對于現(xiàn)代的中國市場來說，任何產品的競爭狀況可以用僧多粥少來形容，或許狼多肉少更恰當吧。在眾多狼中，你只有憑借智慧和力量打倒對手、獨占鰲頭并贏得客戶的青睞才能勝出，因為銷售是一種十分殘酷的游戲，要么輸要么贏。當然，誰都想贏，但并非誰都具有贏的能力，包括贏的心態(tài)、技巧、方法和資源支撐。 

    曾經服務過一家電氣企業(yè)，其主打產品是交流接觸器。接觸器可以說是完全做透做爛了的一個行業(yè)，價格透明、嚴重同質化，而我們的客戶生產的永磁接觸器卻做到了絕對的差異化，同樣也遇到了絕對的銷售困難。為什么呢？習慣，習慣的力量是十分強大的。難道我們就沒有出路了嗎？當然不是，我們要做的就是強化銷售，提高銷售效率，以強大的銷售攻勢擊垮習慣的力量。應該從以下幾個方面著手： 

    一、調整心態(tài)： 

    變求人之心為助人之心，變單贏之心為多贏之心。我們向客戶銷售產品是因為我們的產品能解決客戶的難題，能給客戶帶來更好的效益，而不是給他們添加麻煩；我們向客戶銷售產品不單單是我們自己獲利，客戶也同樣獲利。關鍵是你能不能將這些信息以合適的方式傳遞給你的客戶，而并非苦苦哀求對方購買，這樣也只會讓客戶認為你更加無能更看不起你。只有我們具有了這種不卑不亢的平和心態(tài)，你才能克服膽怯、自卑等心理障礙并振振有辭地向客戶銷售利益。如果你理直氣壯地向客戶介紹說“我們的產品能解決溫升和壽命短問題，比其它產品絕對劃算”遠比你說“我們的產品這么好，你就買點吧”的效果好上百倍。 

    多贏之心就是要做到企業(yè)獲利、個人獲利、客戶獲利。當你在銷售中找到各利益方的獲利點時，就應該清楚地告訴你的客戶并進一步了解其態(tài)度和反應。如果反應積極，你成功的可能性就大，否則就要重新審視你的利益分析和分配比例，直到對方滿意接受。 

    記住：你是在幫助客戶，在給他帶來利益，這就是你成功的心態(tài)。 

    二、端正態(tài)度： 

    變被動為主動，變消極為積極。常說一個人能否成功取決于他的態(tài)度和能力，然而任何人生下來并不具備成功的態(tài)度和能力，這說明成功者的態(tài)度和能力是后天可以培養(yǎng)的。 

    在工作中，你是經常等待上級的安排還是自己安排呢？如果上級不給你安排工作，你是不是就無所事事呢？在拜訪客戶的時候，你是否覺得只是在完成公司交予的一項任務而并非是去實現(xiàn)自己的想法呢？在銷售過程中遇到困難，你是否只是被動地等待領導解決而自己從不積極尋找方法突破呢？如果你的答案是“YES”，那么，我勸你改行不要做銷售了。因為這樣做，無論你做多久都不會取得什么成就，也永遠只能是個打工者。 

    銷售是一種具有“侵略性”的工作，你必須具有進攻性才能有所成就。如果你對上面問題的回答是否定的，你積極地安排自己的工作和拜訪計劃并想方設法說服客戶，無論你處于什么崗位你都是老板，因為你在做自己的老板。也只有你把自己當作獨立經營個體的時候，你才會感覺到你工作的意義和樂趣，才會在工作中成就自己。 

    三、銷售三步走。 

    第一步：發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造需求。
     在客戶采購時，客戶需要的是產品的核心功能和附加功能而并非產品本身。在我們發(fā)掘客戶需求時，一定要了解清楚在客戶內心深處對產品各功能的排列次序，只有這樣我們才能有針對性地講解產品并做到擊中要害，這也就是我們的賣點。 
    在產品銷售中，我們是不是一味地向客戶講解產品優(yōu)點呢？我們是不是一味地把這些優(yōu)點認為是我們產品的賣點呢？如果這樣，你就錯了，因為你講的優(yōu)點在客戶眼里可能一文不值。只有客戶關注的產品特點才能成為我們產品的賣點。所以在產品銷售中，我們一定要先了解客戶的關注點并排列次序，然后再有針對性地講解，這樣成功的可能性才會大。 

