對于如何制訂下一年度的招商政策，q企業(yè)內(nèi)部分歧嚴重。 

    新組建的營銷管理層一改過去憑感覺決策的方式，進行了大量的基礎(chǔ)調(diào)研工作。不但深入訪談具有典型意義的代理商，而且充分聽取了一線業(yè)務(wù)人員的意見，最后集中討論形成了全新的招商政策。 

    其基本思路是：根據(jù)目前公司業(yè)務(wù)人員偏少、廣告費用緊張的現(xiàn)實，充分利用現(xiàn)有300多家一級代理商，鼓勵和幫助他們在本地區(qū)招商，擴大二級網(wǎng)絡(luò)、增加終端數(shù)量。每發(fā)展一家新的二級代理，公司按新增銷售額的5%對一級代理商進行補貼。 

    這種“借雞生蛋”的方式投入少、見效快。初步計算，在全年僅投入100萬的情況下，即可新增提貨額2000萬元，新增二級代理商200家以上，從根本上改變目前縣鎮(zhèn)終端專賣店嚴重不足的問題。 

    但向公司匯報后，老板卻提出了強烈的反對意見。他認為招商還是要依靠公司自己的業(yè)務(wù)人員去做，這樣不需要增加多少費用，而且效果更好。 

    這實際上還是在延續(xù)過去的招商思路，事實證明，在操作中困難很多。營銷部門在會上反復(fù)解釋均不奏效，大家對老板的固執(zhí)己見普遍感到失望。 

    放棄現(xiàn)有的渠道力量不借用，按老方式招商，用人海戰(zhàn)術(shù)在全國范圍內(nèi)大海撈針，效果肯定不會理想，但如何去溝通才能得到領(lǐng)導(dǎo)認可呢？ 

    解決分歧的三因素理論 

    知道分歧的來源才能消除分歧。 

    如果肯定了目標是一致的，那么上下級的分歧無非出自三個層面，找到這些因素并加以剖析，雙方即可達到共識。這可以稱為解決分歧的三因素理論。 

    因素一：信息來源差異。 

    即原始數(shù)據(jù)或基礎(chǔ)信息不同。常見的情況是上級對一線信息知之不詳，而下級對全局信息了解不夠。 

    這是“盲人摸象”式的分歧。幾個盲人，有的摸到大象腿，說遇到四根大柱子；有的摸到大象身子，說遇到一面墻。這種初始化上的差異，導(dǎo)致大家都拿著殘缺不全的“病態(tài)”論據(jù)說話，自然無法得出一致結(jié)論。 

    因素二：推理過程差異。 

    即推導(dǎo)過程中出現(xiàn)邏輯誤判。 

    一個結(jié)論的得出，往往在邏輯上出現(xiàn)多個“與、或、非”的交織。論據(jù)相同，而上下級得出的結(jié)論不同，這一定是推導(dǎo)過程中的一方出現(xiàn)失誤。 

    因素三：結(jié)論判斷差異。 

    哪怕是得出了同樣的結(jié)論，但是每個人對結(jié)論的判斷和感覺也會有不同之處。比如同樣得到了半杯水，有人認為還沒滿，會產(chǎn)生遺憾；有人則認為至少還有半杯，會有滿足感。 

    根據(jù)上述原理，

營銷部門會后利用私下溝通的方式最終找到了差異點，成功化解分歧。 

    1．消除信息差異。 

    深入交流中發(fā)現(xiàn)，老板認為“自派業(yè)務(wù)員招商費用低”，是受到了以前信息的誤導(dǎo)。 

    為突出業(yè)績，前任營銷團隊向上匯報招商成果時，只談及招商人員花掉多少差旅費、人工費，這樣計算下來，招商費用只占到新增銷售額的3%，看起來十分劃算。 

    但實際上自主招商需要大量廣告支持，同時公司要提供門店裝修費用，此外還要對新代理商首批提貨給予優(yōu)惠返點，這三項費用是隱藏在營銷日常費用中的，但都與招商密不可分。 

