代理制銷售模式下，售后服務是渠道代理商的“額外負擔”，他們總想少做這種費力不賺錢的工作，逐漸形成了“重銷售輕服務”的傾向。法不責眾，廠家如何扳回這一程？（導語） 
　　【現象】 

　　Q企業(yè)采用代理制銷售模式，經過十幾年積累，在全國已有近200萬用戶。其售后服務工作均由當地代理商負責。 

　　Q企業(yè)制訂了嚴格的售后服務管理規(guī)定，要求遍及全國的300多家地市一級代理商，必須對當年銷售的產品建立售后服務檔案，并于年末上報公司總部。 

　　考慮到每年都會有部分庫存無法形成銷售，公司規(guī)定返回當年進貨量80%者，即為合格。 

　　由于產品使用壽命高達15年，過了3年保質期后，維修工作量大增。尤其是近幾年來，銷售激增使代理商負擔加重，逐漸形成了“重銷售輕服務”的傾向。 

　　Q企業(yè)售后服務檔案年回收率平均已不足20%，市場監(jiān)管處于失控狀態(tài)。以至于一旦更換代理商，后任代理商連本地區(qū)有哪些歷史用戶都搞不清楚，消費者抱怨不斷。 

　　歷屆營銷總監(jiān)為此十分頭疼，也采取過許多管理辦法。 

　　辦法一：三令五申+私下溝通。 

　　通知下發(fā)了一個又一個，大會小會也不斷吹風。為了提高售后服務檔案回收率，營銷總監(jiān)甚至親自打電話一一拜托，軟磨硬泡之下，最初幾個月有點起色，但很快又舊態(tài)復萌。 

　　辦法二：績效考核+一票否決。 

　　為使全員參與“攻堅戰(zhàn)”，在各區(qū)域業(yè)務人員的內部績效指標中，加入了服務檔案回收率的考核，對于不達標者還實施了升職加薪一票否決制。但多數業(yè)務員還是無法完成任務，最終罰不勝罰，不得不取消。 

　　辦法三：痛下殺手。 

　　嚴厲處罰不達標的代理商，全額扣除其售后服務保證金（提貨額的0.8%），少則幾千，多則數萬，對銷售大戶也決不手軟。但揮淚斬將時有發(fā)生，最終激化了廠商矛盾，導致渠道集體抗議、銷售出現下滑，再次半途而廢。 

　　眼見各種方法均告失敗，營銷干部感嘆，檔案回收只是售后服務的最低要求，連基礎信息都不完整，服務質量怎能提升？ 

　　難道這只能歸結于代理制模式下，公司對一線市場控制力有限的體制原因嗎？應該如何管理好渠道隊伍，讓他們按照企業(yè)的意圖前進呢？ 　　 


屢戰(zhàn)屢敗背后的三大博弈
　　 
　　把問題歸罪于代理制銷售模式，是典型的推卸責任做法。 

　　是不是所有代理制的企業(yè)都搞不好售后服務？不是。那只能怪罪于Q企業(yè)本身。 

　　對各地代理商的深度調查表明，Q企業(yè)圍繞售后服務檔案，廠商間已形成三種博弈：　　 

　　博弈之一：服務成本　 

　　Q企業(yè)的售后服務檔案設計過于繁瑣，大大小小近二十個項目，有些明顯沒有監(jiān)管與分析價值。安裝或維修人員每天拿著這樣的表格，在客戶那里不花上十幾分鐘都填寫不完。 

　　一旦由于業(yè)務繁忙而疏忽了，過一階段補填幾乎是不可能完成的任務。許多細節(jié)都記不清楚，如果為此再跑到客戶那里，人力物力成本就會大大增加。 

　　面對這種情況，代理商有兩種策略選擇，一是遵守公司規(guī)定，這樣成本大增卻無補償，收益為負；二是不遵守規(guī)定，這樣可能受到處罰，收益同樣為負。但受罰金額要小于增加服務所必須投入的成本。兩害相權，后者是最佳選擇。 

　　在這種廠商博弈之下，多數代理商都在試探公司的底線，今年比去年少交一點，明年再比今年少交一點，幾年下來，售服檔案回收率必然直線下降。　　 

　　博弈之二：生存隱憂　 

　　Q企業(yè)近年來高調推行渠道扁平化，是代理商不愿返還售后檔案的另一主因。 

　　經常性地更換代理和拆分市場，造成區(qū)域代理商人人自危。他們有意識地讓本地信息不透明，使廠家摸不清終端專賣店的真實銷售情況，從而保護自身利益。 

　　雖然不上交檔案，但他們都有自己的一筆簡易賬，哪個終端賣得好，哪個消費者是自己的客戶，他們都一清二楚，當然這張底牌不會上交。 

　　在此背景下，代理商同樣有兩種策略，一是遵守公司規(guī)定，這樣雖可免受管理處罰，卻增加了被拆分的可能性，威脅到了自身生存；二是不遵守規(guī)定，即使受罰也優(yōu)于失去代理資格。兩害相權，還是后者為好。 

