如何進行企業(yè)營銷戰(zhàn)略管理？
企業(yè)營銷戰(zhàn)略是指把戰(zhàn)略的思想和理論應用到企業(yè)銷售管理當中，指企業(yè)為了適應未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制訂的總體性和長遠性的謀劃。戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。那如何進行企業(yè)戰(zhàn)略管理呢？
戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導。
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是指把戰(zhàn)略的思想和理論應用到企業(yè)管理當中，指企業(yè)為了適應未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制訂的總體性和長遠性的謀劃。
戰(zhàn)略的層次
企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個層次：公司戰(zhàn)略（corporate strategy）、業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（business strategy）和職能戰(zhàn)略（functional strategy）。
三個層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，但側重點和影響的范圍有所不同。
公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調(diào)。如在海外建廠、在勞動成本低的國家建立海外制造業(yè)務的決策。
公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務戰(zhàn)略涉及各業(yè)務單位的主管及輔助人員。這些銷售經(jīng)理人員的主要任務是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。如推出新產(chǎn)品或服務、建立研究與開發(fā)設施等。
職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財務和生產(chǎn)等，如何更好地為各級戰(zhàn)略服務，從而提高組織效率。如生產(chǎn)過程自動化。
戰(zhàn)略管理過程
戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的過程。一般說來，戰(zhàn)略管理包含四個關鍵要素：
戰(zhàn)略分析———了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；
戰(zhàn)略選擇———戰(zhàn)略制定、評價和選擇；
戰(zhàn)略實施———采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；
戰(zhàn)略評價和調(diào)整———檢驗戰(zhàn)略的有效性。
1.戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。
戰(zhàn)略分析包括三個主要方面：
●確定企業(yè)的使命和目標。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。
●外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅。
●內(nèi)部條件分析。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關的利益和相關者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。
2.戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。
首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰(zhàn)略方案。
第二步是評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。此外，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務指標上。
第三步是選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準備實施的戰(zhàn)略。如果由于用多個指標對多個戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生不一致時，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：
（1）根據(jù)企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對實現(xiàn)企業(yè)目標最有利的戰(zhàn)略方案。
（2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗，能夠提供較客觀的看法。
（3）提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。
最后是戰(zhàn)略政策和計劃。制定有關研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。
3.戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉化為行動。
