在目前的國內(nèi)化妝品市場上，化妝品專營店這一細(xì)分渠道歷經(jīng)了20多年的發(fā)展，雖然其業(yè)務(wù)模式和營業(yè)規(guī)模已經(jīng)日趨成熟，其作業(yè)流程和效益管理也已經(jīng)日臻完備；但是，伴隨著同業(yè)競爭環(huán)境的不斷惡化和同質(zhì)化競爭局面的持續(xù)加劇，日化專營店的終端競爭格局已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，其影響更是意義深遠(yuǎn)。

危機(jī)如影隨形

一月以前，在筆者最近的一次培訓(xùn)課中，不斷有日化行業(yè)的代理商朋友向筆者提問：在很多縣級市場上，一條街就有超過20家以上的化妝品店，每個(gè)月都有關(guān)張的和開張的，這到底是為什么？面對競爭慘烈的境遇，化妝品店的經(jīng)營者又該怎樣未雨綢繆、圖存創(chuàng)新呢？！現(xiàn)在的店鋪生意每況愈下、銷售業(yè)績不斷嚴(yán)重縮水，需要廠家給予支持和幫助的時(shí)候，然而廠家卻“靠不住”了？！區(qū)域品牌代理商只管督促銷量和任務(wù)、廠家區(qū)域經(jīng)理一味只顧查看陳列和銷量，沒有人幫助我們解決自己單店銷售的癥結(jié)和問題，這樣下去，日化專營店又怎能從根本上發(fā)展起來呢？！

面對上述一攬子問題，筆者雖然做到了從容應(yīng)對、滴水不漏，但是在培訓(xùn)課結(jié)束后的幾日里，關(guān)于現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)中的這些事故情節(jié)一直還是在筆者的頭腦里輾轉(zhuǎn)反側(cè)，很難真正平靜下來。

而后不久，筆者就這個(gè)問題同自己的一位摯友（現(xiàn)任國內(nèi)某一線日化品牌市場總監(jiān)）進(jìn)行深入交流的時(shí)候，卻得到了令人更加意外的“收獲”，據(jù)這位業(yè)內(nèi)朋友告訴筆者：由于今年上半年的經(jīng)濟(jì)通脹刺激、原材料和生產(chǎn)成本的上揚(yáng)，企業(yè)上半年的銷售任務(wù)指標(biāo)完成了90%，但是年度利潤指標(biāo)卻只完成了35%，面對如此“糟糕”的績效財(cái)務(wù)報(bào)表，企業(yè)高層經(jīng)過緊急磋商后、已經(jīng)緊急修訂了企業(yè)的年度營銷預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃，要求企業(yè)內(nèi)部各部門開始在下半年減員增效、開源節(jié)流。

情急之下，新的行政指令開始從市場部和銷售部兩條線分別開始縱向垂直下達(dá)。市場部在確保不高出新預(yù)算成本的前提下，開始有序進(jìn)行消減全國市場和重點(diǎn)區(qū)域市場的廣告資源分解計(jì)劃、媒介執(zhí)行計(jì)劃以及促銷品定制計(jì)劃；銷售部在經(jīng)過慎重確認(rèn)后，也開始逐級下達(dá)了新的作業(yè)指令和目標(biāo)預(yù)算修訂綱要以及業(yè)務(wù)指標(biāo)分解計(jì)劃，具體總的原則是：在適度加大重點(diǎn)區(qū)域銷售指標(biāo)任務(wù)的同時(shí)，策略性地大幅度地消減市場推廣費(fèi)用項(xiàng)目，其中很重要的一項(xiàng)決定就是全面遣散原有各地區(qū)域市場的推廣隊(duì)伍，此項(xiàng)業(yè)務(wù)工作交由各地品牌代理商以及終端店鋪來負(fù)責(zé)，而且企業(yè)愿意額外拿出月銷售額3.5%的產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)來進(jìn)行撫慰。

通過上面的兩個(gè)方面不同角度的實(shí)例回放，回想之余，或許我們不禁有些懵懵懂懂，原本市場競爭不斷加劇的日化專營店渠道，區(qū)域品牌代理商和專營店經(jīng)營者至所以在市場表現(xiàn)方面缺乏系統(tǒng)免疫力，實(shí)際上就是自身在很多方面還需要不斷學(xué)習(xí)成長和經(jīng)驗(yàn)汲取，如果沒有了終端的推廣支持和技術(shù)引導(dǎo)等綜合服務(wù)價(jià)值的體現(xiàn)，區(qū)域品牌代理商和專營店經(jīng)營者自然是不會(huì)理解的，也是一定會(huì)遭遇困難羈絆的。

