營銷管理筆記之權(quán)謀：破解法不責(zé)眾的管理尷尬
代理制銷售模式下，售后服務(wù)是渠道代理商的“額外負擔(dān)”，他們總想少做這種費力不賺錢的工作，逐漸形成了“重銷售輕服務(wù)”的傾向。法不責(zé)眾，廠家如何扳回這一程？（導(dǎo)語）
【現(xiàn)象】
Q企業(yè)采用代理制銷售模式，經(jīng)過十幾年積累，在全國已有近200萬用戶。其售后服務(wù)工作均由當(dāng)?shù)卮砩特撠?zé)。
Q企業(yè)制訂了嚴格的售后服務(wù)管理規(guī)定，要求遍及全國的300多家地市一級代理商，必須對當(dāng)年銷售的產(chǎn)品建立售后服務(wù)檔案，并于年末上報公司總部。
考慮到每年都會有部分庫存無法形成銷售，公司規(guī)定返回當(dāng)年進貨量80%者，即為合格。
由于產(chǎn)品使用壽命高達15年，過了3年保質(zhì)期后，維修工作量大增。尤其是近幾年來，銷售激增使代理商負擔(dān)加重，逐漸形成了“重銷售輕服務(wù)”的傾向。
Q企業(yè)售后服務(wù)檔案年回收率平均已不足20%，市場監(jiān)管處于失控狀態(tài)。以至于一旦更換代理商，后任代理商連本地區(qū)有哪些歷史用戶都搞不清楚，消費者抱怨不斷。
歷屆營銷總監(jiān)為此十分頭疼，也采取過許多管理辦法。
辦法一：三令五申+私下溝通。
通知下發(fā)了一個又一個，大會小會也不斷吹風(fēng)。為了提高售后服務(wù)檔案回收率，營銷總監(jiān)甚至親自打電話一一拜托，軟磨硬泡之下，最初幾個月有點起色，但很快又舊態(tài)復(fù)萌。
辦法二：績效考核+一票否決。
為使全員參與“攻堅戰(zhàn)”，在各區(qū)域業(yè)務(wù)人員的內(nèi)部績效指標中，加入了服務(wù)檔案回收率的考核，對于不達標者還實施了升職加薪一票否決制。但多數(shù)業(yè)務(wù)員還是無法完成任務(wù)，最終罰不勝罰，不得不取消。
辦法三：痛下殺手。
嚴厲處罰不達標的代理商，全額扣除其售后服務(wù)保證金（提貨額的0.8%），少則幾千，多則數(shù)萬，對銷售大戶也決不手軟。但揮淚斬將時有發(fā)生，最終激化了廠商矛盾，導(dǎo)致渠道集體抗議、銷售出現(xiàn)下滑，再次半途而廢。
眼見各種方法均告失敗，營銷干部感嘆，檔案回收只是售后服務(wù)的最低要求，連基礎(chǔ)信息都不完整，服務(wù)質(zhì)量怎能提升？
難道這只能歸結(jié)于代理制模式下，公司對一線市場控制力有限的體制原因嗎？應(yīng)該如何管理好渠道隊伍，讓他們按照企業(yè)的意圖前進呢？
屢戰(zhàn)屢敗背后的三大博弈
把問題歸罪于代理制銷售模式，是典型的推卸責(zé)任做法。
是不是所有代理制的企業(yè)都搞不好售后服務(wù)？不是。那只能怪罪于Q企業(yè)本身。
對各地代理商的深度調(diào)查表明，Q企業(yè)圍繞售后服務(wù)檔案，廠商間已形成三種博弈：
博弈之一：服務(wù)成本
Q企業(yè)的售后服務(wù)檔案設(shè)計過于繁瑣，大大小小近二十個項目，有些明顯沒有監(jiān)管與分析價值。安裝或維修人員每天拿著這樣的表格，在客戶那里不花上十幾分鐘都填寫不完。
一旦由于業(yè)務(wù)繁忙而疏忽了，過一階段補填幾乎是不可能完成的任務(wù)。許多細節(jié)都記不清楚，如果為此再跑到客戶那里，人力物力成本就會大大增加。
面對這種情況，代理商有兩種策略選擇，一是遵守公司規(guī)定，這樣成本大增卻無補償，收益為負；二是不遵守規(guī)定，這樣可能受到處罰，收益同樣為負。但受罰金額要小于增加服務(wù)所必須投入的成本。兩害相權(quán)，后者是最佳選擇。