主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，需要對組織結構做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應問題，如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。
4.戰(zhàn)略評價就是通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學性和有效性。
戰(zhàn)略調(diào)整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰(zhàn)略進行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進行指導的有效性。包括調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內(nèi)容。
企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的保證。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導致戰(zhàn)略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。
如果你是一名優(yōu)秀的銷售人員，請務必在關鍵時刻擦亮你的眼睛，以免你的客戶在不經(jīng)意間流失，給公司的市場運作及個人帶來不利影響。
客戶的流失，通常主要出現(xiàn)在以下幾種情況：
1.粗魯、漠不關心或事前不準備 ，例如對客戶提出的需求忘記或不予理會，拜訪客戶前的資料準備不充分。
2.不清楚誰是負責人，一直告訴客戶說自己要上級匯報，這樣會失去在客戶心目中的價值與信任感。
3.不知所云，浪費顧客時間，永遠記住與客戶溝通的機會是非常寶貴的，珍惜每一分鐘與談話的機會，提高銷售效率。
4.夸張你產(chǎn)品的利益或服務，會給客戶帶來不信任感，信任感是銷售過程的基礎。
5.隱瞞產(chǎn)品的注意事項，省錢的選擇或已提前登場的新品，知道產(chǎn)品的細節(jié)是客戶的權利，永遠要尊重客戶的權利。
6.盡力從每次交易中，榨取每分錢，完全沒有誠信度，好的銷售是會“放長線釣大魚的”。
7.頻繁改變交易方式 ，會令客戶反感，質疑你的公司品牌價值，對建立長期銷售關系非常不利。
8.交易后，不致電給顧客，以確認一切都沒有問題，99％的努力會因為這1％的疏忽而付諸東流。
9.不履行你所承諾的事情 ，沒有任何一個客戶愿意和沒有誠信的銷售長期合作的。
10.不回電或回復郵件，尤其當問題發(fā)生時，細節(jié)是每個銷售過程成功與否的關鍵因素。
如何理順銷售管理中的“兵、將、法”三要素，建立適合的銷售管理體系，有效避開“創(chuàng)業(yè)者陷阱”和“家族陷阱”，是企業(yè)能否順利成長到穩(wěn)定期的重要挑戰(zhàn)。
營銷管理可以說是每家成長型企業(yè)中最不容易做好的工作之一。甚至有人說千刀萬剮都別做營銷管理，雖有些極端，但可見營銷管理的難度。
在為企業(yè)咨詢服務的過程中，尤其是在最近幾期總裁班上，經(jīng)常聽到學員們類似的苦衷。這些銷售管理的難處排在前幾位的分別是：
銷售人員工作不主動。
銷售人員工作效率低，工作重點不突出。
銷售目標達成率低，年初的銷售計劃總是難以執(zhí)行到底。
銷售額無法準確預測，生產(chǎn)、庫存、流動資金無法有效規(guī)劃。
銷售費用居高不下，缺少費用開支的標準。
銷售人員單打獨斗，缺少團隊協(xié)作意識。
銷售額對個別超級銷售員的依賴性較大。
事實上，造成這些問題的根本原因，要遠比表象復雜得多。以第一個問題為例，“銷售人員工作不主動”從表面上看是因為銷售人員缺乏主動性，做一天和尚撞一天鐘，工作態(tài)度不積極。可當我們從銷售人員的角度進行調(diào)查分析時，卻發(fā)現(xiàn)是另外一種情景：銷售人員工作不主動的原因，往往不是自身的惰性，更多的是因為不知道該朝哪兒動（沒有明確的目標），應該如何動（缺少必要的指導和計劃）。那么，這個責任又該放在誰的頭上呢？
如果把責任歸到管理者，他們肯定更覺得冤，那么多的部下，要一個個指導過去，根本就做不到！我見過的營銷管理者絕大多數(shù)工作都相當努力，幾乎都是公司里下班最晚的人之一。
那么，到底是哪里出了錯呢？當所有的人都很辛苦，而都沒有取得足夠好的成績時，一定是體系出了錯。
營銷管理，就是三件事：“兵、將、法”?！胺ā?，就是俗稱的管理體系。銷售管理者只要理順了這三者的關系，根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的特點，抓住這三個要素的治理重點，就不難建立適合本企業(yè)的銷售管理體系。
企業(yè)青春期的兩個陷阱
根據(jù)愛迪斯的企業(yè)生命周期理論，企業(yè)的發(fā)展一般會經(jīng)過孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期到穩(wěn)定期，以后逐步走入衰亡期（見圖）。但根據(jù)我們對國內(nèi)企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國很多企業(yè)在還沒有進入穩(wěn)定期之前就直接進入了衰亡期。原因雖然有很多，但營銷管理失敗無疑是最直接的一個。
孕育期是企業(yè)創(chuàng)業(yè)人尋找創(chuàng)業(yè)機會的階段，這個時期只是為企業(yè)成立之后的銷售進行各種資源準備。真正開始銷售是企業(yè)成立后的初級發(fā)展階段——嬰兒期。在這個時期，銷售主要依靠公司的創(chuàng)始人，企業(yè)營銷管理的關鍵在于尋找到一個適銷產(chǎn)品。只要找到一個具有一定市場需求的產(chǎn)品，憑著創(chuàng)始人的熱情和努力，大多數(shù)企業(yè)都能活過這個時期。
