巴菲特09股東大會最大贏家:王傳福
在3月發(fā)布的致股東信中,巴菲特承認他在去年中犯了一個大錯誤和一些“較小卻也不那么小的錯誤”。(主要是指他在石油價格近峰值時買了康菲石油的股票,以及買了兩家愛爾蘭銀行股票,后者市值現(xiàn)在縮水到差不多只有買入時十分之一水平)
或許正是巴菲特不忌諱地向世人承認他的錯誤,吸引了比去年更多的人在5月2日來到美國奧馬哈小城參加伯克希爾·哈撒韋的股東大會,會前據(jù)說今年有3.5萬人將與會――人們想看看,股神將如何復(fù)盤他的投資決策、會不會與時俱進更新他的原則與邏輯?
在太平洋的另一頭,代工大王郭臺銘的“三問巴菲特”引發(fā)了廣泛的關(guān)注。
歷時約五個小時的答股東問環(huán)節(jié)結(jié)束,答案揭曉:也許巴菲特并不自認是輸家,但最大的贏家顯然另有其人,那就是站在股東大會會場外展示廳里、比亞迪全電動車E6旁邊的比亞迪董事長王傳福。
“你是BYD的創(chuàng)始人嗎?”
“BYD以后會造飛機嗎?”
股東會結(jié)束后,涌到展示廳里比亞迪電動車展示一角來觀摩電動車的人們絡(luò)繹不絕,有海外華人,也有開慣了美國車日本車的老美,不少人興奮地請求王傳福與其合影、簽名留念。特別是海外華人,他們?yōu)橹袊屑移嚬颈话头铺卮骨喽?,有的人除了知道”Wang Chuanfu”的音,一定還要知道“王傳?!比齻€字怎么寫。(這種混合著為中國之崛起而高興、以及對巴菲特的景仰之情的激動,國內(nèi)一般讀者可能難以體會。)涌來向王傳福打招呼的很多人對他說,是在最近一期的《財富》封面文章中第一次看到比亞迪的故事(這期封面故事寫的是巴菲特為何要投資這家中國電動車公司),這令他們感到吃驚,他們更沒有想到,在剛才的股東會上,巴菲特的老搭檔芒格會如此盛贊比亞迪與王傳福。當時,芒格稱其這家小小公司自有其雄心,并注定會成功,順帶著,芒格還贊揚了中國企業(yè)身上體現(xiàn)的濃厚企業(yè)家精神和中國政府常年成功的經(jīng)濟政策。
但王傳福本人的情緒好像并沒有被這些熱鬧鼓噪起來。他配合地順應(yīng)著人們合影與簽名的要求,但少言寡語;臉上掛著微笑,但不過是一貫的矜持與淡然。他對《中國企業(yè)家》說,現(xiàn)在國家發(fā)展新能源、電動車的政府在陸續(xù)出臺,產(chǎn)業(yè)環(huán)境向好,但“最重要的還是產(chǎn)品”,企業(yè)是否真的能拿出產(chǎn)品出來,產(chǎn)學(xué)研幾方是否能形成有效的開發(fā)力量?他說,比亞迪這款全電動車E6今年第四季度將會在國內(nèi)上市,初期以政府采購為主,比如深圳將采購作為出租車使用,2011年,E6將登陸美國市場。
一名來自菲亞特旗下公司的“股東”說,他最關(guān)切的是該車是否能通過美國有關(guān)部門的安全測試,還有速度能提到多少。他說,如果以豐田的混合動力車普銳斯售價2萬美元來看,他能接受E6的售價也就是2.4萬美元,如果在這個區(qū)間,他愿意買來一試。比亞迪方面沒有在現(xiàn)場透露E6定價。
不管怎樣,比亞迪已經(jīng)通過伯克希爾旗下中美能源公司的入股、通過巴菲特與芒格的交口稱贊名聲大振,這為它駛往美國市場極大鋪平了道路。
不過,巴菲特在會上婉轉(zhuǎn)地透露,該筆投資的動議者與堅持者是芒格,對此老巴本人曾跟芒格“有意見不符的地方”,但最終巴菲特從了后者。對此,巴菲特開玩笑式地說:“芒格老是對我說:我不比你聰明,但我就是比你對!”