    當然，客戶不會主動地把他的真正需求告訴我們，客戶也沒有這個義務。銷售人員只有在跟客戶的接觸中，積極地提問（spin式）并仔細分析答案才能判斷出客戶的真實需求和關注點。這個過程是銷售的關鍵階段，只有成功完成這一步我們才能找到銷售的方向，否則，再努力也是枉然。 

    發(fā)現(xiàn)需求去滿足它是銷售的一般層次，創(chuàng)造需求則是銷售的最高境界。創(chuàng)造需求就是重新建立一種需求，這種需求是客戶從沒有發(fā)現(xiàn)過的。你所創(chuàng)造的需求要引起客戶的興趣并得到重視，而且只有你的產品才能滿足這種需求時，才會成功，否則是自討苦吃。 

    第二步：直擊目標、滿足需求。這一步是銷售過程的實施階段，也是銷售計劃的執(zhí)行階段。當我們得出客戶的真正需求后，就要立馬行動，以產品為溝通橋梁多方面滿足其需求以體現(xiàn)我們的價值。 

    這個階段講究快、準、狠，一旦找到客戶的真正需求，就應該直接采取行動并要具有一定的力度。在直擊目標的過程中，最難把握的就是力度，力度過大或不足都會影響投入產出。力度的把握主要根據客戶對產品的需求程度以及你在跟客戶的溝通中對客戶的了解程度。 

    第三步：索取承諾、跟蹤服務。在滿足客戶需求的同時，我們也應該理所當然地獲得我們的利益，這就是向對方索要承諾并在一定時間內兌現(xiàn)。 

    經常發(fā)生的是：滿足需求與索取承諾交互發(fā)生。因為在客戶的需求沒有得到滿足時客戶是不會承諾的，而我們又很難把握什么時候客戶的需求得到了完全的滿足。所以，我們只有在適當的時候從索取承諾中修正自身的不足，以進一步滿足其需求。這可能是一個不段重復的過程，在開始階段由于對客戶需求把握不全或不準導致索取不到想要的承諾，此時我們會調整策略以進一步滿足之，然后繼續(xù)索取承諾直到成功。 

    跟蹤服務則是上一個銷售過程的結束和下一個銷售過程的開始，它決定著這個客戶以后是否仍是你的客戶，所以跟蹤服務不可忽視和懈怠，而要從中尋找到新的銷售機會。 

    以上三步環(huán)環(huán)相扣，且在實施過程中一定要找到各個階段的工作重點和恰當時機。

在客戶采購時，客戶需要的是產品的核心功能和附加功能而并非產品本身。在我們發(fā)掘客戶需求時，一定要了解清楚在客戶內心深處對產品各功能的排列次序，只有這樣我們才能有針對性地講解產品并做到擊中要害，這也就是我們的賣點。 
    在產品銷售中，我們是不是一味地向客戶講解產品優(yōu)點呢？我們是不是一味地把這些優(yōu)點認為是我們產品的賣點呢？如果這樣，你就錯了，因為你講的優(yōu)點在客戶眼里可能一文不值。只有客戶關注的產品特點才能成為我們產品的賣點。所以在產品銷售中，我們一定要先了解客戶的關注點并排列次序，然后再有針對性地講解，這樣成功的可能性才會大。 

    當然，客戶不會主動地把他的真正需求告訴我們，客戶也沒有這個義務。銷售人員只有在跟客戶的接觸中，積極地提問（spin式）并仔細分析答案才能判斷出客戶的真實需求和關注點。這個過程是銷售的關鍵階段，只有成功完成這一步我們才能找到銷售的方向，否則，再努力也是枉然。 

    發(fā)現(xiàn)需求去滿足它是銷售的一般層次，創(chuàng)造需求則是銷售的最高境界。創(chuàng)造需求就是重新建立一種需求，這種需求是客戶從沒有發(fā)現(xiàn)過的。你所創(chuàng)造的需求要引起客戶的興趣并得到重視，而且只有你的產品才能滿足這種需求時，才會成功，否則是自討苦吃。 