當企業(yè)發(fā)展到學步期時，在市場上初步站住了腳跟，企業(yè)開始向社會招募人員，在公司招聘的頭幾批員工中，不少人會成為公司日后的元老。這些新進人員中往往包括了與創(chuàng)業(yè)者關系較為密切的親友等人。在這個階段，公司開始向業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的同行學習，嘗試形成一定的組織架構，但銷售往往還只是粗放式管理模式，主要依靠創(chuàng)業(yè)者和幾個業(yè)務骨干各自分工，單打獨斗，在激烈的競爭中殺出幾條“血胡同”得以生存下來。這個階段，企業(yè)銷售管理的關鍵在于選到幾個沖勁比較足的人和重賞輕罰的激勵制度。很多公司采用了提成制的銷售績效考核制度，靠著可能掙到數(shù)目不匪的獎金來激發(fā)員工的熱情。員工憑著這種熱情，企業(yè)的銷售額在很多時期能夠沖到幾千萬或者上億的規(guī)模，在市場上占據(jù)一定的行業(yè)地位。
經(jīng)過了學步期，企業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模，具備了快速成長的可能性，進入了企業(yè)成長的黃金階段——青春期。這個階段的企業(yè)已經(jīng)在一定程度上贏得同行及客戶認可，最容易壯大銷售規(guī)模，但同時也是企業(yè)最容易掉入發(fā)展陷阱，走向衰亡期的階段。企業(yè)容易掉入的第一個陷阱是“創(chuàng)業(yè)者陷阱”。通過前階段的快速增長，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會被企業(yè)的快速發(fā)展沖昏頭腦，在企業(yè)的發(fā)展和市場方向判斷方面，還憑著當初良好的自我感覺，而不是更加理性的全面分析。要么停留在過去的成功經(jīng)驗中，仍然單一地沿用老的管理思想和方法；要么因為過于自信，開始好高騖遠地制訂一些過高過大的企業(yè)發(fā)展目標。這些都是容易將企業(yè)引入滑坡的管理誤區(qū)。 [NextPage]
這個階段企業(yè)發(fā)展容易遭遇的另一個陷阱是“家族陷阱”。在中國的企業(yè)中，公司初期的骨干往往來自與創(chuàng)業(yè)者有著“家族關系”的親朋好友，即使原來關系不是特別親近的社會招聘員工，也因為多年跟著創(chuàng)業(yè)者做事，形成了“類家族”的關系。這種“家族”現(xiàn)象因為較高的忠誠度，較容易形成合力，對公司的初期發(fā)展相當有利。但當企業(yè)發(fā)展至青春期時，當初與創(chuàng)業(yè)者一條心的“拼命三郎”們已成為公司的元老，雖然熱情和開拓能力都已經(jīng)大不如前，但因為他們與創(chuàng)業(yè)者的深厚情誼和歷史功勞，讓他們往往身居高位。在銷售體系中，很多人擔任著大區(qū)總監(jiān)之類的管理職務，如果管理不當，他們往往會成為公司推行變革的阻力。
這個時期的企業(yè)，往往會出現(xiàn)以下三種危機信號：
一、銷售費用的增長超過銷售額的增長。銷售額在增長，但費用增長速度更快，企業(yè)的利潤的同比下滑。
二、庫存價值超過流動資金。流動資金是公司的經(jīng)營命脈，當資金大部分被庫存占用時，企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)到了崩盤的邊緣。
三、銷售團隊尤其是中間管理層對挑戰(zhàn)新的目標失去斗志。銷售團隊的激情是導致企業(yè)銷售增長中僅次于客戶需求的第二原動力，當銷售團隊失去這種不斷挑戰(zhàn)自我的激情時，銷售額的能否增長就可想而知了。
營銷管理體系建設 管理重中之重
與前幾個階段不同，到了青春期，企業(yè)的銷售更多地呈現(xiàn)為規(guī)模作戰(zhàn)的特征，單純地依靠少數(shù)幾個骨干員工的經(jīng)驗和努力已經(jīng)不足以支撐企業(yè)的高速增長。這個時期的企業(yè)需要團隊中每一個成員都能高水平地做好自己的工作，需要管理者能夠激發(fā)出團隊每一個成員的潛力，實現(xiàn)團隊作戰(zhàn)的規(guī)?；瘍?yōu)勢。
而想要實現(xiàn)這一切，只有依靠一個強大的管理體系——法。營銷管理的體系建設是青春期企業(yè)管理的重中之重，也是企業(yè)能否走過青春期邁向盛年期的重要保證。
一個高效的可持續(xù)發(fā)展的銷售管理體系應具備以下特征：
一、以銷售為龍頭。市場推廣、客戶服務、研發(fā)和生產(chǎn)都完全根據(jù)銷售計劃進行規(guī)劃。
二、明確目標及方向。每個階段都必須有具體到銷售額或銷售毛利潤的銷售任務。
三、以計劃為指引。管理者應協(xié)助每個成員將個人階段性目標細化成行動計劃并督導其執(zhí)行。
四、以績效考核為約束。一個好的績效考核是引導員工工作重點的最好方法，也是培養(yǎng)員工工作習慣的有力工具。好的績效考核體系應該將員工的短期成果（銷售業(yè)績）與長期沉淀（客戶體系維護）相結合、將個人業(yè)績與團隊成果相結合、將平時表現(xiàn)（每月）與年度綜合表現(xiàn)相結合，在組織內(nèi)培養(yǎng)“營銷文化、客戶服務文化和團隊文化”。
青春期的企業(yè)銷售規(guī)模會出現(xiàn)過山車現(xiàn)象，忽高忽低。公司如果出現(xiàn)年銷售額連續(xù)幾年都在一個水平線上下振蕩，無法有效突破的現(xiàn)象，就是因為企業(yè)的銷售管理缺乏體系，仍把企業(yè)的銷售增長寄托在少數(shù)骨干員工的熱情和忠誠上的緣故。
實現(xiàn)體系化營銷管理，企業(yè)管理者需要重點考慮的是以下幾個問題：
一、如何讓整個團隊向著統(tǒng)一的目標前進？
二、如何真正建立一個銷售為龍頭的銷售支撐體系？如何將客戶服務、市場推廣、技術支持與銷售更加緊密地結合起來？
三、如何將銷售目標分解成可以讓每個員工都能執(zhí)行的推進計劃？
四、如何讓管理層的精力更多集中到“理”的層面？
五、如何將資深員工的銷售經(jīng)驗復制到其他員工身上？將優(yōu)秀的銷售經(jīng)驗轉化成全體銷售人員的標準行動？將銷售推進變成一個逐步推進的流程？
落實到具體工作中，就是在哈佛大學給經(jīng)營者建議的管理工具包（Manager’s Toolkits）中總結的“明確目標、計劃分解、督導行動”。