    統(tǒng)算下來，自派業(yè)務(wù)員赴全國招商，總費用要占到新增提貨額的12%，遠比公司給一級代理商的招商獎勵高得多。 

    2．消除推理差異。 

    繼續(xù)溝通，發(fā)現(xiàn)“自主招商效果好”的觀點來自于推理上的誤判。 

    在推理過程中，老板根據(jù)以前經(jīng)驗，每家二級代理年銷售額約10萬元，按每名業(yè)務(wù)員一年可新招5家計算，現(xiàn)有的50名業(yè)務(wù)人員，年增加銷售額2500萬元。 

    但現(xiàn)實中這種情況是不可能發(fā)生的。有的代理是年初招到的，有的則是在年末。即便是每家二級代理的年銷售額為10萬元，由于加盟時間參差不齊，年內(nèi)增加銷售額為2500萬元的推理也是錯誤的。通常來說，這樣最理想的效果也只是1000萬左右。 

    所以，營銷部門推出的方案更有銷量保證。 

    3．消除判斷差異。 

    明確了哪種方案費用更低、效果更好之后，雙方還存在對結(jié)論的判斷差異。 

    老板認為，由一級代理商招收來的二級網(wǎng)絡(luò)，對公司缺乏忠誠度。這種擔(dān)心是不必要的。新代理商加盟看重的是企業(yè)品牌，誰招收來的不重要，重要的是企業(yè)應(yīng)該加強對銷售終端的管理。而只要把業(yè)務(wù)人員從繁重的招商工作中脫離出來（以往業(yè)務(wù)人員只顧招商卻無暇管理，二級網(wǎng)絡(luò)的忠誠度其實更低），把主要精力集中在渠道管理上，企業(yè)的渠道控制力不會成為問題。 

    通過上述逐項分析，營銷部門繞開雙方方案上的分歧，把隱含的差異抽絲剝繭地找出來，最終使新的招商政策得到了批準。

    老板：謹防“官渡陷阱” 

    表面的問題雖然得到解決，但背后的問題仍然值得思考。 

    從這一事件中可以看出，q企業(yè)的授權(quán)機制還有待完善。制訂招商政策本屬于營銷中心職權(quán)范圍內(nèi)的事情，老板不應(yīng)在關(guān)鍵戰(zhàn)役籌劃上干擾一線將官的指揮權(quán)。 

    公司層面對下只授執(zhí)行權(quán)不授戰(zhàn)略制訂權(quán)固然正確，但執(zhí)行權(quán)也包括策略制訂權(quán)，營銷政策就是策略權(quán)的一部分，不能讓下級一點的思考的余地都沒有。 

    策略上不授權(quán)，仗是打不好的。授權(quán)不充分常常是企業(yè)最突出的問題之一。 

    管理學(xué)中，有一個典型的現(xiàn)象叫做“官渡陷阱”。

這是取例于三國時期的中國化案例。 

    在袁紹與曹操對峙于官渡時，人才濟濟的袁紹帳下形成兩種意見。謀士團隊代表郭圖提出，此時應(yīng)派精兵夜劫曹操大營；而武將張郃等人則力主先保己方的烏巢糧草。 

    袁紹是一個比較糊涂的管理者，最終的決定是派張郃去劫營，派郭圖推舉的一個平庸將領(lǐng)去保烏巢。 

    兩路的執(zhí)行者都在干和自己意愿相反的事。張郃在郁悶，劫營成功是自己執(zhí)行得好呢，還是郭圖出的主意好？同樣，另一路也同樣郁悶，巴不得證明對方的想法是錯的，所以兩路人在執(zhí)行中都不肯盡全力。結(jié)果，兩路均大敗。此后，曹操雄霸一方，而袁紹則一蹶不振，徹底退出逐鹿之爭。 