    第二步：直擊目標、滿足需求。這一步是銷售過程的實施階段，也是銷售計劃的執(zhí)行階段。當我們得出客戶的真正需求后，就要立馬行動，以產品為溝通橋梁多方面滿足其需求以體現(xiàn)我們的價值。 

    這個階段講究快、準、狠，一旦找到客戶的真正需求，就應該直接采取行動并要具有一定的力度。在直擊目標的過程中，最難把握的就是力度，力度過大或不足都會影響投入產出。力度的把握主要根據客戶對產品的需求程度以及你在跟客戶的溝通中對客戶的了解程度。 

    第三步：索取承諾、跟蹤服務。在滿足客戶需求的同時，我們也應該理所當然地獲得我們的利益，這就是向對方索要承諾并在一定時間內兌現(xiàn)。 

    經常發(fā)生的是：滿足需求與索取承諾交互發(fā)生。因為在客戶的需求沒有得到滿足時客戶是不會承諾的，而我們又很難把握什么時候客戶的需求得到了完全的滿足。所以，我們只有在適當的時候從索取承諾中修正自身的不足，以進一步滿足其需求。這可能是一個不段重復的過程，在開始階段由于對客戶需求把握不全或不準導致索取不到想要的承諾，此時我們會調整策略以進一步滿足之，然后繼續(xù)索取承諾直到成功。 

    跟蹤服務則是上一個銷售過程的結束和下一個銷售過程的開始，它決定著這個客戶以后是否仍是你的客戶，所以跟蹤服務不可忽視和懈怠，而要從中尋找到新的銷售機會。 

    以上三步環(huán)環(huán)相扣，且在實施過程中一定要找到各個階段的工作重點和恰當時機。

          深度營銷模式的本質是謀求企業(yè)營銷價值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率，并以此為基礎建立在營銷領域的競爭優(yōu)勢。那么，企業(yè)如何才能在深度營銷中做好渠道管理？應該注意哪些問題呢？ 

          深度營銷模式的本質是謀求企業(yè)營銷價值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率，并以此為基礎建立在營銷領域的競爭優(yōu)勢。強調在各區(qū)域市場與核心經銷商、各類優(yōu)秀終端、用戶和其他物流、服務等相關者建立分工協(xié)同、長期合作，共同發(fā)展的緊密性關系，打造以企業(yè)為主導的營銷價值鏈，企業(yè)利用自身的綜合能力（品牌、實力、商譽、管理經驗等）逐步確立渠道領導權，承擔營銷鏈的構建、協(xié)調、領導和服務等管理職能。 

          企業(yè)要真正有效履行營銷鏈管理者的職責，應做好兩方面的工作：一方面必須整合企業(yè)內部價值鏈中研發(fā)、生產、營銷、服務等各環(huán)節(jié)企業(yè)資源，實現(xiàn)前、后臺協(xié)同響應市場競爭需求的一體化運作，不斷鞏固和加強主導地位；另一方面企業(yè)要提高渠道綜合管理能力，引領渠道各級成員有效的協(xié)同運作，在市場競爭的關鍵環(huán)節(jié)獲得優(yōu)勢，有效打擊競爭對手，擴大市場份額，使合作各方利益加大，獲得各成員的認同和擁護。 

          企業(yè)要作好渠道的管理工作，必須在渠道規(guī)劃、建設、維護和調整等方面強調有效性原則、整體效率最大化原則、增值性原則、分工協(xié)同原則、針對性競爭原則和動態(tài)平衡原則以及可持續(xù)發(fā)展原則，具體論述如下： 

          第一，渠道的有效原則體現(xiàn)在兩個方面：一方面，企業(yè)在對目標市場進行有效細分的前提下，要進一步對可能的銷售渠道的分銷效能、服務能力、維護成本和影響力等方面進行綜合分析，從而明確各渠道的優(yōu)勢和劣勢。再通盤考慮和合理規(guī)劃，保證進入的渠道和細分市場的特點相對應匹配，這樣才能從結構上保證企業(yè)所構建營銷鏈的有效性，奠定最終有效出貨的基礎，實現(xiàn)對區(qū)域市場的有效覆蓋。