盡管巴菲特和芒格這兩個老頭仍然不時在細節(jié)處流露他們的幽默與調(diào)皮氣。但跟前兩年牛市時的歡樂欣然的氣氛相比,這屆已嚴肅、正經(jīng)了許多。沒辦法,形勢比人強。巴菲特在大會一開場便聲明,希望大家能從前兩年股東會上一些人對無關(guān)宏旨的追問回歸到對伯克希爾公司業(yè)務(wù)本身的關(guān)注上來。2007年,記者在股東大會上見到原住民奏著音樂進場,以示對巴菲特投資某破壞當?shù)厣鷳B(tài)的大壩項目的抗議,見到維護達爾富人權(quán)的國際組織對巴菲特投資中石油的抗議,今年再沒有這些花邊,提問的質(zhì)量都相當高。巴菲特在會前致股東的信里就稱,他指定了他信賴的幾名記者――如《財富》常年跟蹤他動向的Carol Loomis來收集全球提問。在今次股東會上,Carol等三名記者從全球5千個提問中選了若干個作為場外參與向巴菲特提問。
這樣的高調(diào)舉動實乃巴菲特股東會第一次。對此,國內(nèi)某常年研究巴菲特、這次也去股東大會現(xiàn)場的投資界人士說,這就是巴菲特的精明之處:他的高調(diào)是有原因的?!澳憧丛谂J兄?,巴菲特很少買,老發(fā)愁手握大筆現(xiàn)金找不到合適投資對象。而去年是他近些年來最活躍的一年,他總是這樣,大市一不好,就出手?,F(xiàn)在看起來,巴菲特接下來還要買,他之所以這么高調(diào)就是想向市場、向那些有意在此刻出售的優(yōu)秀公司傳遞信號、傳遞他的投資理念,以此引起它們的注意與靠近?!?
在股東會上,巴菲特并沒有像他此前在致股東書中那樣刻意承認自己錯誤,反而在有人問他“你覺不覺得自己出手早了”時說,我們玩的本來就“不是抄底的游戲”,“抄底不是我的目的”;并且認為,為了買高盛而出貨強生,并不是他覺得強生不好了,也不是自己賣錯了,而只是為了購買前者而進行的必要資本配置調(diào)整,這可能算是一種“機會成本”吧。
巴菲特承認,在美國政府的經(jīng)濟刺激計劃下,通貨膨脹不可避免。他說,從理論上,美國政府要解決中美之間貿(mào)易巨額順差問題,要么從其他國家借錢,要么增稅,顯然后者要比前者麻煩,于是多印鈔票、發(fā)國債成了最簡單的選擇?!凹热煌泟荼氐絹?,那么對個人來說做最好的自己、提高自己在市場上的相對競爭力,是惟一最佳選擇?!?
不過,在股東大會最后一個提問時,巴菲特對于經(jīng)濟復(fù)蘇突然又有了一些新想法,他某位后輩親戚問“人們到底應(yīng)該怎么做以振興經(jīng)濟?”
“人們應(yīng)該提高家庭開支吧。這么說,給你些什么新想法了嗎?”
呃,那位巴菲特后輩突然就向他身邊的未婚妻單膝跪下,掏出戒指求婚。她似乎答應(yīng)了。然后全場鼓掌,巴菲特與芒格借著喜慶氣氛的掩護速速退場。
巴菲特說,美國的好日子還在前頭呢。他可能認為,在大會最后設(shè)計這么一個求婚環(huán)節(jié)真的能給人們帶來些希望之光吧。
通過10個問題,可以判斷一個團隊將是成功還是失敗。這10個問題,在我主持的“團隊精神和團隊領(lǐng)導(dǎo)”工作坊上,只是一帶而過的一 張幻燈片而已,因為參加工作坊的都是團隊領(lǐng)導(dǎo)者,許多人還是董事長、總經(jīng)理,而這10個問題是必須要問團隊成員的—團隊領(lǐng)導(dǎo)力不體現(xiàn)在 團隊領(lǐng)導(dǎo)者怎么說,而是體現(xiàn)在團隊成員對這些問題的回答之中。
一、你和其他團隊成員經(jīng)常“真正”在一起開會嗎?真正一起開會,形式并不重要,而是有信息的分享和腦力的激蕩,大家發(fā)現(xiàn)問題、 討論問題、解決問題。假裝在一起開會,就是走個開會的過場而已。
應(yīng)對策略
開好會的三項原則
老板開會,員工為什么不說真話?
二、 你了解其他團隊成員的目標、壓力和需要的幫助嗎?如果團隊成員不在一起開會,或者只是表面上在一起假裝開會,那么就必然不會了解其他團隊成員的目標、壓力和需要的幫助。
應(yīng)對策略
針對“特殊身份”的員工,怎么辦?