　　在這種博弈之下，小代理商不擔心拆分，售后服務檔案回收率反而較高，而管理相對規(guī)范的大代理商最為消極，甚至干脆硬挺，公開對抗?！　?nbsp;

　　博弈之三：法不責眾　 

　　在前兩種因素的共同作用下，Q企業(yè)遇到了別人很少遇到的難題——在渠道管理上已經形成了法不責眾的被動局面，每年年末都不得不從寬處理。 

　　于是那些原本老老實實上交檔案的地區(qū)有樣學樣，積極配合也快速變成了消極應對：不返還售后服務檔案已經沒有任何損失了，反正大家都不交，怎么也罰不到我，但我遵守規(guī)定卻成了“軟柿子”，還會受到其他地區(qū)的嘲笑。 

　　這又形成了廠商之間的第三種博弈：對多數代理商而言，不遵守這個規(guī)定又一次成為最優(yōu)選擇。 

對內：掃清管理障礙 
　　原因找到了，新一屆營銷團隊制訂了有針對性的解決方案，核心是改變業(yè)已形成的“代理商遵守公司規(guī)定更吃虧”的雙敗博弈。[NextPage]　　 

　　化繁為簡，破解服務成本博弈 

　　1.精簡了檔案內容，只保留必要項目，從過去的18項減少到6項。 

　　2.統(tǒng)一采用電子檔案方式，利用企業(yè)內網系統(tǒng)傳送，大大提高效率，明顯降低代理商投入的成本。 

　　3.對于返還總部的檔案，公司均給予每份5元的服務補貼，增加代理商的收益。 

　　這些做法看似簡單，卻使廠商博弈中代理商的心態(tài)發(fā)生了根本變化：遵守公司規(guī)定，有成本，但也有補償，總收益為零，基本持平；不遵守規(guī)定卻有受罰風險，收益顯然為負。 

　　這時候，代理商已不是兩害相權取其輕了，而是一種無損和一種有害。于是，遵守公司管理規(guī)定成了多數人的最佳策略。　　 

　　重建氛圍，破解生存隱憂博弈 

　　事實證明，Q企業(yè)推行渠道扁平化的時機還不成熟。在總部人力、財力、物力還有不足的情況下，強行扁平化已給渠道帶來重創(chuàng)，造成總部工作量猛增、管理效率下降、銷售下滑等一系列后果。 

　　事實上公司早已意識到了這一點，逐步停止了這種激進式的改革。但代理商仍心有余悸，還是習慣性地向公司封鎖本地區(qū)基礎信息。 

　　在此情況下，公司在不同場合、不同地區(qū)反復宣講，上至老總下到業(yè)務員，均明確表示不再進行大規(guī)模扁平拆分工作，努力營造渠道穩(wěn)定氛圍。 

　　通過“潤物細無聲”的細致工作，代理商的顧慮慢慢打消。既然返還售后檔案不會增加被拆分的風險，所謂的生存隱憂也就不存在了，又一個雙敗博弈也就暫停了。 

　　最終，公司初戰(zhàn)告捷。實行上述方式的3個月內，售后服務檔案回收率明顯增加，從20%升至35%?！?nbsp;

 
對外：獎罰分化，化解“法不責眾” 
　　但是，為何掃清了在檔案設計及政策導向上的內部障礙后，回收率還是不夠理想呢？ 

　　這是因為多年來法不責眾狀態(tài)下的放縱，已使渠道管理積重難返。 

　　那么如何重新管好一支歷史形成的、已產生普遍頹廢風氣的渠道隊伍？ 

　　必須要用創(chuàng)新的管理手段！ 

　　博弈學中的“公路超速行駛”問題，可以提供有益的啟示。其簡明要點是：當大多數車輛不按照規(guī)定限速行駛時（如每小時80公里），遵章車輛就會感到危險，即它成為一個明顯的障礙物；反之，當多數車輛按規(guī)定限速行駛時，違章車輛的風險就會極高，因為它必須在守法車輛中竄來竄去。 

　　結論是：違章是否成為普遍現象，由從眾效應決定。 

　　研究表明，50%是其臨界點，管理者只要管好了50%的人，那么從眾效應就能使其他人自發(fā)地向好的方向轉變。 

　　由此，也就有了“法不責眾”情況下的博弈破解方式?！　?nbsp;

　　第一階段：變罰為獎，取消僵化的絕對化指標 

　　Q企業(yè)在售后檔案上的難題，根源是遵守公司規(guī)定的代理商過少，遠未達到臨界點。那么擴大這一部分人的比例就成為首要工作，這只能通過獎勵的方式加以引導。 

