計劃以造成失敗最常見的原因為重點進行校正，如硬件、設計、維護管理、程序、導致錯誤發(fā)生的病灶、內務管理、目標間的沖突、溝通、組織和培訓。
每一位經理都必須把安全性作為經常性的工作認真對待，而不能當作一次性的機會來防范錯誤、意外事故和危機。要記住，安全對整個企業(yè)的長期生存利害攸關，這就要求在管理上能夠保持持續(xù)性和一貫的警戒性。
美國論壇公司
客戶在需求、抉擇和購買力方面日益復雜，贏取客戶的終生忠誠變得比以往任何時候都更難以實現。但是美國論壇公司的研究表明，通過提供“品牌客戶體驗”—這樣的客戶體驗聚焦于領導力、員工和商業(yè)實踐三個方面—公司可以輕而易舉地贏取客戶的忠誠。
每天都有不計其數的公司錯過贏利的機會。機會觸手可及，但他們沒有抓住。為什么？論壇公司（The Forum Corporation）的研究顯示，他們沒有對癥下藥。舉例來說，如果問經理人，他們想到自己的品牌時腦海里涌進了什么，大多數人都會回答諸如身份、定位、標識之類的詞—而非客戶體驗，但事實上客戶體驗才是典范公司的品牌。
典范公司深諳如何通過提供品牌客戶體驗創(chuàng)造利潤。他們在商業(yè)實踐的六個重點領域堅持不懈地展開具體行動：
• 領導者提供品牌客戶體驗。事實上，客戶體驗就是他們的品牌。
• 領導者衷心地以客戶為本。他們相信專注于客戶體驗將實現利潤，并且有成果來證明這一點。
• 客戶體驗和員工體驗密不可分。這些公司從根本上意識到如果客戶和員工得不到高度重視，他們就不可能成功。
• 管理者圍繞客戶雇用員工。所有員工的視線都圍繞著自己所做的工作給客戶滿意度帶來什么影響。他們知道客戶看重什么行為，并且知道該如何展示這些行為。
• 企業(yè)圍繞客戶管理。領導者的每一個商業(yè)決策都建立在是否帶給客戶與眾不同的體驗的基礎上。
• 積極獲取客戶知識。這些公司的蓬勃發(fā)展得益于他們洞悉客戶的需求，并且超越這些需求為客戶創(chuàng)造解決方案。
論壇公司的研究揭示，擁有極其忠誠的客戶的公司始終參與25個具體的組織行動。公司之所以能夠提供品牌客戶體驗，是因為他們通過領導力、員工和商業(yè)實踐做到這一點。
領導力：以客戶為本
論壇公司的研究突出強調，領導力對成功實施建立品牌忠誠度的客戶體驗，具有十分重要的作用。在這項研究所認定的25種商業(yè)實踐中，有9種明確側重于公司領導者的角色和行動。他們需要為企業(yè)帶來“堅守信念的勇氣”，并且“衷心地以客戶為本”。沒有這些，成功可望而不可及。
哈拉斯娛樂公司（Harrah's Entertainment）是美國最大的賭場運營商，其高級管理團隊體現了這些領導力的實踐。哈拉斯的領導者非常清楚客戶體驗與盈利能力之間的聯系。他們深入了解客戶，并已開發(fā)出一套專有的數據庫和營銷策略，以便為客戶提供他們所珍視的服務，還為忠誠的目標客戶實施了一項全面獎勵計劃。他們給整個組織灌輸一個重要的理念，就是要使客戶的體驗溫暖而友好，把忠誠客戶的等待時間降至最低（無論是登記報到還是結賬付款）。這個承諾有效地滿足了他們最忠誠的客戶的需要，得到的回報是同一店面年度收入5.7%的漲幅。
在哈拉斯改進客戶體驗的過程中，高層團隊把錢投入一線—承諾為提高客戶滿意度的前線員工提供獎金（不僅要達到客戶滿意度評分，而是要在以前的分值上更進一步）。第一年，他們給那些為客戶服務的員工支付了700多萬美元的獎金，而在過去的這一年，他們欣然支付了1,200多萬美元的獎金。這就是“衷心地以客戶為本”的含義。
彩票業(yè)務本應非常有利可圖，但是哈拉斯在有機會進入這一行業(yè)時卻拒絕了。為什么? 因為他們不了解那些客戶。他們無法為其提供品牌客戶體驗，所以拒絕了這個短期品牌的機會。這就是我們所謂的“堅守信念的勇氣”。