解讀終端競爭

許久以來，在日化專營店渠道關(guān)于廠商之間紛爭和內(nèi)耗一直都沒有間斷過，無論是領(lǐng)導(dǎo)性品牌還是跟進(jìn)性品牌。放眼在終端業(yè)務(wù)的組織和推進(jìn)過程中，區(qū)域品牌代理商和日化專營店業(yè)者總是習(xí)慣抱怨廠家的業(yè)務(wù)不作為和工作不到位，廠家品牌商亦總是在樂此不疲地指責(zé)著區(qū)域品牌代理商和日化專營店經(jīng)營者依岸自重、目光短視以及過分依賴，那么這到底是什么原因？居然會(huì)將將原本簡單的問題激化的如此復(fù)雜和沉重！

針對廠商之間無法形成最大化有效合力的客觀現(xiàn)實(shí)狀況，首先我們排除在意識溝通和組織協(xié)作方面的人為因素，如果我們僅從專業(yè)營銷角度來進(jìn)行分析，也許就不難探究出其中的內(nèi)因和緣由，因?yàn)檫@一切皆源于生意指標(biāo)的穩(wěn)定增長以及目標(biāo)客戶的價(jià)值開發(fā)與維護(hù)管理。

從專業(yè)營銷角度來進(jìn)行區(qū)分，所有的產(chǎn)品銷售以及服務(wù)對象只可能分為兩大群體：新顧客和老顧客。日化專營店要想取得生存和發(fā)展，就要首先在終端的競爭性經(jīng)營中采取必要的營銷技術(shù)，換而言之，如何不斷開發(fā)新顧客，穩(wěn)定和維系好老顧客就自然而然地成為了日化專營店的競爭生存法則。

此前不久，某行業(yè)權(quán)威媒體組織了一項(xiàng)針對國內(nèi)日化專營店領(lǐng)域的數(shù)據(jù)調(diào)查，根據(jù)其公布的最新數(shù)據(jù)調(diào)查資料顯示：首先，在受調(diào)查的河南區(qū)域市場的200家重點(diǎn)門店中，有超過80%以上生產(chǎn)品牌商僅靠最低供應(yīng)價(jià)格在取得生意訂單；其次，在受調(diào)查的江蘇區(qū)域市場的200家次重點(diǎn)門店中，產(chǎn)生80%銷量的老顧客主要是靠老板夫婦或經(jīng)營者本人在“影響”和“經(jīng)營”；再者，在受調(diào)查的福建區(qū)域市場的100家目標(biāo)門店中，超過80%的店鋪表示由于駐店美導(dǎo)人員支持嚴(yán)重不足，日常的生意主要在靠老板夫婦或是經(jīng)營者本人在打理；最后，在受調(diào)查的廣東區(qū)域市場的200家目標(biāo)門店中，每月約有20%的老顧客在悄然流失。

審慎反思之余，我們再回過頭品味區(qū)域品牌代理商、日化專營店經(jīng)營者的憤懣和苦楚，就不難理解了。面對區(qū)域市場的高強(qiáng)度競爭背景，區(qū)域品牌代理商和日化專營店經(jīng)營者要想在終端的競爭中取得領(lǐng)先優(yōu)勢，就必須要在強(qiáng)有力的終端競爭割據(jù)戰(zhàn)中立于不敗之地。

那么，無論是區(qū)域品牌代理商還是日化專營店經(jīng)營者如何拾遺補(bǔ)缺、依靠自身優(yōu)勢將是在終端競爭中取得戰(zhàn)機(jī)的關(guān)鍵。此外，如何解決日化專營店零售終端在產(chǎn)品推廣、機(jī)理講解、問題診斷和解決方案設(shè)計(jì)，以及人員助銷支持等等方面的問題，一時(shí)間亦成為了困擾眾多廠商之間走不出的陰霾情結(jié)。

“超級導(dǎo)購員”問世

在6月底，筆者受邀作為論壇嘉賓出席了“2008年日化專營店突破之路”的高峰論壇，在同眾多專家學(xué)者、廠商代表一同認(rèn)真交流的同時(shí)，期間筆者偶然間近距離地感受到了某化妝品品牌全新推出的“超級導(dǎo)購員”的身形和容貌。

原來，“超級導(dǎo)購員”實(shí)際上只是一款針對日化專營店渠道推出的皮膚診斷的專業(yè)儀器，其不僅能夠直接測試診斷出不同問題肌膚的癥狀以及解決配方，更具有立體感觀和數(shù)字化的便捷功能，可以讓目標(biāo)顧客清楚地看到自身膚質(zhì)的globrand.com含水量指數(shù)、膚白指數(shù)、色素指數(shù)、彈性指數(shù)以及微循環(huán)指數(shù)等五大指標(biāo)，這項(xiàng)技術(shù)一經(jīng)推出，一方面增強(qiáng)了日化專營店自主經(jīng)營的意識；另一方面還有效彌補(bǔ)了日化專營店在終端同顧客服務(wù)過程中不權(quán)威、不專業(yè)的短板。
首先，從技術(shù)附加值角度來看，關(guān)于“皮膚診斷”儀器，其實(shí)大家都很熟悉，“皮膚檢測儀”在大家的心目中都是將皮膚表面或皮膚深層組織進(jìn)行放大觀察，這種儀器主要應(yīng)用于醫(yī)院的皮膚科，是皮膚科醫(yī)生最有效的檢測工具。