          另一方面，強調整合各細分渠道中素質、規(guī)模、實力、服務和管理等方面有特長的終端、大批發(fā)商和新興大型零售商等優(yōu)秀渠道資源，注重渠道質量，這樣構建起來的企業(yè)營銷鏈才能具有強大分銷力，對目標區(qū)域市場產生關鍵性影響和對競爭對手產生沖擊力。 

          第二，渠道的整體效率最大化原則，在渠道規(guī)劃方面，充分考慮今后管理流程中的商流、信息流、物流、資金流等的順暢性和運營維護成本。規(guī)劃區(qū)域市場的渠道結構時，除考慮容量、需求、產品特性和地理等一般性影響因素外，還應該考慮到區(qū)域商流的習慣性，合理地設計渠道層次關系，減少不合理的物流和價格環(huán)節(jié)，實現(xiàn)渠道效率基礎上的扁平化。如在考慮區(qū)域傳統(tǒng)商業(yè)集散地設立總代理，利用業(yè)已存在的商流聯(lián)系，直接覆蓋地、縣等二、三級市場，改變以往由中心城市代理覆蓋地級代理，再由地級覆蓋縣級的一般性渠道構建思路。但在集中的專業(yè)市場內，由特約經銷商設立庫存，覆蓋其他多個一般分銷商（無須增加庫存），即實現(xiàn)了物流集中和庫存集約，又保證了很大的渠道占有，使渠道的整體效率最大化；同時減少渠道沖突，調動各級渠道成員的積極性，穩(wěn)定區(qū)域市場秩序，有效降低維護費用?！?

          第三，渠道的增值性原則，以顧客價值最大化為目標，通過渠道創(chuàng)新、功能發(fā)育、策略調整、資源投入等方法，提高整個營銷價值鏈的服務營銷增值能力和差異化能力。通過為顧客提供針對性的增值服務，使產品獲得有效差異，從而提高用戶的滿意度和忠誠度，使企業(yè)從根本上擺脫產品同質化引起的過度無序競爭的銷售困境；同時通過增值服務的提供，使營銷鏈價值創(chuàng)造大大改善，各環(huán)節(jié)利益提高，又增加了營銷鏈的穩(wěn)定性和協(xié)同性。

          第四、分工協(xié)同原則，除了使用不同類型渠道覆蓋相應細分市場的渠道分工外，更要強調營銷鏈各環(huán)節(jié)成員間的優(yōu)勢互補和資源共享，這樣才能通過企業(yè)對營銷鏈的管理，有效地獲得系統(tǒng)協(xié)同效率，即提高分銷效能，降低渠道運營費用。如企業(yè)利用管理經驗、市場能力、技術服務等營銷資源優(yōu)勢，承擔品牌運作、促銷策劃、助銷支持和市場維護等管理職能；核心經銷商利用網絡、地緣優(yōu)勢、資金、配送等資源優(yōu)勢，承擔物流、結算、配合促銷實施、前期推廣等分銷職能；各零售終端利用地理位勢、影響力、服務特色等優(yōu)勢，承擔現(xiàn)場展示、用戶溝通、客戶服務和信息反饋等銷售職能。 

   第五、針對性競爭原則，深度營銷的基礎是以競爭為核心的戰(zhàn)略市場營銷，其渠道策略是競爭導向的。根據企業(yè)在區(qū)域市場的綜合實力，確定主要競爭對手，以營銷鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率為基礎，通過不斷蠶食、集中沖擊等競爭手段，展開客戶爭奪，從而獲得區(qū)域市場主導地位。如在區(qū)域市場中，根據具體競爭格局和趨勢，一般確定直接競爭或主要障礙的競爭對手為打擊目標，在綜合實力相對較弱的情況下，選擇區(qū)域市場第二、三位的競爭對手為首攻對象，在終端爭奪、促銷宣傳、價格策略等方面針對性沖擊對手，逐步擴大市場份額，提升渠道質量和管理水平，在條件成熟的時候，發(fā)起對市場主導品牌的沖擊，奪取區(qū)域市場第一的競爭位勢。 

