中國民營企業(yè)的成長，是改革開放最重要的成果之一，每年數(shù)以萬計(jì)的民營企業(yè)倒閉和新生，民營企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勝劣汰，是一種正常的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，但有一些民營企業(yè)的倒閉則是一種非正?！八劳觥?。這種非正?！八劳觥毙纬傻脑蚨喾N多樣，主要原因集中在這些民營企業(yè)“戰(zhàn)略不清晰、家族管理濃厚、任人唯親、內(nèi)部機(jī)制不健全以及依托民營企業(yè)家個(gè)人的能力和經(jīng)驗(yàn)來行使決策等”。所幸的是，現(xiàn)在大多數(shù)民營企業(yè)家已開始覺醒并思考民營企業(yè)怎樣實(shí)現(xiàn)管理“突圍”，走向民營企業(yè)發(fā)展的春天。

　　一、大膽啟用職業(yè)經(jīng)理人，破除家族管理觀念，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

　　中國大多數(shù)民營企業(yè)在創(chuàng)立之初實(shí)行的是一種家族式的管理模式，企業(yè)較小的時(shí)候，這種決策有著決策速度快、上下同心、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)小等諸多優(yōu)點(diǎn)。但企業(yè)成長到一定階段時(shí)，企業(yè)家開始出現(xiàn)力不從心，企業(yè)內(nèi)部管理矛盾往往和家族矛盾糾纏在一起，使得管理的難度加大，不僅會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，還會(huì)排斥外部專業(yè)人才，在一個(gè)被七大姑八大姨控制的家族企業(yè)里，要通過引進(jìn)專業(yè)人才把企業(yè)做大做強(qiáng)很難，人才不敢來，怕企業(yè)老板任人惟親。因此，民營企業(yè)家要學(xué)會(huì)破除家族管理和建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

　　民營企業(yè)家應(yīng)要學(xué)會(huì)引進(jìn)勇于啟用職業(yè)經(jīng)理人，突破人才家族化的障礙，民營企業(yè)需要什么類型的人才、采取哪些措施留住人才是民營企業(yè)能否走出家族管理的重要保證。首先，民營企業(yè)愛要有賦予職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有決策權(quán)的勇氣和信心；其次，要把那些現(xiàn)在對(duì)企業(yè)發(fā)展沒有助益的家族成員從崗位中移開，營造一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人放手經(jīng)營管理的內(nèi)部環(huán)境，同時(shí)也要建立起對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的約束機(jī)制，避免一手創(chuàng)立的財(cái)富在職業(yè)經(jīng)理人中喪失貽盡，要通過給職業(yè)經(jīng)理人設(shè)立經(jīng)營管理目標(biāo)來促進(jìn)企業(yè)業(yè)管理水平有一個(gè)較大的提高，以便在日趨激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展；最后要在民營企業(yè)建立投資主體多元化的產(chǎn)權(quán)體系，民營企業(yè)家可以讓管理骨干和技術(shù)骨干持股，分享利潤，形成所有權(quán)的相對(duì)分散，把企業(yè)利益與員工利益緊密聯(lián)系在一起，這樣既調(diào)動(dòng)職業(yè)經(jīng)理人和員工的積極性，又可以激勵(lì)他們的主人翁責(zé)任感。此舉不但有利于企業(yè)融資，還可使企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)得以發(fā)生變化，成為真正由多元投資主體所組成的企業(yè)，從根本上有利規(guī)范企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的凝聚力和向心力。

　　二、建立健全企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制，做好內(nèi)部控制工作。

　　中國大多數(shù)民營企業(yè)普遍存在著重銷售、輕理財(cái)?shù)默F(xiàn)象，財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱，財(cái)務(wù)管理體制不協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)巨大。主要表現(xiàn)在對(duì)現(xiàn)金管理不嚴(yán)，造成資金閑置或不足；資金使用缺少計(jì)劃安排，過量購置不動(dòng)產(chǎn)，流動(dòng)資金不足；企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，造成資金回收困難，存貨控制薄弱，造成資金呆滯。

　　財(cái)務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理極為重要的組成部份。首先，民營企業(yè)家要做好資金的管理，應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到管好、用好、控制好資金不僅僅是財(cái)務(wù)單位的職責(zé)，而是關(guān)系到企業(yè)的各個(gè)單位、各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的大事，要想方設(shè)法提高資金的利用效率和增值作用，使資金運(yùn)用產(chǎn)生最佳的效益；其次，要建立健全企業(yè)內(nèi)部財(cái)產(chǎn)管理和內(nèi)部控制制度，在采購、入庫、領(lǐng)用、銷售及存貨管理上建立規(guī)范化的作業(yè)程序，對(duì)財(cái)產(chǎn)的管理與記錄必須分開，以形成有力的內(nèi)部牽制，還要定期檢查盤點(diǎn)財(cái)產(chǎn)；最后，要加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的管理，建立內(nèi)部授信體系，對(duì)賒銷客戶的信用進(jìn)行調(diào)查評(píng)估，制定完善的應(yīng)收賬款信用政策和收款管理程序。