其次，從專業(yè)營銷角度來分析，類似的“皮膚診斷”儀器，早前在國內(nèi)已經(jīng)被很多化妝品品牌企業(yè)在百貨公司專柜當(dāng)作“超級導(dǎo)購員”，不僅是因?yàn)樗哂袑I(yè)的診斷影像報(bào)告，更因?yàn)樗軌蛟谒查g增強(qiáng)消費(fèi)者嘗試性消費(fèi)的信心要素。

再者，從行業(yè)發(fā)展角度來看，數(shù)字化的皮膚診斷儀器最早誕生于德國，后來被歐美等國家的化妝品品牌所廣泛采用，即便是在亞洲，日本和韓國的諸多百貨公司柜臺前，排隊(duì)進(jìn)行皮膚測試的人群也同樣是趨之若鶩。

最后，在終端競爭角度來進(jìn)行分析，把具有一定技術(shù)附加值的皮膚醫(yī)學(xué)診斷儀器，投放到日益競爭激烈的日化專營店渠道，必定起到一定的推助作用和示范效應(yīng)，對于日化專營店的客戶價(jià)值和生意增值管理將會(huì)有很大的提升空間。 

從專業(yè)出發(fā)，贏在起點(diǎn)

將專業(yè)的診斷儀器作為營銷助力工具，投放到零售終端作為“超級導(dǎo)購員”不應(yīng)該算是一項(xiàng)標(biāo)新立異的創(chuàng)舉，因?yàn)榇饲皟H在化妝品市場異業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)“屢見不鮮”了，有如：多年以前，就有少數(shù)化妝品廠家開始在化妝品專業(yè)線投放類似的皮膚診斷儀器，并取得了顯著的效果，截至目前還有部分專業(yè)線化妝品廠家在繼續(xù)沿用這種經(jīng)營方式。此外，2006年聯(lián)合利華公司在國內(nèi)打響新品清揚(yáng)洗發(fā)水上市戰(zhàn)役的時(shí)候，在國內(nèi)大部分重點(diǎn)零售終端投放的也是一款簡易版本的頭皮診斷儀器，不僅幫助快速有效地建立了自己的新顧客檔案樣本，更力推清揚(yáng)在終端零售終端分流了相當(dāng)?shù)膶殱嵪岛ｏw絲的忠誠顧客。

在國內(nèi)的日化專營店渠道，專業(yè)化服務(wù)技能、職業(yè)化的工作水準(zhǔn)、售前的服務(wù)力量以及售后的跟進(jìn)意識等核心問題一直以來影響著日化專營店的生存和發(fā)展。

無論是行業(yè)發(fā)展探討還是商道經(jīng)驗(yàn)交流，很多從業(yè)人員每每一經(jīng)談起日化專營店總是喜歡言必稱其“專”，道理不假，但是現(xiàn)實(shí)中很多日化專營店卻正是輸在了這個(gè)看似簡單的“專”字上了。根據(jù)行業(yè)權(quán)威部門最新公布的信息資料顯示：目前在國內(nèi)日化專營店領(lǐng)域，客源流失以及顧客信任的兩大危機(jī)已經(jīng)變得日益突出，日化專營店失去了專業(yè)化的競爭優(yōu)勢，其生存優(yōu)勢和未來發(fā)展自然變得愈發(fā)艱難了。
從專業(yè)營銷角度出發(fā)，我們不難發(fā)現(xiàn)無論是新顧客還是老顧客，他們都會(huì)遵從消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣原則，即就是影響消費(fèi)者決定購買的因素主要取決于：消費(fèi)者的心理需求、消費(fèi)者對產(chǎn)品綜合評價(jià)后愿意支付的價(jià)格、購買的便利性、溝通globrand.com或傳播的高效性等四個(gè)方面。換言之也就是，消費(fèi)者關(guān)注的不是產(chǎn)品的價(jià)格，而是產(chǎn)品的價(jià)值。而構(gòu)成產(chǎn)品價(jià)值的不僅有產(chǎn)品質(zhì)量，還有商店提供的便利性，營業(yè)員的接待技巧，售后服務(wù)等多種因素。