    第六、集中開發(fā)，滾動發(fā)展原則。企業(yè)要主導營銷價值鏈，必然密集營銷資源投入，如管理人員、助銷支持、服務保障、品牌宣傳等，如果一下在廣泛的市場展開，大部分企業(yè)不可能承受得了，況且不分市場的潛力和容量大小的投入也不可能有很好的回報，所以企業(yè)必須選擇現(xiàn)有的核心市場，集中優(yōu)勢于對手的資源，才能達到區(qū)域第一的目的，就如同農夫種地一樣：良田，精耕細作；而旱地山坡，廣種薄收。  [NextPage]

    另外，在區(qū)域市場的渠道規(guī)劃和建設中，也必須采用滾動發(fā)展，逐步深化的過程。一般企業(yè)原有的分銷渠道模式和運作方法，在經銷商、業(yè)務人員和營銷管理者的思想中形成定勢，加上原有矛盾的積淀和市場格局的現(xiàn)實，往往一步到位難度較大，應因勢利導，循序漸進。正如同中國的改革開放一樣，現(xiàn)在深圳導入試點，隨著改革的進行，逐步積累經驗、發(fā)育管理隊伍和增加資源等，待試點成功，則沿海地區(qū)十幾個城市導入，隨著這些地區(qū)改革的成功，使得人們觀念轉變，干部隊伍進一步成熟，同時國力大幅加強，資源條件極大改善，于是現(xiàn)在進行中、西部開發(fā)，在更為廣闊的地區(qū)進行進一步的改革，這是符合人類社會進步的規(guī)律的：“在秩序中保持進步，在進步中保持秩序”；市場的改造和渠道的整理也一樣，必須堅持集中開發(fā)，滾動發(fā)展的原則。 

    第七、渠道管理中的動態(tài)平衡原則體現(xiàn)在以下三個方面： 

    首先，在渠道規(guī)劃設計時，要保證區(qū)域市場容量與批發(fā)商和終端的分銷能力保持動態(tài)平衡，批發(fā)商市場覆蓋能力和零售終端的密度直接關系著企業(yè)分銷網絡整體布局的均衡狀況，如果批發(fā)商覆蓋能力小、終端布點太稀，則不利于充分占領市場；如批發(fā)商覆蓋能力強，而其規(guī)劃的區(qū)域小，或者終端布點太密，則可能加大銷售成本，而且銷售效率可能大大下降，并加劇區(qū)域之間和各零售終端之間的沖突與矛盾，為此必須根據區(qū)域市場的容量和結構的變化，結合各渠道成員的具體發(fā)展狀況，進行適時的調整，使得渠道成員“耕有其田，各盡所能”。 

    其次，在渠道結構調整方面，保證與區(qū)域流通業(yè)和用戶消費習性的發(fā)展變化保持動態(tài)平衡，尤其處在流通領域的變革時代：小規(guī)模零散型的傳統(tǒng)渠道大部分衰退，連鎖、特許加盟等規(guī)?；s經營的大型流通商開始崛起，同時專業(yè)物流商高速發(fā)展。營銷環(huán)境的巨大變化，必然導致企業(yè)渠道的動蕩和沖突。對于大多數企業(yè)來說，徹底研究現(xiàn)有的及潛在的渠道，盡可能地跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略是現(xiàn)在及將來有效地提高市場占有的必然，如在核心區(qū)域市場逐步收縮傳統(tǒng)的分銷網絡，積極介入新興大型連鎖零售渠道，同時積極嫁接專業(yè)物流商，逐步剝離物流配送，集中精力進行市場運作，實現(xiàn)渠道管理職能的轉化并適時實現(xiàn)渠道的扁平化。七八十年代美國的煙草分銷商運作十分不經濟，效益不斷下滑，而這背后的原因是傳統(tǒng)分銷網絡效率下降，開始衰退，并不適應將來的發(fā)展，鑒于此，煙草商拒絕繼續(xù)支持煙草分銷商，而將更多的資源和精力給予了代表未來的大規(guī)模分銷商。應當指出，處于流通領域變革時代的市場現(xiàn)實是：市場區(qū)域差異性大、各類型渠道發(fā)展不平衡、消費者需求便好個性化等，這要求采用多渠道策略的企業(yè)要掌握更多的渠道管理知識，認清趨勢，及時介入，大膽嘗試，不能因為擔心渠道沖突就放棄具有細分價值和發(fā)展?jié)摿Φ那溃煌瑫r要審時度勢，平穩(wěn)過渡，在分銷環(huán)節(jié)應慎重把握，而對于零售環(huán)節(jié)則可全面介入?！?nbsp;

