項目管理：業(yè)績?yōu)樯?/h1>
時間：2009-10-30 人氣：1142 來源：世界經(jīng)理人網(wǎng)站 作者：
概述： 有一個項目經(jīng)理負責實施一項顧客服務計劃，其中包括大量的信息處理工作。為了提高信息處理人員的工作效率，這位項目經(jīng)理不厭其煩地向上級強調：為了確保計劃的成功，項目經(jīng)理們需要更大的權力。 ......
有一個項目經(jīng)理負責實施一項顧客服務計劃，其中包括大量的信息處理工作。為了提高信息處理人員的工作效率，這位項目經(jīng)理不厭其煩地向上級強調：為了確保計劃的成功，項目經(jīng)理們需要更大的權力。
這位項目經(jīng)理最終獲得了授權，他可以直接管理項目組成員的工作，并有權根據(jù)他們的工作表現(xiàn)給予獎勵，那一天成了公司里所有項目經(jīng)理的節(jié)日。
可是第二天，新鮮勁兒一過，這位經(jīng)理又為如何使用這些新的權力犯上了愁。到底應該何時評估項目組成員的業(yè)績呢？是在每一項任務結束后，還是在整個計劃完成之后？應該如何把握監(jiān)控的分寸？
深思熟慮之后，這位項目經(jīng)理決定根據(jù)每人編寫的編碼行數(shù)來評估信息處理人員的工作業(yè)績。凡是達到標準的成員都能從他那里得到一千美元的獎金。
不難預料，信息處理人員們寫出了數(shù)千行的編碼，編制出的程序數(shù)量令人咋舌，因而人人都得到了那筆獎金。同樣不難想象，這樣編制出來的系統(tǒng)最終不能對顧客服務起到任何促進作用。結果，那位項目經(jīng)理被解職了事。更糟的是，自他之后，再也沒有一名項目經(jīng)理獲得過直接管理項目組成員的權力。
“3C”原則 這個故事的寓意之一就是：軟件編碼工作盡管非常重要，但是卻不能作為評估的標準。真正的標準應該是優(yōu)化顧客服務。那位項目主管本應評估每個成員對促進顧客服務所作的貢獻大小，并據(jù)此給予獎勵，而不該只看編碼的數(shù)量。這就是“以績定酬”的項目管理方法。
這個故事的另一個寓意是：無論你使用何種評估標準，都應該注意獎勵的“力度”。只有當你掌握了設定業(yè)績目標的藝術之后，才能為完成指標者論功行賞。
遺憾的是，許多項目經(jīng)理一旦發(fā)現(xiàn)自己的評估標準出了差錯，往往會放棄所有評估手段。他們經(jīng)常在事后根據(jù)工作的結果，對有關人員的表現(xiàn)給出一個主觀的評價。這種做法嚴重違反了一個項目組獲得成功所必須遵守的“三個‘C’原則”：預定的目標不夠“明確”（Clarity）,團隊成員缺少對完成任務的“承諾”（Commitment），對成員的工作表現(xiàn)不能給予相應的“獎懲”（Consequence）。
這種“無為而治”的方式對項目組的危害尤甚。干好干壞一個樣，人們就會喪失努力工作的積極性。而如果人們根本不清楚自己的責任和目標的話，他們就會想：“我先隨便設計一些什么東西算了，反正項目經(jīng)理要到進度完成一半的時候才能把目標確定下來?！彼裕褂缅e誤的評估標準與“無為而治”方式同樣會招致麻煩。只有進行恰如其分的業(yè)績評估才能解決這些問題。
重在業(yè)績 在過程與目標之間實際上存在著很大的區(qū)別。在前文述及的的例子中，編碼只是為了達到預期目標的一個必要的過程，而預期目標則可能是：保證這一系統(tǒng)的使用者在三十秒之內就能獲得過去六個月的客戶交易記錄。