雖說目前日化專營店的終端競爭變得愈發(fā)激烈，而且充滿變數(shù)，但是其日漸上升的市場規(guī)模效應(yīng)確是有目共睹。皮膚診斷專業(yè)儀器的市場切入，在有效提升日化專營店顧客服務(wù)質(zhì)量和專業(yè)水平的同時(shí)，在吸引新顧客、招攬老顧客的同時(shí)，必將能夠幫助店鋪業(yè)主促進(jìn)和改善店鋪的生意狀況。

師夷長技以自強(qiáng)。

所以，筆者認(rèn)為廣大區(qū)域品牌代理商和日化專營店經(jīng)營者如何立足根本，秉承從專業(yè)出發(fā)的目標(biāo)戰(zhàn)略，堅(jiān)持和貫徹贏在起點(diǎn)的戰(zhàn)術(shù)策略，必將在未來的市場競爭中取得優(yōu)良的戰(zhàn)績。

結(jié)語

“超級導(dǎo)購員”進(jìn)入日化專營店渠道，在影響現(xiàn)有的日化專營店常態(tài)競爭格局的同時(shí)，我們有理由相信，伴隨著技術(shù)附加值競爭壁壘的提升，在接下來的短期時(shí)間里、一定會(huì)對日化專營店的終端競爭格局產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，以及深遠(yuǎn)的影響。
在目前競爭日益激烈的今天，預(yù)想獲取優(yōu)勢的終端競爭位置，唯有在遵從廠商相互配合的攻守同盟的戰(zhàn)略目標(biāo)前提下，立足于技戰(zhàn)術(shù)工作扎實(shí)有效的認(rèn)真貫徹和堅(jiān)決執(zhí)行。

“超級導(dǎo)購員”的市場切入，一方面預(yù)示著未來的市場競爭環(huán)境將會(huì)更加慘烈；另一方面也客觀印證了日化專營店未來的市場競爭對于技戰(zhàn)術(shù)的要求會(huì)越來越高。

從專業(yè)出發(fā)，贏在起點(diǎn)。不僅要求廣大區(qū)域品牌代理商和日化專營店經(jīng)營者能夠積極創(chuàng)新、圖存發(fā)展；而且更是希望廣大區(qū)域品牌代理商和日化專營店經(jīng)營者能夠告別一味依賴廠家品牌商的心理，自己努力開創(chuàng)出屬于自己的排他性競爭法則。 
  
 

  大客戶是廠家案頭上的一塊肉，餓了可以“充饑”，飽了可以“切割”。借助大客戶的力量，很多企業(yè)實(shí)現(xiàn)了跳躍式發(fā)展，但廠家同時(shí)也注意到，當(dāng)客戶越做越大，有時(shí)就成了“養(yǎng)虎為患”，一些大客戶“攜市場以令廠家”，與廠家公然對立，于是，便有了廠家的無情“殺戮”。一些過分的經(jīng)銷商便成了廠家“卸磨殺驢”的犧牲品。但更多的大客戶毅然決然與廠家展開了較量，在這里面，有的大客戶因?yàn)槭ベ囈砸揽康钠放坪彤a(chǎn)品，而日漸衰微，而有些大客戶卻縱橫捭闔，游刃有余，在與廠家博弈的過程中，總結(jié)出“反殺”的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，我們分別來看幾個(gè)案例： 