　　為此，企業(yè)取消了80%返還率的要求，代之以相對化指標，把完成程度最好的前30名挑選出來，給以重獎。 

　　這樣雖可能使一些返還率較低的地區(qū)得到“不該得到的獎勵”，但會極大地激發(fā)了其他代理商的積極性，后面的人開始跟了上來。 

　　已取得獎勵資格的代理商為保住獎勵，也加大了工作力度，他們不覺中成為了榜樣，不少地區(qū)的檔案返還率也達到了80%的原有標準?！?nbsp;



　第二階段：有獎有罰，增加必要的相對化指標 
　　當部分地區(qū)開始參與“競賽”后，企業(yè)就有了對落后者處罰的依據——別人完成得那么好，你為什么不行？ 

　　這時候除了繼續(xù)保持對先進者的獎勵，對落后者也開始采取措施：增加對最差30名的處罰規(guī)定。 

　　實行有獎有罰，加速分層速度。原來抱成團抵制管理規(guī)定的代理商，開始分化成不同群落，大多數地區(qū)都受到了觸動。 

　　當50%以上的地區(qū)檔案返還率大幅提升時，管理開始突破臨界點?！　?nbsp;

　　第三階段：不獎只罰，重訂合理的絕對化指標 

　　半年過后，多數地區(qū)取得了超過預期的進步。 

　　此時公司宣布返還售后檔案只是企業(yè)對市場的起碼要求。做到了可以給予表揚，但不再進行額外獎勵。對于始終不積極的、已不足10%的“頑固不化者”，公司將加大處罰力度，嚴重者取消代理資格。 

　　同時，根據目前檔案返還率已超過80%的實際情況，公司修訂了以前相對寬松的絕對化指標，提高了標準，規(guī)定檔案返還率達到85%方為合格。 

　　經過近一年的分階段努力，多年的纏手問題迎刃而解，渠道未出現動蕩，售后服務也做得更好。 


渠道管理的“分層效應” 
　　 

　　出現集體對抗管理的現象時，管理者根據不同時期、采取不同獎罰手段，使被管理者分出層次來，分而治之，不斷為根本上解決問題創(chuàng)造條件。這種循序漸進的方式在渠道管理中可以稱為“分層效應”理論。 

　　當違規(guī)現象比較普遍時，管理者面前恰如擺著一杯混濁泥沙的水，不知何處下手。這時候應加入催化劑，即利用獎罰等手段，借助利益的力量使其“分層”（當獎勵手段出現時，違規(guī)程度弱的人與違規(guī)嚴重的人的利益已不再相同），然后再分別針對清水層、微小雜質層和泥沙層采取措施。 

　　不管問題多么嚴重，被管理者中總有少部分人相對比較遵守規(guī)定，或易于改造，我們稱之為“易感人群”，必須率先激勵他們。 

　　激勵措施可以壯大“易感人群”的聲勢，進而影響“大眾人群”形成從眾效應，帶動比例最大的普通人響應。 

　　最后，當多數人都遵守規(guī)定時，再集中精力處理少數對抗管理的“遲鈍人群”，采取強制措施。 

　　Q企業(yè)過去方式的失誤在于試圖對多數人采取強制措施，站在多數人的對立面，必然激起他們的反抗，導致“法不責眾”。 

　　“分層效應”類似于戰(zhàn)國時期的“遠交近攻”思想，其原理在于永遠不同時與多數人為敵，而且借助新的既得利益者的支持，與原有頑固派進行對抗，可以大幅增加管理者的“管理權限半徑”，增強強制力。 

　　中國實行土地革命時也是遵循這一原則：先團結富農鎮(zhèn)壓大地主，再團結中農處理富農，最后依靠貧農改造中農，直至完全變成管理者希望的格局。　　 

　　今日切記： 

　　1、有人說，政治就是獲得大多數人支持的藝術。管理也是如此，成功的管理必須得到大多數人的支持才能發(fā)揮最佳效果。不能改變落后隊伍的面貌，往往是管理者思想或方法上有問題。 

　　2、管理者應該清楚，相比廣大被管理者而言，自己手中的權力永遠是有限的，向所有人同時宣戰(zhàn)的資源總是不夠的。那種期望一蹴而就的想法往往就是失敗的根源。從實際出發(fā)，分階段改造，是企業(yè)疑難雜癥的最佳藥方。 

這是一件將人體工學發(fā)揮到極致的產品，以至于作為一款椅子，只適合于男性使用。 

　這是一件將人體工學發(fā)揮到極致的產品，以至于作為一款椅子，只適合于男性使用。打造這樣的椅子，不僅需要量身定做，而且木工活要相當精細才行哦。不過，太直白的成人元素讓我無法考慮擁有。