老板:你為公司“跳槽”的員工送行了嗎?
三、其他團隊成員能夠給你提供實際幫助嗎?團隊成員之間要有互補的能力,就像是足球隊中,前鋒需要人傳球,后衛(wèi)需要前鋒協(xié)防。 這樣的幫助,以勝任力為前提。找到正確的人,是團隊建設(shè)的第二步。
應(yīng)對策略
發(fā)揮每位團隊成員的優(yōu)勢,如何開發(fā)團隊的集體智慧?
你的團隊是唐僧團隊嗎?
四、你和其他團隊成員之間有明確的責、權(quán)、利的劃分嗎?團隊成員必須要有明確的責任、權(quán)力和利益的分配。一件事情如果是人人有 責,那么往往最后是誰都不負責。分工不能只分責任,必須包括權(quán)力和利益,這是團隊建設(shè)的第三步。
應(yīng)對策略
什么樣的團隊才是一個最佳規(guī)模的團隊?
防止團隊成員互相打壓,如何避免螃蟹效應(yīng)?
五、關(guān)于你和團隊成員之間怎樣配合,有明確的工作流程嗎?如果不能彼此配合,優(yōu)秀的球員在一起也要輸球。而彼此配合,要求有明 確的工作流程,這是團隊建設(shè)的第四步。
應(yīng)對策略
如何有效提升團隊執(zhí)行力?
小團隊管理中的9個細節(jié)和五項原則
六、你認同團隊的流程和制度嗎?實際上許多團隊有流程,但是這些流程和其他制度一樣,往往只是寫在紙上,或者只是停留在團隊領(lǐng) 導(dǎo)者的嘴上,或者是由公司強迫執(zhí)行,不被團隊成員認同。
應(yīng)對策略
怎樣提高組織凝聚力、戰(zhàn)斗力?
先溝通,再執(zhí)行
七、團隊的重大決策會征求你的意見嗎?制度不被認同的重要原因,就是在制定的時候沒有考慮團隊成員的意見。重大決策不需要團隊 成員投票通過,但是征求意見是必須的。
應(yīng)對策略
科學(xué)決策就是定量決策嗎?
target="_blank"布置工作這么做
八、如果你幫助其他團隊成員,會得到什么好處嗎?團隊精神不是命令出來的,而是培養(yǎng)出來的,一個重要手段就是績效考核和薪酬獎 勵制度。如果不考核團隊合作,不獎勵團隊合作,在絕大多數(shù)情況下就不會有團隊合作。所以,足球隊除了獎勵射門得分的球員,還會獎勵助 攻的那個球員。建立以團隊合作為導(dǎo)向的績效考核和薪酬獎勵體系,這是團隊建設(shè)的第五步。
應(yīng)對策略
您認為激勵員工的最有效方式是什么?
績效評估,“給”還是“和”?
九、你會因為團隊取得重大成果得到好處嗎,即使你沒有做出直接貢獻?如果銷售翻了三番,卻只有銷售人員得到獎勵,那么就很可能 出現(xiàn)物流部說無法及時送貨、財務(wù)部說無法及時開票的情況。所以,獲得獎牌的足球隊,每個人都會上臺領(lǐng)獎,包括從未上場的替補隊員。
應(yīng)對策略
怎樣給這8個下屬加薪?
激勵員工十法
十、你信任你們的團隊領(lǐng)導(dǎo)者嗎?如果團隊領(lǐng)導(dǎo)者沒有能力,或者不能以身作則,不能言行一致,將得不到信任。以上九個方面的失敗 ,往往也是團隊領(lǐng)導(dǎo)者無法獲得信任的結(jié)果。打造合適的團隊領(lǐng)導(dǎo)者,是團隊建設(shè)的第一步。
應(yīng)對策略
成功領(lǐng)導(dǎo)=選對人,做好事,分好錢!
為什么我的團隊成員都反對我?
花朵圖案的墻紙大膽而熱烈,而只選擇一面墻鋪設(shè),避免了過多的色彩讓房間顯得過于喧鬧。素白的墻面上一面古樸的鏡子折射出房間細節(jié)的同時,拉升了空間的進深感。充滿藝術(shù)氣息的波普風(fēng),即使人們長時間待在家里,也絕不會感到寂寞和煩躁。
明艷的拼接面料個性十足,純白色的棉質(zhì)床品柔和了夸張的色彩,圓點、抽象圖案、濃烈的色彩在大面積留白中,平衡了繁復(fù)與簡約兩種氣質(zhì)。