   最后，在渠道策略與企業(yè)市場戰(zhàn)略目標保持匹配，推動市場的有序擴張和可持續(xù)發(fā)展。在渠道規(guī)劃和管理中，應注意企業(yè)市場發(fā)展的短期利益與長期戰(zhàn)略目標的結合，如20世紀90年代中期以來，某些跨國公司在中國等新興市場大量布點，并不是考慮到短期的銷售效益，而是為了實現(xiàn)企業(yè)開拓和占領市場的長期戰(zhàn)略。為此企業(yè)可以在某些影響力大，地位重要，具有戰(zhàn)略意義的核心市場如大中城市市場，直控終端，密集布點，驅趕主要競爭對手，提高市場覆蓋率，從而有利于企業(yè)市場優(yōu)勢的建立，獲得長遠發(fā)展；同時在對手占優(yōu)的區(qū)域市場上，采用高端放貨的渠道策略，配以高激勵、低價格等政策，沖擊競爭對手的已有網絡，擴大品牌的影響力，然后再整理和構建營銷鏈，精耕細作，達到主導區(qū)域市場的目的。 

    以上是深度營銷渠道管理中的一些基本原則，充分體現(xiàn)了的基于現(xiàn)實、面向未來和見利見效的動態(tài)管理思想。但應當指出這些渠道管理原則必須針對市場具體的特點，靈活掌握和運用，這不但有賴于企業(yè)資源的有效整合、營銷體系的建立和完善以實現(xiàn)有組織的努力，更需要營銷隊伍的提高和成長，要真正實現(xiàn)由原來交易型業(yè)務員向職業(yè)客戶顧問轉化、由把握市場機會的獵手向精耕細作的農夫轉化。只有這樣，這些指導性管理原則才能在渠道的具體運作得到體現(xiàn)和運用，取得較好的實際效果。 

   最后，在渠道策略與企業(yè)市場戰(zhàn)略目標保持匹配，推動市場的有序擴張和可持續(xù)發(fā)展。在渠道規(guī)劃和管理中，應注意企業(yè)市場發(fā)展的短期利益與長期戰(zhàn)略目標的結合，如20世紀90年代中期以來，某些跨國公司在中國等新興市場大量布點，并不是考慮到短期的銷售效益，而是為了實現(xiàn)企業(yè)開拓和占領市場的長期戰(zhàn)略。為此企業(yè)可以在某些影響力大，地位重要，具有戰(zhàn)略意義的核心市場如大中城市市場，直控終端，密集布點，驅趕主要競爭對手，提高市場覆蓋率，從而有利于企業(yè)市場優(yōu)勢的建立，獲得長遠發(fā)展；同時在對手占優(yōu)的區(qū)域市場上，采用高端放貨的渠道策略，配以高激勵、低價格等政策，沖擊競爭對手的已有網絡，擴大品牌的影響力，然后再整理和構建營銷鏈，精耕細作，達到主導區(qū)域市場的目的。 

    以上是深度營銷渠道管理中的一些基本原則，充分體現(xiàn)了的基于現(xiàn)實、面向未來和見利見效的動態(tài)管理思想。但應當指出這些渠道管理原則必須針對市場具體的特點，靈活掌握和運用，這不但有賴于企業(yè)資源的有效整合、營銷體系的建立和完善以實現(xiàn)有組織的努力，更需要營銷隊伍的提高和成長，要真正實現(xiàn)由原來交易型業(yè)務員向職業(yè)客戶顧問轉化、由把握市場機會的獵手向精耕細作的農夫轉化。只有這樣，這些指導性管理原則才能在渠道的具體運作得到體現(xiàn)和運用，取得較好的實際效果。