    決策與執(zhí)行脫節(jié)是這類問題的本質(zhì)。 

    拿主意的人不去執(zhí)行，執(zhí)行的人不讓拿主意。結(jié)果錯了搞不清原因，對了分不出功勞?；煸谝黄穑l為結(jié)果負責(zé)呢？ 

    下次還這樣，下級就會比張郃還郁悶。結(jié)果出岔子，領(lǐng)導(dǎo)首先會考慮換將，但不改變授權(quán)機制，換多少人都是一樣。 

    企業(yè)在管理中應(yīng)盡力避免這種“領(lǐng)導(dǎo)挖陷阱、大家一起跳”的怪現(xiàn)象。越大的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人個人因素越要淡化，以法治代替人治，才能防止因個人決策上的缺陷造成企業(yè)的巨大損失。 

    那種興亡安危系于領(lǐng)袖一人的企業(yè)，成功了是僥幸，失敗了則是必然。 

    營銷干部：進諫需要資格和方法 

    在授權(quán)不充分的情況下如何開展工作？ 

    首先，營銷部門會后再與老板私下溝通顯然是必要的。 

    分歧大時，先放一下無妨。但下級不可斷言上級的思路就一定是錯誤的，而應(yīng)再補充調(diào)查，否則很難找到雙方的差異點。在沒有找到雙方的差異點之前，不要盲目進言。 

    營銷干部手握重兵、身居要職，企業(yè)最重要的市場業(yè)績要靠他們?nèi)?chuàng)造，所以有時難免會有“直言進諫”的習(xí)慣，這對解決分歧有時適得其反。 

    歷史上從古至今，從來就不乏屈死的忠臣。他們的目的是好的，抱著為國為君肝腦涂地的心情，但做出的事卻讓皇帝切齒痛恨。他們一心想進諫，卻大多忘記了問自己兩個問題：一是你有沒有進諫的資格，二是你有沒有進諫的方法。 

    不是所有人都有進諫資格的，與皇帝親近一些的人可以直言，而疏遠的人就不行。重臣和心腹是兩個概念，官高也不等于信任。不分場合的堅持會使人懷疑動機，而一旦皇帝對你動機產(chǎn)生懷疑時，內(nèi)容正確與否已經(jīng)不重要了。 

    做到了親近只是第一步，親近的人在不贊同領(lǐng)導(dǎo)想法時，也要注意進諫的方法。比如，絕對不能公開爭論，因為當問題變成挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威時，性質(zhì)就變化了。而且，在公開的會議上找到了差異點也很難講清楚，即使講清楚了，領(lǐng)導(dǎo)也不好當場改變主意。 

    會上擁護、會下懇談是可行之道，沒有外人在場時，領(lǐng)導(dǎo)才好接受，這是下級必須體諒上級的地方。 

    其次，會下的進諫也要先揚后抑，先肯定領(lǐng)導(dǎo)思路中的可取之處，代表自己深刻思考過領(lǐng)導(dǎo)的指示，這樣才能讓領(lǐng)導(dǎo)有好感并繼續(xù)聽下去，然后才陳述理由。

    理由不能只是自己的感覺，事實更有說服力。和老板一樣拍腦袋提方案，你的腦袋肯定沒有老板的大。 

    最后，當領(lǐng)導(dǎo)仍然無法改變錯誤觀點時，要想好補救的措施。 

    在著名的街亭之戰(zhàn)中，馬謖的助手王平做到了這一點。他不但向主將提出了建議，而且當意見不被采納時，做好了善后的準備工作。所以在馬謖被斬、諸葛亮“自貶三級”的敗軍之際，王平仍然可以升官封侯。 

    今日切記： 

    聽諫也需要資格 

    作為領(lǐng)導(dǎo)，志向與胸懷不夠是聽不到直言建議的，他們以為沒有，殊不知是下屬不敢說。一定不要忘記“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”的大道理，在自己接觸少的地方要藏拙，主動找一下與下級產(chǎn)生差異的原因。明君不是項羽似的力可拔山，而是劉邦、劉備似的博采眾長。要讓自己具備聽諫的資格，是成為英明領(lǐng)導(dǎo)者的必修功課。