論壇公司的研究還顯示，典范公司的領導者把客戶體驗納入企業(yè)的整體機制中。在與高層團隊的談話中可以發(fā)現，在商業(yè)策略、品牌、客戶體驗和公司的價值觀之間有一個明顯的模糊地帶。英國領先的超級市場零售商特易購（Tesco）的首席執(zhí)行官萊希爵士（Sir Terry Leahy）在這一點上說得很好，“我們的商業(yè)戰(zhàn)略和我們的品牌策略幾乎是不可分割的，因為二者如此嚴密地互相界定?！?[NextPage]
特易購的這種商業(yè)認識來之不易。20世紀80年代末和90年代初，特易購以“積高賣低”著稱，這一點連他們自己都承認。據萊希所言，當時公司主要忙于對標其他公司而忽略了把重點放在自己的客戶上。重新以客戶為中心后，公司發(fā)現客戶來他們商店購物的關鍵原因在于他們的工作人員。從發(fā)現這一點開始，他們大幅度改變審視自我的方式、品牌代表的含義，以及需要如何行動來提供客戶價值。他們現在的使命是“為客戶創(chuàng)造價值贏取他們的終生忠誠”。通過把客戶體驗推進到企業(yè)文化和策略的核心，他們現已成為英國最成功的食品零售商和世界上最大的網上雜貨商。
員工：與客戶一樣重要
為客戶提供體驗的員工至關重要，他們能夠保持回頭客。典范公司的員工敬業(yè)、投入、深受重視，并且與領導者聯系緊密。組織的價值觀必須同時以其客戶和員工為中心。這在以下兩種實踐中顯而易見，但表面上似乎又互相矛盾：“員工的利益置于其他利益相關者之前”和“客戶的利益置于其他利益相關者之前”。然而，這個表面上的矛盾易如反掌地解決了?？蛻艉蛦T工誰更重要？答案是二者都重要。我們發(fā)現在典范公司里客戶體驗和員工體驗是密不可分的。
中西快捷(Midwest Express)是美國一家地域性航空公司，服務對象是往返于美國中西部地區(qū)和去往東部海岸的商務人員。《康德納斯旅行者》（Conde Nast Traveler）雜志連續(xù)七年將其評為美國國內頭號航空公司。因為最近的經濟境遇，中西快捷不得不放棄一些客戶逐漸習慣享用的便利設施，但他們沒有放棄熱情的員工。用他們的話講，這些員工招募進來就是為了增加“熱情”。
中西快捷為員工開設了“感知周”，在此期間他們可以在另一個職能部門工作半天，以獲取跨越公司的視角。在民意測驗以及與首席執(zhí)行官(Tim Hoeksema)的直接交談（被稱為“與蒂姆交談”）中，員工經常被詢問有何想法。當公司意識到傍晚航班的全餐與乘客下飛機后的晚餐計劃相沖突時，一位員工提出用新鮮出爐的巧克力曲奇餅取而代之的想法。經過6個星期的測試驗證可行后（在30,000英尺的高空烘焙與在舒適的廚房烘焙相比可是全然不同的體驗），他們實施了這一提議—這項提議得到了許多客戶的贊賞，并已經成為他們商標的一部分。即使在富有挑戰(zhàn)性的時期，中西快捷也切實實踐了對客戶的承諾，即“空中無微不至的關懷”。
在這些典范公司中，員工和客戶的雙重重要性都得到充分認識。在英國，杰出的立體聲音響零售商Richer Sounds（其每平方英尺的銷售額超過世界上其他零售商）的董事長里徹（Julian Richer）指出，“我們是富有愛心、樂善好施的零售商，充滿活力，嚴格要求，同時對員工也非常忠誠?！彼麄儗T工表現的獎勵頗有創(chuàng)意。每個月獲得客戶滿意度評分最高的前三名員工得到的獎勵是，駕駛賓利車度周末。對努力爭取事業(yè)上認可的年輕人來說，這種獎勵確實不差。
每天都會有員工建立或者砸破公司的品牌。論壇公司的研究表明，在促使客戶體驗優(yōu)質化的所有因素之中，“為我服務過的公司的員工”居于遙遙領先的地位，位居其前的只有“針對某個問題或者要求所采取的行動”。商業(yè)實踐：客戶資料推動商業(yè)決策
