杜拉克在他極具影響力的著作《管理的實踐》一書中，描述了“以顧客為導(dǎo)向”的真正含義。他鼓勵管理者不要僅把市場營銷當(dāng)成一項專門的企業(yè)職能，而要把它看作是整個企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)。他提出，在顧客看來，市場營銷就是企業(yè)的全部工作。在此書出版后的五十多年中，很多經(jīng)理人、咨詢顧問和學(xué)者不約而同地開發(fā)出各種培訓(xùn)和變革課程、理論框架和學(xué)說，都為了同一個目的—讓企業(yè)更貼近顧客。

　　然而在顧客看來，這些努力在大多數(shù)時候遠(yuǎn)未發(fā)揮出積極作用。有數(shù)據(jù)表明，大約每四位顧客中就有一位對供應(yīng)商不夠滿意，并且不確定今后是否要繼續(xù)與之合作。因此，企業(yè)的首要工作就是在價值主張中體現(xiàn)充分滿足現(xiàn)有顧客的需要這一點。

　　正確認(rèn)識差異化

　　要想挽回顧客的心，第一步就是要重新評估你的價值主張。顧客很少會因為某品牌的產(chǎn)品具有某些獨一無二的特性，或能給他們提供別的品牌的產(chǎn)品提供不了的利益而購買它。他們要買的是集品類利益（category benefits，指大部分顧客在大多數(shù)時候最為看重的產(chǎn)品利益）于一身的最佳組合體。如果市場上沒有這種最佳組合體，顧客就會根據(jù)價格來做決定，或者選擇他們看見的第一個品牌，抑或是第一個躍入腦海的品牌。

　　顧客買的是品牌，可他們需要的卻是品類利益。以汽油為例，如果突然間汽油沒了，那么整個國家就會慢慢停止運轉(zhuǎn)。但如果只是BP或?？松梨谶@兩家石油公司一夜之間消失不見了，卻不會有什么大問題，雖然這兩個都是很強大的品牌。

　　為了找到可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，企業(yè)的經(jīng)理人沉迷于令產(chǎn)品具備獨一無二的特性。但是，只有當(dāng)你的產(chǎn)品的差異化與顧客的真實需要密切相關(guān)時，它才能發(fā)揮作用。顧客會購買他認(rèn)為能比同類的其他產(chǎn)品更能滿足他的基本需求的品牌。他要的是更好的東西，而不是不一樣的東西。

　　以移動通訊服務(wù)提供商Orange為例。隨著數(shù)字通訊業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，英國政府發(fā)放了兩個移動通訊牌照，一個給了Orange，另一個給了One2One。它們將與老牌移動運營商沃達(dá)豐（Vodafone）和Cellnet分庭抗禮。Orange和One2One這兩家公司的啟動資金都來自其背后財力雄厚的大型上市公司，它們的技術(shù)能力旗鼓相當(dāng)，它們的移動通訊牌照都只適用于英國，而且，它們的運營也都受到專門的政府部門的監(jiān)管。所以，它們所處的競爭環(huán)境是很公平的。

　　在創(chuàng)立10年后，這兩家公司又相繼在6個月之內(nèi)被出售。這個案例之所以值得分析，是因為在極為相似的條件下，這兩家公司的最后結(jié)果卻大相徑庭。One2One的售價是69億英鎊，Orange的售價則約為94億英鎊。深入研究這兩家公司的管理團隊在經(jīng)營戰(zhàn)略上的選擇，對我們大有啟發(fā)。簡單地說，One2One選擇提供市場在位者（即沃達(dá)豐等企業(yè)）已有的標(biāo)準(zhǔn)的通訊服務(wù)，Orange則首先對移動電話用戶進行調(diào)查，向他們了解有哪些服務(wù)是他們想要卻沒有得到的。很快，Orange通過提供差異化的品類利益，在移動通訊市場中異軍突起。

　　Orange發(fā)現(xiàn)，移動電話用戶對現(xiàn)行服務(wù)提供商有諸多不滿，其中包括收費高和網(wǎng)絡(luò)可靠性低等問題，于是公司決定從這里著手打造差異化。Orange不僅承諾給顧客提供可靠的服務(wù)，還推出按秒計費（一種更簡便的收費方式）、來電顯示、退款保證（因為服務(wù)失敗而退款）、免費對賬單等服務(wù)項目。雖然這些做法都可以，事實上也應(yīng)該會被競爭對手模仿，但尚需幾個月的時間，而到那時，Orange已經(jīng)搶先樹立起關(guān)懷顧客的美譽度了。