在這種廠商博弈之下，多數(shù)代理商都在試探公司的底線，今年比去年少交一點，明年再比今年少交一點，幾年下來，售服檔案回收率必然直線下降?！ ?nbsp;
博弈之二：生存隱憂
Q企業(yè)近年來高調(diào)推行渠道扁平化，是代理商不愿返還售后檔案的另一主因。
經(jīng)常性地更換代理和拆分市場，造成區(qū)域代理商人人自危。他們有意識地讓本地信息不透明，使廠家摸不清終端專賣店的真實銷售情況，從而保護自身利益。
雖然不上交檔案，但他們都有自己的一筆簡易賬，哪個終端賣得好，哪個消費者是自己的客戶，他們都一清二楚，當(dāng)然這張底牌不會上交。
在此背景下，代理商同樣有兩種策略，一是遵守公司規(guī)定，這樣雖可免受管理處罰，卻增加了被拆分的可能性，威脅到了自身生存；二是不遵守規(guī)定，即使受罰也優(yōu)于失去代理資格。兩害相權(quán)，還是后者為好。
在這種博弈之下，小代理商不擔(dān)心拆分，售后服務(wù)檔案回收率反而較高，而管理相對規(guī)范的大代理商最為消極，甚至干脆硬挺，公開對抗?！ ?nbsp;
博弈之三：法不責(zé)眾
在前兩種因素的共同作用下，Q企業(yè)遇到了別人很少遇到的難題——在渠道管理上已經(jīng)形成了法不責(zé)眾的被動局面，每年年末都不得不從寬處理。
于是那些原本老老實實上交檔案的地區(qū)有樣學(xué)樣，積極配合也快速變成了消極應(yīng)對：不返還售后服務(wù)檔案已經(jīng)沒有任何損失了，反正大家都不交，怎么也罰不到我，但我遵守規(guī)定卻成了“軟柿子”，還會受到其他地區(qū)的嘲笑。
這又形成了廠商之間的第三種博弈：對多數(shù)代理商而言，不遵守這個規(guī)定又一次成為最優(yōu)選擇。
對內(nèi)：掃清管理障礙
原因找到了，新一屆營銷團隊制訂了有針對性的解決方案，核心是改變業(yè)已形成的“代理商遵守公司規(guī)定更吃虧”的雙敗博弈。[NextPage]
化繁為簡，破解服務(wù)成本博弈
1.精簡了檔案內(nèi)容，只保留必要項目，從過去的18項減少到6項。
2.統(tǒng)一采用電子檔案方式，利用企業(yè)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)傳送，大大提高效率，明顯降低代理商投入的成本。
3.對于返還總部的檔案，公司均給予每份5元的服務(wù)補貼，增加代理商的收益。
這些做法看似簡單，卻使廠商博弈中代理商的心態(tài)發(fā)生了根本變化：遵守公司規(guī)定，有成本，但也有補償，總收益為零，基本持平；不遵守規(guī)定卻有受罰風(fēng)險，收益顯然為負。
這時候，代理商已不是兩害相權(quán)取其輕了，而是一種無損和一種有害。于是，遵守公司管理規(guī)定成了多數(shù)人的最佳策略?！ ?nbsp;
重建氛圍，破解生存隱憂博弈
事實證明，Q企業(yè)推行渠道扁平化的時機還不成熟。在總部人力、財力、物力還有不足的情況下，強行扁平化已給渠道帶來重創(chuàng)，造成總部工作量猛增、管理效率下降、銷售下滑等一系列后果。
事實上公司早已意識到了這一點，逐步停止了這種激進式的改革。但代理商仍心有余悸，還是習(xí)慣性地向公司封鎖本地區(qū)基礎(chǔ)信息。
在此情況下，公司在不同場合、不同地區(qū)反復(fù)宣講，上至老總下到業(yè)務(wù)員，均明確表示不再進行大規(guī)模扁平拆分工作，努力營造渠道穩(wěn)定氛圍。
通過“潤物細無聲”的細致工作，代理商的顧慮慢慢打消。既然返還售后檔案不會增加被拆分的風(fēng)險，所謂的生存隱憂也就不存在了，又一個雙敗博弈也就暫停了。
最終，公司初戰(zhàn)告捷。實行上述方式的3個月內(nèi)，售后服務(wù)檔案回收率明顯增加，從20%升至35%?！?nbsp;