    案例1：扳倒廠家營銷員的經(jīng)銷商老李 

    快消品經(jīng)銷商老李，曾經(jīng)遭遇過一餅干廠家的“砍殺”，但他沉著冷靜，快速行動(dòng)，最終有驚無險(xiǎn)，巧妙化解。 

    說穿了，老李之所以這次被“彈劾”，是因?yàn)樽约翰惶奥犜挕?，由于廠家的營銷人員對市場情況不了解，瞎指揮，只會(huì)在月底時(shí)來催款和壓貨，這引起了老李的強(qiáng)烈不滿，因此，面對工作浮在表面，而又不干實(shí)際工作的這位營銷“老油子”，老李有一種說不出的反感，這本來也沒什么，畢竟自己靠這家企業(yè)的餅干產(chǎn)品，活得有滋有味，事業(yè)也日漸做大?？上氩坏降氖?，突然有一天，他接到企業(yè)銷售管理部門的電話，通知他來企業(yè)一趟，聽對方聲音，老李感到有點(diǎn)意外，但也意識到有可能自己中了“暗箭”，事不宜遲，老李快馬加鞭，驅(qū)車前往公司，在第一時(shí)間內(nèi)趕到企業(yè)，負(fù)責(zé)片區(qū)銷售的張經(jīng)理接見了他，告訴他，業(yè)務(wù)人員以及下游客戶對老李很有意見，銷量增長太慢，配合也不太好，現(xiàn)在業(yè)務(wù)員又重新找了一家客戶，準(zhǔn)備兩家一起運(yùn)作。聽到這些，老李一下子就明白了，但他沒有急于爭論，而是一五一十地給經(jīng)理分析了業(yè)務(wù)員在其市場的具體表現(xiàn)，以及自己對下游客戶掌握及其良好的客情關(guān)系處理，并委婉地表達(dá)了業(yè)務(wù)員有“泄私憤”的嫌疑，然后，老李又跟張經(jīng)理分析了兩家并行的壞處，必然是“鷸蚌相爭，漁翁得利”，被競爭對手鉆空子，張經(jīng)理好像有所感悟，最后，老李建議張經(jīng)理親自到市場上去看看，張經(jīng)理答應(yīng)了，同時(shí)，老李還告訴張經(jīng)理，如果有一個(gè)得力的業(yè)務(wù)員，幫助自己做渠道精耕，他保證每月都會(huì)有不低于10%的銷量增長，聽到每月都能夠增長的承諾，本來就擔(dān)心作為公司大戶老李“撂挑子”的張經(jīng)理，經(jīng)過一番慎重考慮，答應(yīng)了老李的要求，不僅不再重新設(shè)置新客戶，而且，還給他重新?lián)Q了一個(gè)業(yè)務(wù)員。就這樣，老李打贏了這次“反圍剿”，不僅自己沒被整掉，而且，還乘機(jī)整掉了敷衍了事的業(yè)務(wù)員，老李感覺大快人心。 

    案例2：手握兩張牌的品牌運(yùn)營商老孫 

    老孫是河南鄭州為數(shù)不多的品牌運(yùn)營商。之所以稱它為品牌運(yùn)營商，是因?yàn)槌舜韼讉€(gè)著名品牌的產(chǎn)品外，其還擁有自己開發(fā)的品牌，以及幾年前注冊的自主品牌。這其實(shí)還起源于幾年前的一次“被殺”的經(jīng)歷。 

    三年前，老孫曾經(jīng)代理了全國某著名飲料廠家的系列產(chǎn)品，且為省級代理，經(jīng)過二年多的市場運(yùn)作，憑借著老孫的龐大的網(wǎng)絡(luò)體系，該系列產(chǎn)品一飛沖天，從零開始，一直到年銷售額3個(gè)多億，可隨著競爭對手的進(jìn)入，老孫也面臨著增長的瓶頸，且也曾困惑過，意想不到的是，到了第三年，廠家竟然背著他，在沒有任何跡象的情況下，悄然又在其他地市開發(fā)了兩個(gè)新經(jīng)銷商，并且直到新客戶要打款拉貨了，廠家營銷人員才告訴他，他被震驚了，更是很憤怒。 


但產(chǎn)品是人家的，品牌也是人家的，又有什么辦法呢？ 
    思前想后，老孫決定不能蠻干，否則，吃虧的畢竟還是自己，以己之力，與實(shí)力、品牌力強(qiáng)大的廠家抗衡，無異(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)于以卵擊石，老孫決定走一條自救之路。于是，他私下開始拓展其他產(chǎn)品，最后，他選擇了某著名酒企作為合作對象，并開發(fā)了兩款屬于自己品牌的產(chǎn)品，以防廠家釜底抽薪，而自己也成立兩支隊(duì)伍，獨(dú)立運(yùn)營，由于老孫的團(tuán)隊(duì)精明能干，新操作的品牌酒很快就有了較大的起色，老孫擺脫了單純依靠某一產(chǎn)品發(fā)展的不利狀況，同時(shí)，兩支產(chǎn)品較有季節(jié)互補(bǔ)性，渠道也可以互為利用，因此，二者相得益彰，銷量較為穩(wěn)定。而經(jīng)過半年的運(yùn)作，飲料廠家也發(fā)現(xiàn)，由于老孫人緣較好，原來很多地市在他這里進(jìn)貨的分銷商、終端商，仍然選擇在這里進(jìn)貨，新經(jīng)銷商沒有辦法，只有低于老孫的價(jià)格出售以招徠客戶，于是，價(jià)格體系一片混亂，借此機(jī)會(huì)，老孫向廠家進(jìn)行投訴，由于新經(jīng)銷商的設(shè)立，并沒有帶來多大的改觀，并且，價(jià)格秩序遭到了破壞，于是，在進(jìn)行了一番權(quán)衡后，從長計(jì)議，該飲料廠家又進(jìn)行收權(quán)，于是，廠家的總經(jīng)銷權(quán)又回到了老孫的手中。 