　　三、建立企業(yè)人才戰(zhàn)略和職業(yè)經(jīng)理人的約束、激勵(lì)機(jī)制。

　　翻開民營企業(yè)的發(fā)展歷史，經(jīng)常會(huì)給人一種感覺，大多數(shù)民營企業(yè)沒有一個(gè)明確的人才戰(zhàn)略，民營企業(yè)家普遍相信用錢就能買來人才、買來忠誠，相信這些用錢換來職業(yè)經(jīng)理人能讓企業(yè)一夜脫胎換骨，走上現(xiàn)代化管理道路。但遺憾的是許多民營企業(yè)家看到，他們高薪請(qǐng)來的職業(yè)經(jīng)理人不但沒有如他們所愿，反而由于掌握相對(duì)于民營企業(yè)家的信息和管理優(yōu)勢，趁機(jī)攫取自身利益，之后一走了之，讓企業(yè)損失慘重。一批民營企業(yè)家開始不信任職業(yè)經(jīng)理人了，再次親自披掛上陣和任命親朋好友擔(dān)任重要職務(wù)，民營企業(yè)又回到家族管理的原地。究其原因，是在于民營企業(yè)家對(duì)職業(yè)經(jīng)理人期望太高，在職業(yè)經(jīng)理人加盟企業(yè)的同時(shí)，沒有建立起相應(yīng)的目標(biāo)管理、約束和激勵(lì)機(jī)制。絕大多數(shù)民營企業(yè)都缺乏員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，在員工使用和管理上存在隨意性，員工不能結(jié)合組織的戰(zhàn)略需要來規(guī)劃自己的職業(yè)生涯發(fā)展；忽視員工培訓(xùn)，沒有建立起針對(duì)性的培訓(xùn)系統(tǒng)，培訓(xùn)過程形式化嚴(yán)重而導(dǎo)致的效果不明顯，許多民營企業(yè)家擔(dān)心培訓(xùn)出的員工離開企業(yè)，所以不重視員工培訓(xùn)。

　　民營企業(yè)家在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的同時(shí)，要與職業(yè)經(jīng)理人一道設(shè)計(jì)出可操作的、明確的、可量化的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、人才發(fā)展戰(zhàn)略。同時(shí)，還應(yīng)設(shè)計(jì)出對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的約束和激勵(lì)機(jī)制，以更有效配合職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營管理行為，同時(shí)做好人力資源規(guī)劃，保障人才的有針對(duì)性供給，并現(xiàn)企業(yè)員工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展愿望與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之間形成互相促進(jìn)的關(guān)系。建立科學(xué)而全面的企業(yè)績效管理制度，并在此基礎(chǔ)上實(shí)行公平而有競爭力的薪酬制度，做好對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)工作，建立有針對(duì)性的培訓(xùn)制度，不斷提高員工的技術(shù)和業(yè)務(wù)能力，從而在企業(yè)內(nèi)部建立一支優(yōu)秀的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。

　　四、采用穩(wěn)健經(jīng)營發(fā)展模式，切忌只做大不做強(qiáng)。

　　民營企業(yè)家由于缺乏國際視野，容易產(chǎn)生決策沖動(dòng)，渴望做大，幾年達(dá)成行業(yè)領(lǐng)先、中國第一，只求規(guī)模，不求質(zhì)量，許多民營企業(yè)家頭腦一熱，什么都敢想敢做，一味想"造大船"、"快速膨脹"?？墒聦?shí)上這些經(jīng)營目標(biāo)并沒有經(jīng)過科學(xué)的論證，也沒有相應(yīng)的組織保證和強(qiáng)大的產(chǎn)品支撐，因而顯得蒼白無力。實(shí)踐已經(jīng)證明，目標(biāo)越大風(fēng)險(xiǎn)越大，目標(biāo)越高失敗時(shí)就跌得越慘。民營企業(yè)應(yīng)正確處理好“做大”和“做強(qiáng)”的關(guān)系。民營企業(yè)的發(fā)展應(yīng)采用穩(wěn)健和循序漸近的方式。在企業(yè)初期成長的階段，就要做好企業(yè)內(nèi)部管理，尤其是財(cái)務(wù)系統(tǒng)和內(nèi)部控制管理。一家沒有穩(wěn)定而有效的內(nèi)部管理體系的企業(yè)就好比一輛沒有保險(xiǎn)帶和氣囊卻在高速公路上超速行駛的汽車，企業(yè)的發(fā)展越快，突然翻車的機(jī)率就越高。

　　總之，民營企業(yè)要想持續(xù)更好更快發(fā)展，必須拋棄家族管理，采取穩(wěn)健經(jīng)營模式，大膽引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系以及有效的激勵(lì)機(jī)制，提高企業(yè)經(jīng)營能力和員工士氣；合理配置內(nèi)外部資源和充分利用先進(jìn)管理技術(shù)，提高企業(yè)綜合競爭能力和經(jīng)濟(jì)效益，確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營發(fā)展。

  1月19日，羅浮宮家居集團(tuán)將舉行“羅浮宮國際家居總部大廈奠基儀式暨全球招商發(fā)布會(huì)”。羅浮宮國際家居總部大廈為羅浮宮家居集團(tuán)斥巨資打造的曠世之作，它是世界唯一一座以家居為主題的家居總部經(jīng)濟(jì)大廈，集家具研發(fā)、創(chuàng)意設(shè)計(jì)、國際采購、收藏、家居體驗(yàn)酒店及餐飲娛樂配套等六位一體，全力打造全球家具商貿(mào)總部經(jīng)濟(jì)中心。建成后的羅浮宮國際家居大廈將與羅浮宮國際家具博覽中心連接成一體，形成樂從一道新地標(biāo)和家具業(yè)的新標(biāo)桿。
   羅浮宮國際家居總部大廈為羅浮宮集團(tuán)及當(dāng)?shù)卣陙碜罹哂绊懥Φ捻?xiàng)目，此項(xiàng)目得到了各級(jí)政府、業(yè)界及社會(huì)各界的支持。1月19日當(dāng)天，來自廣東省、佛山市、順德區(qū)等各級(jí)政府領(lǐng)導(dǎo)，家具行業(yè)協(xié)會(huì)、知名媒體，以及家具業(yè)界的眾精英將出席這個(gè)盛大的儀式。