對外：獎罰分化，化解“法不責(zé)眾”
但是，為何掃清了在檔案設(shè)計及政策導(dǎo)向上的內(nèi)部障礙后，回收率還是不夠理想呢？
這是因為多年來法不責(zé)眾狀態(tài)下的放縱，已使渠道管理積重難返。
那么如何重新管好一支歷史形成的、已產(chǎn)生普遍頹廢風(fēng)氣的渠道隊伍？
必須要用創(chuàng)新的管理手段！
博弈學(xué)中的“公路超速行駛”問題，可以提供有益的啟示。其簡明要點是：當(dāng)大多數(shù)車輛不按照規(guī)定限速行駛時（如每小時80公里），遵章車輛就會感到危險，即它成為一個明顯的障礙物；反之，當(dāng)多數(shù)車輛按規(guī)定限速行駛時，違章車輛的風(fēng)險就會極高，因為它必須在守法車輛中竄來竄去。
結(jié)論是：違章是否成為普遍現(xiàn)象，由從眾效應(yīng)決定。
研究表明，50%是其臨界點，管理者只要管好了50%的人，那么從眾效應(yīng)就能使其他人自發(fā)地向好的方向轉(zhuǎn)變。
由此，也就有了“法不責(zé)眾”情況下的博弈破解方式?！ ?nbsp;
第一階段：變罰為獎，取消僵化的絕對化指標
Q企業(yè)在售后檔案上的難題，根源是遵守公司規(guī)定的代理商過少，遠未達到臨界點。那么擴大這一部分人的比例就成為首要工作，這只能通過獎勵的方式加以引導(dǎo)。
為此，企業(yè)取消了80%返還率的要求，代之以相對化指標，把完成程度最好的前30名挑選出來，給以重獎。
這樣雖可能使一些返還率較低的地區(qū)得到“不該得到的獎勵”，但會極大地激發(fā)了其他代理商的積極性，后面的人開始跟了上來。
已取得獎勵資格的代理商為保住獎勵，也加大了工作力度，他們不覺中成為了榜樣，不少地區(qū)的檔案返還率也達到了80%的原有標準?！?nbsp;
第二階段：有獎有罰，增加必要的相對化指標
當(dāng)部分地區(qū)開始參與“競賽”后，企業(yè)就有了對落后者處罰的依據(jù)——別人完成得那么好，你為什么不行？
這時候除了繼續(xù)保持對先進者的獎勵，對落后者也開始采取措施：增加對最差30名的處罰規(guī)定。
實行有獎有罰，加速分層速度。原來抱成團抵制管理規(guī)定的代理商，開始分化成不同群落，大多數(shù)地區(qū)都受到了觸動。
當(dāng)50%以上的地區(qū)檔案返還率大幅提升時，管理開始突破臨界點?！ ?nbsp;
第三階段：不獎只罰，重訂合理的絕對化指標
半年過后，多數(shù)地區(qū)取得了超過預(yù)期的進步。
此時公司宣布返還售后檔案只是企業(yè)對市場的起碼要求。做到了可以給予表揚，但不再進行額外獎勵。對于始終不積極的、已不足10%的“頑固不化者”，公司將加大處罰力度，嚴重者取消代理資格。
同時，根據(jù)目前檔案返還率已超過80%的實際情況，公司修訂了以前相對寬松的絕對化指標，提高了標準，規(guī)定檔案返還率達到85%方為合格。
經(jīng)過近一年的分階段努力，多年的纏手問題迎刃而解，渠道未出現(xiàn)動蕩，售后服務(wù)也做得更好。
渠道管理的“分層效應(yīng)”
出現(xiàn)集體對抗管理的現(xiàn)象時，管理者根據(jù)不同時期、采取不同獎罰手段，使被管理者分出層次來，分而治之，不斷為根本上解決問題創(chuàng)造條件。這種循序漸進的方式在渠道管理中可以稱為“分層效應(yīng)”理論。
當(dāng)違規(guī)現(xiàn)象比較普遍時，管理者面前恰如擺著一杯混濁泥沙的水，不知何處下手。這時候應(yīng)加入催化劑，即利用獎罰等手段，借助利益的力量使其“分層”（當(dāng)獎勵手段出現(xiàn)時，違規(guī)程度弱的人與違規(guī)嚴重的人的利益已不再相同），然后再分別針對清水層、微小雜質(zhì)層和泥沙層采取措施。