    接受此教訓(xùn)，老孫通過OEM模式，貼牌生產(chǎn)了自己的品牌白酒，此外，2009年，老孫的飲料廠破土動(dòng)工，一款打有自己商標(biāo)的石榴汁系列飲品即將“破土而出”，老孫的戰(zhàn)略意圖很明顯，除了擁有自己的實(shí)業(yè)，以充分利用自己的各種市場資源外，另一個(gè)目的，也許就是提防廠家的“過河拆橋”，老孫認(rèn)為，只有品牌掌握自己的手里，才能免除被“荼毒”的命運(yùn)。 

    案例3：善于上下溝通的經(jīng)銷商大宋 

    三十出頭的大宋經(jīng)銷某品牌啤酒已經(jīng)5個(gè)年頭了，在這幾年當(dāng)中，借助啤酒產(chǎn)品的規(guī)模效應(yīng)，大宋也發(fā)了些小財(cái)，車輛也從一輛機(jī)動(dòng)三輪到目前的三輛貨卡，加上后勤人員、業(yè)務(wù)員、配送司機(jī)，也有十幾人的隊(duì)伍了，雖然是縣級市場，不過，能有此業(yè)績表現(xiàn)也算不錯(cuò)，但是沒有想到的是，前不久啤酒廠家來人，告訴他公司推行全面深度分銷戰(zhàn)術(shù)，要將其銷售的區(qū)域縮小，再開發(fā)新的分銷商來運(yùn)作，提升市場的整體銷量。 

    聽到廠家營銷人員的話，大宋著急了，這個(gè)縣級市場不到100萬人口，現(xiàn)在一個(gè)月1500噸的銷量，已經(jīng)不少了呀，自己的三輛配送車甚至有時(shí)還會(huì)有些松閑，可廠家為何還要“瓦解”自己呢？大宋百思不得其解。他決定親自到廠家去一趟，來看看到底是怎么回事？ 

    在沒有去廠家之前，大宋把廠家的業(yè)務(wù)員小王叫到一起，然后一起吃了一頓便飯，幾杯啤酒下肚，小王便向大宋說了心里話，其實(shí)，他也不想這么干，可上頭，也就是新來銷售總監(jiān)要急于出業(yè)績，新市場開發(fā)又需要過程，因此，從成熟的老市場、老客戶下手比較容易起量，采取密集分銷，也就是設(shè)立多個(gè)經(jīng)銷商目的也就在于此。大宋了解到這些情況以后，一邊告訴小王要多向公司說好話，一邊在思考如果去見公司新來的領(lǐng)導(dǎo)。 

    第二天上午，大宋從銀行里取出20萬元，加上近幾天的賬款，合計(jì)30萬元，就去了啤酒公司，在見到了新任的銷售總監(jiān)后，大宋首先肯定和贊賞了公司采取深度分銷的戰(zhàn)略方向是多么英明，而自己堅(jiān)決支持，在獲得領(lǐng)導(dǎo)對自己表態(tài)的肯定后，大宋又聲情并茂地把經(jīng)銷五年企業(yè)產(chǎn)品的風(fēng)雨歷程一五一十地告訴給這位新總監(jiān)，最后提出，雖然很贊成密集分銷，以及采取分銷的模式，但他進(jìn)一步引申，采取深度分銷，要注意深而不銷，深而亂銷，及其產(chǎn)生根源，最后，他重述，如果盲目設(shè)立分銷商，有可能導(dǎo)致市場價(jià)格體系混亂，最后禍害市場的結(jié)局。 


當(dāng)銷售總監(jiān)問他如何才能讓老客戶，尤其是大客戶快速上量的招數(shù)時(shí)，大宋表達(dá)了自己的看法，設(shè)分銷商是可以的，渠道下沉以及決戰(zhàn)終端、決勝終端都是未來發(fā)展趨勢，但建議由廠家營銷人員協(xié)助經(jīng)銷商來做這個(gè)工作，這樣的好處是可以有計(jì)劃、分區(qū)域進(jìn)行設(shè)置，同時(shí)，又因?yàn)樽约罕容^了解下游客戶，這樣設(shè)立的分銷商可以有效進(jìn)行控制，避免失控讓價(jià)格秩序遭到破壞，最后，大宋還把以前當(dāng)?shù)匾粋€(gè)品牌，由于無序、盲目設(shè)立大量分銷商，最后造成產(chǎn)品雖好，但由于產(chǎn)品透明、價(jià)格透明、價(jià)格亂，沒有利潤等，而無人愿意經(jīng)銷這樣一個(gè)尷尬案例講個(gè)總監(jiān)聽，銷售總監(jiān)聽了連連點(diǎn)頭。最后，大宋把隨身帶來的30萬元當(dāng)著總監(jiān)的面，交給了企業(yè)，并承諾回去后，馬上要開展分銷商的選擇和設(shè)立工作，銷量也一定會(huì)逐步提升。最后，在友好的氣氛中，大宋與銷售總監(jiān)握手告別。大宋終于避免了被“拆分”的結(jié)局。 