你若能夠以這樣的工作目標為尺度去管理項目組的成員，就完全不必擔心會使用錯誤的評估標準了。你已經(jīng)向他們提出了明確的工作目標，這樣一來，你就可以根據(jù)預期目標對他們的工作表現(xiàn)給予相應的獎懲。
把一個總體工作目標分解到個人并非易事，但卻非常值得一試，在管理的過程中，始終把既定的工作目標作為核心，就能夠符合“3C”原則的要求：明確提出了預定工作目標，得到了團隊成員的承諾，并根據(jù)各人的工作完成情況給予相應的獎懲。
掌握力度 作為一名項目經(jīng)理所必須作出的第二個決策就是對員工的獎懲力度。你當然不會把所有沒能完成工作業(yè)績指標的人員統(tǒng)統(tǒng)解雇，同樣，對于一個可以在一個月內完成的工作計劃，你也不應該開出一筆相當于半年工資的高額獎金。
這就是把握獎懲力度的問題。與成績掛鉤的獎懲力度越大，成員們工作態(tài)度的改善也就應該越大。一方面，你要讓你的屬下了解，對他們的獎懲是與他們的工作表現(xiàn)密切相聯(lián)的。成績突出的人員應該能夠看到，他們的表現(xiàn)得到了管理層的首肯并獲得了相應的獎勵。而那些表現(xiàn)欠佳的人也應當意識到，管理層對他們的表現(xiàn)心知肚明。
但是，與業(yè)績掛鉤的獎懲力度也不應過大。否則，員工們會變得對沒有獎金的工作漠不關心。優(yōu)秀的項目經(jīng)理應該制訂合適的獎勵結構，做到金錢獎勵與非金錢獎勵相結合。根據(jù)不同人員心理承受能力的不同，確定與業(yè)績掛鉤的“風險獎金”在其全部獎勵中所占的比例。
如果你身處一種“福利型”的企業(yè)文化之中，人們還不適應這種“以績定酬”的獎勵制度，你就必須循序漸進。一開始，與業(yè)績掛鉤的獎金比例應相應較小。隨著人們承受能力的增強和工作表現(xiàn)的進步，再逐漸提高“風險獎金”所占的比例。
有一個項目經(jīng)理負責實施一項顧客服務計劃，其中包括大量的信息處理工作。為了提高信息處理人員的工作效率，這位項目經(jīng)理不厭其煩地向上級強調：為了確保計劃的成功，項目經(jīng)理們需要更大的權力。
這位項目經(jīng)理最終獲得了授權，他可以直接管理項目組成員的工作，并有權根據(jù)他們的工作表現(xiàn)給予獎勵，那一天成了公司里所有項目經(jīng)理的節(jié)日。
可是第二天，新鮮勁兒一過，這位經(jīng)理又為如何使用這些新的權力犯上了愁。到底應該何時評估項目組成員的業(yè)績呢？是在每一項任務結束后，還是在整個計劃完成之后？應該如何把握監(jiān)控的分寸？
深思熟慮之后，這位項目經(jīng)理決定根據(jù)每人編寫的編碼行數(shù)來評估信息處理人員的工作業(yè)績。凡是達到標準的成員都能從他那里得到一千美元的獎金。
不難預料，信息處理人員們寫出了數(shù)千行的編碼，編制出的程序數(shù)量令人咋舌，因而人人都得到了那筆獎金。同樣不難想象，這樣編制出來的系統(tǒng)最終不能對顧客服務起到任何促進作用。結果，那位項目經(jīng)理被解職了事。更糟的是，自他之后，再也沒有一名項目經(jīng)理獲得過直接管理項目組成員的權力。
“3C”原則 這個故事的寓意之一就是：軟件編碼工作盡管非常重要，但是卻不能作為評估的標準。真正的標準應該是優(yōu)化顧客服務。那位項目主管本應評估每個成員對促進顧客服務所作的貢獻大小，并據(jù)此給予獎勵，而不該只看編碼的數(shù)量。這就是“以績定酬”的項目管理方法。
這個故事的另一個寓意是：無論你使用何種評估標準，都應該注意獎勵的“力度”。只有當你掌握了設定業(yè)績目標的藝術之后，才能為完成指標者論功行賞。