不管問題多么嚴重，被管理者中總有少部分人相對比較遵守規(guī)定，或易于改造，我們稱之為“易感人群”，必須率先激勵他們。
激勵措施可以壯大“易感人群”的聲勢，進而影響“大眾人群”形成從眾效應(yīng)，帶動比例最大的普通人響應(yīng)。
最后，當(dāng)多數(shù)人都遵守規(guī)定時，再集中精力處理少數(shù)對抗管理的“遲鈍人群”，采取強制措施。
Q企業(yè)過去方式的失誤在于試圖對多數(shù)人采取強制措施，站在多數(shù)人的對立面，必然激起他們的反抗，導(dǎo)致“法不責(zé)眾”。
“分層效應(yīng)”類似于戰(zhàn)國時期的“遠交近攻”思想，其原理在于永遠不同時與多數(shù)人為敵，而且借助新的既得利益者的支持，與原有頑固派進行對抗，可以大幅增加管理者的“管理權(quán)限半徑”，增強強制力。
中國實行土地革命時也是遵循這一原則：先團結(jié)富農(nóng)鎮(zhèn)壓大地主，再團結(jié)中農(nóng)處理富農(nóng)，最后依靠貧農(nóng)改造中農(nóng)，直至完全變成管理者希望的格局?！ ?nbsp;
今日切記：
1、有人說，政治就是獲得大多數(shù)人支持的藝術(shù)。管理也是如此，成功的管理必須得到大多數(shù)人的支持才能發(fā)揮最佳效果。不能改變落后隊伍的面貌，往往是管理者思想或方法上有問題。
2、管理者應(yīng)該清楚，相比廣大被管理者而言，自己手中的權(quán)力永遠是有限的，向所有人同時宣戰(zhàn)的資源總是不夠的。那種期望一蹴而就的想法往往就是失敗的根源。從實際出發(fā)，分階段改造，是企業(yè)疑難雜癥的最佳藥方。
筆者認為，經(jīng)銷商難以實施真正的公司化管理，至少有如下原因：
1、照抄照搬。很多經(jīng)銷商老板為了追求公司化管理的立竿見影以及快速見效，往往會通過借鑒一些大型經(jīng)銷商公司化管理的模式，甚至照抄照搬那些流程與制度，結(jié)果造成“消化不良”，表現(xiàn)在：一是流程與制度“假大空”，可操作性差，很多大而全的規(guī)范無法落地，比如，一些文化規(guī)范、職業(yè)操守、商務(wù)禮儀等；二是一看到這些在別的公司管用的東西，拿到自己這里不能適用，就對規(guī)范化管理灰心喪氣，半途而廢。其實，經(jīng)銷商公司化管理是一項長期的工作，不可能一蹴而就，必須要堅持，要持續(xù)地改善。比如，即使是照抄照搬，也要象華為那樣，先要求遵照執(zhí)行，然后，再結(jié)合企業(yè)的實際進行調(diào)整和修正，而不是一看不到效果，立馬一棍子打死。其次，經(jīng)銷商規(guī)范化管理，必須循序漸進，先從小的方面入手，比如，考勤、開會、發(fā)貨、服務(wù)、庫管等小細節(jié)開始，慢慢地規(guī)范，切不可一口吃個胖子，人行為的改變，是潛移默化的，需要一個自我改變、自我適應(yīng)、自發(fā)遵守的過程。
2、個人英雄主義。很多經(jīng)銷商老板，也請了一些職業(yè)經(jīng)理人來打理公司，但管理上卻沒有太大的改觀，為什么呢？老板抓住權(quán)利，比如財權(quán)、人事權(quán)不放，職業(yè)經(jīng)理人光有空位，沒有實權(quán)，為什么會造成這樣的局面呢，一個最核心的因素是老板的“自戀”情節(jié)，也可以說是老板的“個人英雄主義”。很多經(jīng)銷商老板往往自己一個人把企業(yè)做大，他們視自己的小公司為“孩子”，“含在嘴里怕化了”，“捧在手里怕掉了”，他們總想在員工面前“做秀”，以便讓員工意識到其“光輝、偉大”，他們總怕員工“淡忘”自己，因此，總是想在任何時候、任何地方、任何事情上“逞能”，以顯示自己的不凡與突出，因此，總是讓職業(yè)經(jīng)理人或者部門主管“灰溜溜”的，有位無權(quán)，越級匯報與請示成了理所當(dāng)然的事情，結(jié)果大家都很尷尬。