    分析：

    幸福的廠商關(guān)系都是相似的，不幸則各有各的不同。就如上面的三則案例，雖然“殺大戶”的緣由不同，但“反殺”的方法卻還是能夠總結(jié)出來一些的。 

    1、面對殺戮，不要做任人宰割的羔羊。人善被人欺，馬善被人騎。面對廠家的高壓政策，作為經(jīng)銷商要善于和敢于傾訴。在廠商合作當(dāng)中，總有一些營銷人員，狐假虎威，憑借個(gè)人好惡，假傳“圣旨”，甚至隨便砍殺客戶。一家著名食品集團(tuán)邀請筆者講課時(shí)，該企業(yè)營銷負(fù)責(zé)人曾經(jīng)特意告訴筆者，要引導(dǎo)營銷員，不要憑個(gè)人義氣和好惡隨便決定客戶的“生殺予奪”，就說明了這家企業(yè)存在的亂殺、亂砍客戶現(xiàn)象的嚴(yán)重性。因此，作為經(jīng)銷商來講，面對這種企業(yè)和營銷員，要敢于向企業(yè)及領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)自己的做法和意見，甚至有時(shí)要不惜冒越級的“罪名”，避免自己被“抹了脖子”，還不知道自己是怎么“死”的。案例一中的老李，面對營銷人員的無理中傷，沒有軟弱，而是通過上訪廠家主管經(jīng)理的方式，讓自己的現(xiàn)實(shí)情況，尤其是市場情況，讓上級了解清楚，并主動(dòng)邀請企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)親自實(shí)地去看，以進(jìn)行“驗(yàn)證”，從而在“申冤”的同時(shí)，也讓自己得到了公正的待遇。 

    2、時(shí)刻做好準(zhǔn)備，不要相信“狼會(huì)愛上羊”。廠商關(guān)系，是一種博弈，是一種較量。當(dāng)一方對另一方來講，沒有價(jià)值的時(shí)候，往往也就是彼此分手的時(shí)候，而經(jīng)銷商的價(jià)值對于廠家來講，不同的市場發(fā)展階段，其作用也是不一樣的。比如，有的廠家利用大戶，僅僅是想借渠澆水，一旦目的達(dá)到，總想著有朝一日過河拆橋，以獲取更大的銷量和效益，這其實(shí)很好理解，任何廠家大都如此，但對于經(jīng)銷商來講，就不是這么簡單了。辛辛苦苦打下來的江山，現(xiàn)在卻要拱手交給別人，心不甘呀，可又有什么辦法呢？實(shí)力和規(guī)模就是這么不對等。那經(jīng)銷商應(yīng)該怎么辦？方法有一個(gè)，那就是留一手，也就是給自己留退路。案例二中的老孫，面對廠家的無情，沒有氣餒，沒有怨天尤人，而是兵來將擋，水來土掩，通過拓展產(chǎn)品線，即重新代理互補(bǔ)型新產(chǎn)品，既不冒犯廠家，也給自己留了一個(gè)生路，也由此讓廠家知道，并不是離開你廠家，我這日子就沒法過了。天救自救者，通過老孫靈活的周旋，以及代理其他產(chǎn)品，實(shí)施自己獨(dú)立開發(fā)產(chǎn)品，以及后來的擁有實(shí)業(yè)和自主品牌，一步步由被動(dòng)到主動(dòng)，最終掌握了自己的命運(yùn)，是眾多經(jīng)銷商可以借鑒和學(xué)習(xí)的標(biāo)桿和樣板。 

    3、跟企業(yè)雙向互動(dòng)溝通，保持良好的廠商關(guān)系。筆者發(fā)現(xiàn)，很多廠商之所以出現(xiàn)矛盾和糾紛，很多經(jīng)銷商之所以成為“替罪羊”、“冤死鬼”，有時(shí)跟企業(yè)疏于溝通，或者溝通不到位，以致產(chǎn)生誤解造成的。 


有些原因是因?yàn)殇N售負(fù)責(zé)人不了解市場，不了解客戶，隨意瞎指揮造成的，或者別的原因，比如案例中，新任領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)壓力等等。因此，如果面對以上情形，不能正確、雙向、互動(dòng)溝通，就難免出現(xiàn)誤解糾紛、裂痕加深，最后互相拆臺，兩敗俱傷的結(jié)局。案例中，大宋面臨市場被“分解”的壓力，沒有跟廠家進(jìn)行無謂爭執(zhí)，而是先跟業(yè)務(wù)員進(jìn)行溝通，然后，主動(dòng)到企業(yè)給銷售負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，通過交流，讓廠家人員了解自己的心跡，人都是有感情的動(dòng)物，通過打動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)，以及主動(dòng)尋求改變，支持領(lǐng)導(dǎo)工作進(jìn)行深度分銷等等，最后，扭轉(zhuǎn)了看似已成定局的頹勢，從而讓市場變化一步步按照自己的設(shè)想來推進(jìn)。因此，保持跟企業(yè)上下的有效溝通，是避免自己受傷害的保障之一。 
    但經(jīng)銷商反“被殺”也要注意以下幾點(diǎn)： 