遺憾的是，許多項目經(jīng)理一旦發(fā)現(xiàn)自己的評估標準出了差錯，往往會放棄所有評估手段。他們經(jīng)常在事后根據(jù)工作的結果，對有關人員的表現(xiàn)給出一個主觀的評價。這種做法嚴重違反了一個項目組獲得成功所必須遵守的“三個‘C’原則”：預定的目標不夠“明確”（Clarity）,團隊成員缺少對完成任務的“承諾”（Commitment），對成員的工作表現(xiàn)不能給予相應的“獎懲”（Consequence）。
這種“無為而治”的方式對項目組的危害尤甚。干好干壞一個樣，人們就會喪失努力工作的積極性。而如果人們根本不清楚自己的責任和目標的話，他們就會想：“我先隨便設計一些什么東西算了，反正項目經(jīng)理要到進度完成一半的時候才能把目標確定下來?！彼裕褂缅e誤的評估標準與“無為而治”方式同樣會招致麻煩。只有進行恰如其分的業(yè)績評估才能解決這些問題。
重在業(yè)績 在過程與目標之間實際上存在著很大的區(qū)別。在前文述及的的例子中，編碼只是為了達到預期目標的一個必要的過程，而預期目標則可能是：保證這一系統(tǒng)的使用者在三十秒之內就能獲得過去六個月的客戶交易記錄。
你若能夠以這樣的工作目標為尺度去管理項目組的成員，就完全不必擔心會使用錯誤的評估標準了。你已經(jīng)向他們提出了明確的工作目標，這樣一來，你就可以根據(jù)預期目標對他們的工作表現(xiàn)給予相應的獎懲。
把一個總體工作目標分解到個人并非易事，但卻非常值得一試，在管理的過程中，始終把既定的工作目標作為核心，就能夠符合“3C”原則的要求：明確提出了預定工作目標，得到了團隊成員的承諾，并根據(jù)各人的工作完成情況給予相應的獎懲。
掌握力度 作為一名項目經(jīng)理所必須作出的第二個決策就是對員工的獎懲力度。你當然不會把所有沒能完成工作業(yè)績指標的人員統(tǒng)統(tǒng)解雇，同樣，對于一個可以在一個月內完成的工作計劃，你也不應該開出一筆相當于半年工資的高額獎金。
這就是把握獎懲力度的問題。與成績掛鉤的獎懲力度越大，成員們工作態(tài)度的改善也就應該越大。一方面，你要讓你的屬下了解，對他們的獎懲是與他們的工作表現(xiàn)密切相聯(lián)的。成績突出的人員應該能夠看到，他們的表現(xiàn)得到了管理層的首肯并獲得了相應的獎勵。而那些表現(xiàn)欠佳的人也應當意識到，管理層對他們的表現(xiàn)心知肚明。
但是，與業(yè)績掛鉤的獎懲力度也不應過大。否則，員工們會變得對沒有獎金的工作漠不關心。優(yōu)秀的項目經(jīng)理應該制訂合適的獎勵結構，做到金錢獎勵與非金錢獎勵相結合。根據(jù)不同人員心理承受能力的不同，確定與業(yè)績掛鉤的“風險獎金”在其全部獎勵中所占的比例。
如果你身處一種“福利型”的企業(yè)文化之中，人們還不適應這種“以績定酬”的獎勵制度，你就必須循序漸進。一開始，與業(yè)績掛鉤的獎金比例應相應較小。隨著人們承受能力的增強和工作表現(xiàn)的進步，再逐漸提高“風險獎金”所占的比例。
你們企業(yè)的創(chuàng)新都是有計劃的嗎？
如果你想去改變可能發(fā)生的事情，你必須首先使變化發(fā)生。我們經(jīng)常舉行腦力激蕩討論。大家可以暢所欲言，互通有無，從而為自己謀求更好的發(fā)展，不只是為了對付我們的競爭對手，也針對我們自己。
你如何去挑戰(zhàn)極限，這種挑戰(zhàn)的動力何在？