其實，經(jīng)銷商老板要想做好管理，就必須適時“隱退”到“二線”去，要大膽地放權(quán)給下屬主管，多在眾人面前樹立經(jīng)理們的權(quán)威，多贊美和表揚下屬，同時，遇到市場問題，一定要按照流程來解決，切不可徒省事，一下子攬過來，讓下級主管們手足無措，經(jīng)銷商老板只有擯棄“英雄主義”，才能真正地步入規(guī)范化、制度的軌道。
3、老板“心太軟”。一些經(jīng)銷商老板，規(guī)章制度一套套，并且好多還都上了墻，可很多員工還是對于公司的制度熟視無睹，甚至有時還故意沖撞企業(yè)的管理規(guī)定，以看看對自己是否有用。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？筆者跟很多經(jīng)銷商朋友交流、溝通，發(fā)現(xiàn)他們有一個共同的癥結(jié)，那就是在制度面前，心太軟，比如，一個員工遲到了，或者銷售目標沒有達成，按照相關(guān)的考核制度，本來應(yīng)該罰款或者扣工資100元或者200元的，但因為考慮到是自己的親戚或者朋友，結(jié)果就罰款打折，比如，罰款或者扣工資30元或者50元，在這種人治下，大家都視制度為“兒戲”，即使“違章”，自己付出的成本或者代價并不大，因此，他們蔑視公司的“法律”，尤其是再加上一些“特權(quán)”人物凌越規(guī)章制度行為的出現(xiàn)，更讓大家對制度心懷不滿，于是，頂撞、冒犯，“以身試法”等等就出現(xiàn)了。其實，管理的關(guān)鍵在考核，考核的關(guān)鍵在落實。經(jīng)銷商老板只有切實地硬起手腕抓管理，遵循制度面前人人平等，同時，在剛性制度下，工作之余給予更多的人性關(guān)懷，這種原則性與靈活性，制度化與人性化充分地結(jié)合，必能讓大家口服心服，從而真正地做好規(guī)范化的管理。
4、缺乏真正的執(zhí)行團隊。有些經(jīng)銷商難以真正地實施公司化的管理，有時很有可能跟缺乏一支真正的執(zhí)行團隊有關(guān)。有的經(jīng)銷商在進行了公司化的管理之后，還是老一班子人馬，這些員工，不論是主管還是員工，都跟老板是“鐵哥們”，是小時候跟老板一起“玩泥蛋”長大的，有的員工還說，小時候老板還跟著他混呢，隨著公司規(guī)模的不斷地擴大，一旦經(jīng)銷商老板念起“緊箍咒”，這些員工別紛紛反對，即使是當(dāng)上了主管、經(jīng)理的人員，也大都進行抵制或者“軟抵抗”，當(dāng)大家一團和氣，自上而下都反對規(guī)范化管理后，老板管理的的意志力也就坍塌了，缺乏真正的執(zhí)行管理團隊，往往會讓經(jīng)銷商的規(guī)范化管理事倍功半。其實，經(jīng)銷商老板在達到一定規(guī)模后，必須慢慢縮減親戚、朋友的數(shù)量，至少在關(guān)鍵崗位上，不能讓散漫、自由，無法無天的“玩伴們”充斥其中，經(jīng)銷商老板更多地要聘請職業(yè)經(jīng)理人充當(dāng)管理者的角色，不斷地營造規(guī)范化管理的氛圍和平臺，慢慢地改善小環(huán)境、小氣候，逐步走上規(guī)范化管理的道路。同時，經(jīng)銷商規(guī)范化的管理要想徹底，一定要打造一支意志堅定的管理團隊，而不是一個人在戰(zhàn)斗，只有是一支團隊，才能沖破小團體、小利益圈子的局限，更好地更持續(xù)地實施管理。