    1、避免跟企業(yè)發(fā)生正面沖突。如果經(jīng)銷商遇到不負(fù)責(zé)任的營銷人員，不要急著跟他們 

    爭辯，以防讓事情變得更糟，而應(yīng)該象案例中的老李一樣學(xué)會(huì)曲徑通幽，通過上訪的方式，不僅讓企業(yè)了解了自己，而且，還讓不稱職的業(yè)務(wù)員“倒臺”。 

    2、不要忽視小角色。縣官不如縣管。一些大客戶被殺，有時(shí)跟一些業(yè)務(wù)員不能控制經(jīng)銷商，有時(shí)又被大客戶瞧不起，甚至遇到一些“威脅”，不斷地被客戶不停地要政策所困擾等等諸多原因所引起，他們壓力和受氣超過一定能的限度，便會(huì)不停地向領(lǐng)導(dǎo)打小報(bào)告，訴說經(jīng)銷商的種種不是，甚至羅織“罪名”，“謬誤被重復(fù)一千遍就成了真理”，收了蒙蔽的領(lǐng)導(dǎo)痛下殺手也就不足為奇了。因此，不論自己的銷量有多大，經(jīng)銷商都要善待廠家基層營銷人員，與他們良好溝通，象對待自己人一樣，把他們作為兄弟、伙伴，只有這樣，企業(yè)已有風(fēng)吹草動(dòng)，業(yè)務(wù)員才能向著自己，避免遭受不公正對待。 

    3、吃著碗里的，不妨看著鍋里的。廠商是一種利益關(guān)系，天底下也沒有不散的宴席。尤其是企業(yè)，鐵打的營盤，流水的營銷員，在“一朝天子一朝臣”的狀況下，作為經(jīng)銷商，不論你的實(shí)力有多大，你的銷量有多高，都要居安思危，有一種危機(jī)意識，只有象案例二中的老孫，手中握有兩張牌，才能游刃有余，巧妙處理與廠家的關(guān)系。因此，作為經(jīng)銷商，萬不可將“雞蛋放在一個(gè)籃子里”，只有手中有了其他品牌或者產(chǎn)品，才能真正地把握命運(yùn)，而不被別人牽著鼻子走。 

    4、保持溝通，了解領(lǐng)導(dǎo)的需求。當(dāng)然，要想不受廠家“殺戮”，經(jīng)銷商還要學(xué)會(huì)跟企業(yè)各級營銷人員進(jìn)行充分而有效溝通，首先要跟業(yè)務(wù)員進(jìn)行充分溝通，取得他們的大力支持，千萬不要“拿村長不當(dāng)干部”，小角色最容易攪局。同時(shí)，還要保持跟上級主管領(lǐng)導(dǎo)的溝通，既讓業(yè)務(wù)員不敢小瞧自己，也避免自己受蒙蔽。對于不想受氣的經(jīng)銷商來講，有時(shí)主管領(lǐng)導(dǎo)就是自己的上帝。他們往往掌握著客戶的生殺大權(quán)，因此，要理解他們，盡量“迎合”這些領(lǐng)導(dǎo)。而要想“討好”領(lǐng)導(dǎo)，就必須要了解和洞察他們的需求，比如，要響應(yīng)企業(yè)的營銷號召，調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷開發(fā)新客戶，積極推廣新產(chǎn)品，終端活動(dòng)執(zhí)行力要強(qiáng)，不斷地提升自己的銷量等等，只有掌握了領(lǐng)導(dǎo)的需求，才能受他們歡迎，才能更好地左右逢源。 

    總之，面對廠家的打壓和“砍殺”，作為經(jīng)銷商不能義氣行事，也不能急于下結(jié)論，只有找到問題所在，及時(shí)與企業(yè)進(jìn)行溝通與交流，消除誤會(huì)，經(jīng)銷商才能避免被“錯(cuò)殺”的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，作為經(jīng)銷商，更要增強(qiáng)自己的核心競爭力，打造團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建完善的網(wǎng)絡(luò)體系，狠抓服務(wù)與客情，多品牌互補(bǔ)運(yùn)行，只有這樣，經(jīng)銷商才能在與廠家的博弈中，不卑不亢，最終獲取與廠家交手的“主動(dòng)權(quán)”，從而爭取更好的經(jīng)營條件與市場支持，才能更有力量地有效反“被殺”。