所謂的極限是由我們自己來定。在信息和電子商務時代，我們不可以限制自己。我們必須做好準備，不只是為了滿足客戶的要求，還要盡可能取悅、嬌寵他們，我要面臨的挑戰(zhàn)就是要求我的隊伍常常自省，我是否能做的更好以保持競爭優(yōu)勢。我們還眼觀六路，耳聽八方，時刻注視著市場動向。
你們是如何鼓勵創(chuàng)新的？除了你們這種個人領導風格，還有什么具體的制度和政策比如像獎金或補貼？
創(chuàng)新并不是一個個體行為，每個人都為此做貢獻，獎勵就是對創(chuàng)新的接受和采納。舉一個例子，我們自行設計了一個軟件跟蹤索賠和管理索賠數(shù)據(jù)，這個軟件就是我們先做出一個模板，然后聽取公司各分支機構的意見并不斷地改進它，最后出來成型的產(chǎn)品。這個成功歸屬于團隊努力?，F(xiàn)在，這個軟件已經(jīng)在我們設在新加坡和其他地區(qū)的分部使用。四年前，我們就已經(jīng)成為業(yè)界第一個獲得ISO9002認證的公司，這是我們主動努力的結果，而不是公司領導層的一個決定。
你是如何增加你的產(chǎn)品和服務的價值的？
時間對保險公司和投保者而言，就是價值，我們必須快速掌握索賠案件的情況，設身處地地幫助雙方理解和履行他們的義務。為了這一目的，我們?yōu)槁殕T和客戶都開設了培訓課程，而擁有一個全球網(wǎng)和信息庫則大有裨益。有一天，下午6點鐘，我們接到一個查詢，問及如何估價古董，我們以前從沒做過類似的事情。我們的網(wǎng)絡則幫助我們做出了迅速地回答。我們還在需求產(chǎn)生之前就有了答案。 當2000年問題浮出水面的時候，我們和別的公司以及馬來西亞標準認證機構一道工作，為業(yè)界提供了廣泛的服務。
你們公司采取了什么措施使得公司得以從80年代中期的經(jīng)濟衰退的危機中走出來？
我們著手建立團隊支持制度，必要時必須做出犧牲，包括削減工資，但我們決不會辭退員工，我們學會了更好的經(jīng)營我們所擁有的資源以確保外部因素不會影響到我們的財務狀況，我們要建立起我們的團隊信心，使大家堅信我們公司在這個領域有一個光明的前途。
你是如何培訓你的經(jīng)理的？
我會把他們置于業(yè)務的最底端，但是，我會明確地劃出我們需要專注的領域，以便我的同事留意相應的一些參數(shù)指標。通常，我們每年有兩次培訓。另外，克勞福集團的地區(qū)性研討會一直以來都是我們跨文化交流思想、見解的大好機會。我們打算送經(jīng)理到Crawford大學深造以提高他們的技術技能。
你是如何做決策的？
我可能會親自決策，同時也能夠放開手讓別人干。我們有幾個執(zhí)行董事。我聽取各方面的意見，獲取許多反饋，努力使問題得以妥當解決。
你覺得什么人或者什么事對你的管理風格影響最大？
我以一個受訓者的身份加入進來，學習去承擔責任和成為一個專業(yè)人員。一個專業(yè)公司如果沒有好的職員將無所作為。公司的每個成員都是公司的資產(chǎn)。每個人都應該有機會在公司里得到他的事業(yè)成就感，一個人雖然工作努力，但如果缺少公司支持可能會收效甚微。認可、尊重、幫助、鼓勵員工非常重要。
在使一個企業(yè)成為一支思想和力量的艦隊方面，你面臨的挑戰(zhàn)是什么？
克服自滿和超越自己的思維定勢。那種認為一個大而強的公司不會有什么問題的觀點是錯誤的，有一個故事講述就是一只青蛙在水里不知不覺地被慢慢加熱而活活地煮死。市場總是在變化著?？赡軙粩嗟赜写蠊具M入，但是只要掌握合適的資源，不斷努力并找準方向，我們就一定能夠成功。
作為首席執(zhí)行官，你最關心的是什么？
我希望看到公司在它的服務領域里是最好的。公司被認為是最好的，并且對于我的同事們來說，他們因是這一集體的成員而感到自豪。