5、員工整體素質(zhì)低。經(jīng)銷商實施規(guī)范化的管理，遇到的另一方面的阻力是員工整體素養(yǎng)低，造成對于公司規(guī)章、制度的理解力差，從而在執(zhí)行起來容易錯位或者偏向，造成管理制度難以“落地”，加上經(jīng)銷商老板指揮、命令慣了，大家習(xí)慣聽從老板安排工作，從不想“本本”上的東西，更不用說流程了，怎么順手，怎么方便，就怎么去辦？最好的方式就是找老板，因為老板是最終的裁決者，他才是“出錢”的。經(jīng)銷商老板要想解決這個問題，就要注意幾點：一是要不斷地提升員工的整體文化水平，可以盡量招聘學(xué)歷層次相對較高的員工加盟，不斷地優(yōu)化內(nèi)部員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)；二是對現(xiàn)有老員工給予培訓(xùn)，除了內(nèi)部培訓(xùn)、聘請外部講師授課外，還可以獎勵一部分員工出去進修或者參加一些諸如公開課的學(xué)習(xí)；三是老板要帶頭創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，要鼓勵自學(xué)，甚至經(jīng)銷商老板也可以每年拿出一部分資金，讓員工自己購買對本部門業(yè)務(wù)有用的書籍，企業(yè)給予報銷，員工看過后，收歸企業(yè)，建立企業(yè)圖書館，不斷地提升員工的文化素養(yǎng)，強化自己的核心競爭力，員工的眼界開闊了、知識面擴大了，接受度提高了，管理自然而然就能提升到一個新臺階?！ ?nbsp;
總之，經(jīng)銷商不能真正地實施規(guī)范化的公司管理，原因有很多種，但總體有一點，經(jīng)銷商老板首先要想方設(shè)法，改變自己，做自己該做的事，其次，要刨根問底，找到不能真正實施公司化管理的深層次原因，問題找到了，事情的解決水到渠成，當(dāng)然，這還需要經(jīng)銷商老板具備恒心、耐心以及堅忍不拔的意志力。
簡單經(jīng)營管理的四大機制:
經(jīng)營是日新月異的，絕不可守舊不改，必須適應(yīng)時代向前邁進。所以，多角化經(jīng)營有時候可以存在，只是原則上應(yīng)該專業(yè)化才是正途。
——松下幸之助
在百年盛世咨詢的商業(yè)邏輯里，堅持簡單經(jīng)營管理的企業(yè)，專業(yè)化經(jīng)營不是一條路，也不是一個偶然的選擇，專業(yè)化其實是一個經(jīng)營系統(tǒng)《企業(yè)營銷再造—搶在競爭對手前面知道的秘密》一書明確指出：一個企業(yè)建立簡單經(jīng)營系統(tǒng)，只有一個目的，就是利潤最大化。贏利對于企業(yè)經(jīng)營到底意味著什麼，如果大家有興趣，可以去參看一下百年盛世營銷管理咨詢有限公司和北京師范大學(xué)出版社，2007年聯(lián)手推出的書籍《從銷售到營銷的跨越》。
要實現(xiàn)利潤最大化的目標，構(gòu)建企業(yè)的簡單經(jīng)營系統(tǒng)，企業(yè)必須建立兩個第一流的經(jīng)營機制：第一流的士氣經(jīng)營機制和第一流的戰(zhàn)略經(jīng)營機制。沒有這兩個機制，經(jīng)營就永遠無法簡單，經(jīng)營決策的準確率也就無法保證。百年盛世咨詢溫馨提示所有的企業(yè),在士氣與戰(zhàn)略這兩個環(huán)節(jié),如果經(jīng)營機制缺失,企業(yè)的經(jīng)營無論怎樣折騰,都會離利潤越來越遠.
你知道企業(yè)里有多少事需要管理嗎？百年盛世咨詢是真的不知道.百年盛世咨詢認為大家應(yīng)該知道的是：只要一個人在企業(yè)里，無論這個企業(yè)有多小，無論他是什麼職位，只要他想去管，就永遠有管不完的事情！你知道哪種人每天都有管不完的事情嗎？就是那些把管理當(dāng)作第一興趣的人。在你的企業(yè)里，誰是把管理當(dāng)成第一興趣的人呢?那些把管理當(dāng)成第一興趣的人,真的能稱為卓越管理者嗎?