典范公司運作其業(yè)務的根本，也是建立在提供品牌客戶體驗的基礎之上?？蛻糍Y料推動了幾乎所有的商業(yè)決策。
舉個例子，加拿大皇家銀行（The Royal Bank of Canada）開始“真正擁抱”其最富盈利性的客戶。它用“客戶群經理”取代傳統的產品經理，關注特定客戶群的需要。該銀行負責市場和銷售工作的執(zhí)行副總裁洛基（Anne Lockie）解釋說：“過去，我們對任何人都是直接發(fā)郵件……現在我們能夠通過接觸或直接郵件來確定特定客戶的需要和目標。實際上，我們在積聚能力，以便能從你這里了解到你希望我們了解的個人信息。”
亞馬遜網站（Amazon.com）也以其個性化的客戶體驗遠揚聲名。通過客戶購買行為的資料，他們能夠根據客戶購買過的產品向其推薦類似的書籍、影碟和其他商品。哈拉斯公司則是把登記時的等待時間與客戶滿意度的評分聯系起來，調整在不同時間開放的登記處的數目。
典范公司不單依賴客戶的要求，也把替客戶發(fā)明創(chuàng)新視為自己的義務—清楚了解客戶的期望，然后向前跨越一大步，用客戶還沒有想到的產品和服務取悅他們。
悅榕莊酒店度假集團(Banyan Tree Hotels and Resorts)是一個特級酒店經營商，酒店遍布亞太地區(qū)富有異國情調的地方。他們與客戶的關系非常密切。但是提到他們的產品時，他們不問客戶想要什么，而是“代表客戶”發(fā)明創(chuàng)新。 客房鳥瞰室外浴場，中心是一張方形的床。如果客人渴望一個浪漫的夜晚，親密時刻服務套餐可以迎合客人們不為人知的突發(fā)奇想。在晚餐時間酒店將用50根蠟燭裝飾客房，注滿浴缸，放上按摩油，如果需要的話甚至還提供按摩指南。客人說過“我想要親密時刻服務套餐，希望它如此這番”嗎？沒有！悅榕莊領先一步，為客戶想出了這些服務。
論壇公司從研究中總結出來的25種實踐，公司可以用來評估可能創(chuàng)造客戶忠誠度的優(yōu)先機會所在。雖然這些實踐都很重要，但是論壇公司的研究團隊分析了相關的量化數據來確定哪些實踐最有助于達成客戶忠誠和員工滿意。
對于客戶忠誠度而言，第一驅動因素是“我們的品牌定位承諾為客戶提供獨特而令人滿意的體驗”，將品牌與客戶體驗不可分割地聯系在一起。而員工滿意度的第一驅動因素則是“員工的利益置于其他利益相關者之前”。
上海市質監(jiān)局昨天公布了170批次木家具抽查結果：45批次不合格，其中振楓等企業(yè)生產的20批次家具，因甲醛釋放量等指標不合格被判為質量問題嚴重。消費者要了解不合格家具的規(guī)格型號等信息，可查閱市質監(jiān)局網站。
抽查發(fā)現，被曝光的20批次質量問題嚴重的木家具，其甲醛釋放量都超標，占抽檢家具數的11.8%，消費者使用甲醛超標的家具將會影響身體健康。其次是不合格家具的使用說明書沒有達到標準要求，共有16批次；有7家企業(yè)沒有提供使用說明書，占抽檢產品數的13.5%。另外，有的不合格家具所使用的人造板部件沒有進行封邊處理、配件安裝及抽屜滑道強度不達標。
市質監(jiān)局提醒消費者，買家具要到有一定規(guī)模的家具商場購買正規(guī)品牌的產品，買后要開具正規(guī)發(fā)票，并索要產品使用說明書和質?？?，以便發(fā)生質量問題時可以維權。應高度重視木家具有害物質特別是甲醛釋放量是否超標，要求供應商提供產品檢驗合格的證明。
被曝光的家具生產企業(yè)：
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