能夠把一件事情做好的人，都是把這件事情當(dāng)成第一興趣的人?你認為是這樣嗎？《企業(yè)營銷再造—搶在競爭對手前面知道的秘密》一書明確指出：也許對很多事情這個論斷都是正確的，甚至連經(jīng)營也不例外，但百年盛世咨詢目前知道的唯一的例外，就是企業(yè)管理。我們必須面對的現(xiàn)實是：所有把經(jīng)營當(dāng)成興趣的人，基本上都可以找到做好經(jīng)營的方法；但所有把管理當(dāng)成興趣的人，都沒有辦法真正做好管理?！ ?nbsp;
管理不是一門學(xué)問，管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權(quán)威就是成就.在百年盛世咨詢的商業(yè)邏輯里,管理根本不需要興趣，管理唯一的成就，就是最大限度的保存經(jīng)營的成果?！镀髽I(yè)營銷再造—搶在競爭對手前面知道的秘密》一書明確指出：企業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域最大的悲劇就是，我們大多數(shù)企業(yè)努力得來的那點經(jīng)營成果，就因為管理者對管理太有興趣，多管了兩下就全部人間蒸發(fā)了。這不是一千零一夜,這是商業(yè)現(xiàn)實.
管理是不是杰克•韋爾奇的第一興趣，百年盛世咨詢無從考證,但他對企業(yè)管理的實踐經(jīng)驗是：管的少，就是管的好！把他的話倒過來講，就是我們很多企業(yè)的現(xiàn)狀：因為管的太多，所以管得不好！問題就出在這里，所有對管理特別興趣的人，都一定要管的盡量再多一些，結(jié)果就是，管的越多，效果越差。百年盛世營銷管理咨詢有限公司和北京師范大學(xué)出版社，2009年聯(lián)手推出《企業(yè)營銷再造—搶在競爭對手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企業(yè)：不管你對管理多有興趣,你必須清醒的知道,所有管理都是有成本的，這些成本都是必須從經(jīng)營成果中切割下來的，管的越多，成本越高，消耗的經(jīng)營成果越大。
在百年盛世咨詢的商業(yè)邏輯里，堅持簡單經(jīng)營管理的企業(yè)，要求所有的管理者，包括企業(yè)的最高和最忙管理者，都必須堅決放棄對復(fù)雜管理的興趣。企業(yè)的經(jīng)營管理，之所以很難建立經(jīng)營成果管理的簡單機制，最根本的原因就是，管理者和被管理者，都對復(fù)雜管理太有興趣，人們對復(fù)雜管理如此的熱衷，百年盛世咨詢認為只有兩個簡單原因：
第一個原因，是管理者太喜歡權(quán)力和說教。喜歡權(quán)力本身就是一種人類的天性，農(nóng)業(yè)社會人們需要更多的土地，商業(yè)社會人們需要更多的金錢，但農(nóng)業(yè)社會失去土地的痛苦，商業(yè)社會失去金錢的痛苦，都比不上失去權(quán)力的痛苦，管理者的這種痛苦，沒有權(quán)力的人永遠都無法體會。喜歡說教其實也是一種人類的天性，無論是農(nóng)業(yè)社會還是商業(yè)社會，我們都必須承認一個事實：人之患在于好為人師。管理者總是希望別人聽取他們的教導(dǎo)，而且他們總覺得有很多好東西要教給別人。百年盛世咨詢奉勸所有的管理者,管理的第一戒律就是管理必須有分寸,永遠不要妄想成為別人的上帝和教父,因為商業(yè)社會,每個企業(yè)和個人都必須面對迫不得已的選擇.
第二個原因，是被管理者太喜歡自由和表現(xiàn)。人本身就是一個矛盾體，人們一面渴望成為管理者，擁有管理別人的權(quán)力，另一方面又非常渴望自由，希望任何人都無法約束自己，所以當(dāng)別人的權(quán)力施加過來的時候，被管理者通常都會想盡辦法，為自己爭取多一點的自由。人們喜歡學(xué)習(xí)，但學(xué)習(xí)是為了什麼呢？學(xué)習(xí)就是為了可以有機會展示自己的學(xué)習(xí)成果，所以與學(xué)習(xí)相比，人們更喜歡表現(xiàn)。越是面對無休止的說教，人們就越渴望表現(xiàn)自己。百年盛世咨詢奉勸所有的被管理者,管理的第二戒律是,管理領(lǐng)域從來只有接不接受,沒有滿不滿意.
一邊是管理者對權(quán)利和說教的情有獨鐘，一邊是被管理者對自由和表現(xiàn)的永不放棄，想把企業(yè)管理變得簡單，確實也不是一件很容易的事。更糟糕的是，所有這些權(quán)利，說教，自由，表現(xiàn)，都是企業(yè)管理的邊緣產(chǎn)物，他們與保存經(jīng)營成果的管理成就，不但毫不相干，而且還會在互相的摩擦擠壓中，把企業(yè)經(jīng)營的成果全部消耗掉。百年盛世營銷管理咨詢有限公司和北京師范大學(xué)出版社，2009年聯(lián)手推出《企業(yè)營銷再造—搶在競爭對手前面知道的秘密》，就是要喚醒所有企業(yè)：從這一刻開始,我們必須嚴格杜絕,企業(yè)的經(jīng)營成果因為復(fù)雜的管理而流失.
在百年盛世咨詢的商業(yè)邏輯里,真正實施簡單經(jīng)營管理,從個人的角度，任何企業(yè)都無法解決這個問題，但從一個組織的角度，任何企業(yè)都必須解決這個問題，而且也都有能力解決這個問題。因為完美并不是一個企業(yè)的特征，企業(yè)不是一個王國，企業(yè)更不是一所學(xué)校，企業(yè)無非就是一個商業(yè)組織，堅持簡單經(jīng)營管理的企業(yè)，必須建立簡單的管理機制，規(guī)范管人的權(quán)力，疏導(dǎo)教人的欲望，協(xié)調(diào)相對的自由，善用良好的表現(xiàn)。在百年盛世的商業(yè)邏輯里，建立簡單的管理機制，只有兩個基本單元，紀律管理機制和工具管理機制。
百年盛世咨詢的忠告：從企業(yè)營銷再造的角度，對于堅持簡單經(jīng)營管理的企業(yè)，營銷是對經(jīng)營和銷售的管理,營銷也可以是對經(jīng)營和管理的銷售；營銷還可以是對管理和銷售的經(jīng)營；百年盛世咨詢的結(jié)論就是：企業(yè)營銷是必須覆蓋經(jīng)營；管理；銷售三個維度的動作，企業(yè)可以選擇任何一個作為重點，但不能缺失任何一個.建立第一流的經(jīng)營機制,從建立組織士氣經(jīng)營機制和戰(zhàn)略經(jīng)營機制開始,建立第一流的管理機制,首先必須建立企業(yè)的紀律管理機制和工具管理機制.簡單經(jīng)營管理的四大機制,是企業(yè)營銷再造的必由之路,這條路不是路況最好的,也不是距離最近的,這條路真正的價值在于:可以越走越寬.
溫馨提示：本文節(jié)選自,百年盛世營銷管理咨詢公司與北京師范大學(xué)出版社，2009年聯(lián)合推出的正版書籍：《企業(yè)營銷再造—搶在競爭對手前面知道的秘密》，非授權(quán)單位不得用于商業(yè)用途，轉(zhuǎn)載時請注明作者和出處?！ ?nbsp;
百年盛世營銷管理咨詢公司——企業(yè)營銷再造專家
北京師范大學(xué)出版社—— 傳播科學(xué)真理，弘揚文化精義
趙一灃，簡單營銷創(chuàng)始人，營銷者戰(zhàn)略創(chuàng)始人，暢銷書《營銷其實很簡單》作者，職業(yè)經(jīng)理人訓(xùn)練與經(jīng)銷商發(fā)展戰(zhàn)略專家，百年盛世營銷管理咨詢公司CEO/首席顧問，研究方向：營銷戰(zhàn)略定位；營銷策略組合；營銷執(zhí)行方法；營銷管理模式；營銷人員訓(xùn)練；營銷感覺尋找；營銷規(guī)律把控；簡單營銷；統(tǒng)衡企業(yè)管理；職業(yè)經(jīng)理人訓(xùn)練；經(jīng)銷商贏利模式