某高科技集團(tuán)人力資源總監(jiān)盛先生站在窗前不斷徘徊，桌上放著一份研發(fā)技術(shù)人員的離職申請(qǐng)報(bào)告，雖說從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上來看，該公司的離職率并不高，在5%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均值。但每個(gè)核心和骨干研發(fā)技術(shù)人員的離職都會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)損失，這時(shí)他腦海中不斷閃現(xiàn)出今年來研發(fā)技術(shù)人員離職后，去其他公司對(duì)公司產(chǎn)生的負(fù)面影響。
　　
　　1、研發(fā)技術(shù)中心研發(fā)技術(shù)人員黃某于2009年3月向公司提出離職申請(qǐng)報(bào)告，在同年4月該公司的競標(biāo)中，公司競標(biāo)人員發(fā)現(xiàn)其中最主要的競爭對(duì)手提供的競標(biāo)條件和樣品的主要技術(shù)指標(biāo)竟然跟公司的非常相像，最令業(yè)務(wù)人員驚奇的是該競爭對(duì)手的講標(biāo)人竟然是黃某，最終導(dǎo)致該公司失去了該訂單，令總裁大發(fā)雷霆。
　　
　　2、2009年4月上旬下屬事業(yè)部應(yīng)用研發(fā)技術(shù)人員田某向公司人力資源部提出離職申請(qǐng)，同年10月在國際高科技產(chǎn)品展銷大會(huì)上，該公司參會(huì)人員發(fā)現(xiàn)該事業(yè)部競爭對(duì)手展出的產(chǎn)品無論技術(shù)參數(shù)還是產(chǎn)品規(guī)格等方面，跟該公司產(chǎn)品非常相似，甚至某些技術(shù)參數(shù)比該公司更有改良。后經(jīng)該事業(yè)部業(yè)務(wù)人員調(diào)查發(fā)現(xiàn)，競爭對(duì)手的研發(fā)技術(shù)總監(jiān)竟然是今年剛從該事業(yè)部辭職的田某，集團(tuán)人力資源部對(duì)其進(jìn)一步跟蹤調(diào)查，發(fā)現(xiàn)盡然是競爭對(duì)手為了使產(chǎn)品性能上有所提升，通過獵頭公司找到了該集團(tuán)核心研發(fā)技術(shù)人員黃某，為了將黃某成功挖走，不惜將黃某的年薪提高了2.5倍。
　　
　　3、2008年3月事業(yè)部應(yīng)用研發(fā)部核心技術(shù)骨干黨某和區(qū)域經(jīng)理李某，先后向公司提出辭職申請(qǐng)，后經(jīng)人力資源部跟蹤調(diào)查，兩人是被獵頭公司挖到與該公司競爭對(duì)手公司，分別擔(dān)任市場總監(jiān)和研發(fā)副總經(jīng)理，在該公司多次競標(biāo)中，雖經(jīng)過該公司多方防范，但該競爭對(duì)手還是先后幾次因此而勝出，令公司蒙受了較大的經(jīng)濟(jì)損失。
　　
　　解析

　　雖說合理的員工流動(dòng)是企業(yè)人才優(yōu)化的一種方法和方式，但是企業(yè)面對(duì)自身辛辛苦苦培養(yǎng)的核心技術(shù)人員被競爭對(duì)手惡意挖角，也顯得很無奈，如以上盛先生所面臨的尷尬一樣，如果不批的話，違背了《勞動(dòng)合同法》規(guī)定，屬于違法行為?！秳趧?dòng)合同法》賦予了勞動(dòng)者更多的權(quán)利，使用人單位在用人、管人和留人上完全處于劣勢，如關(guān)于勞動(dòng)者離職，《勞動(dòng)合同法》第三十七條規(guī)定：勞動(dòng)者提前三十日以書面形式通知用人單位，可以解除勞動(dòng)合同。勞動(dòng)者在試用期內(nèi)提前三日通知用人單位，可以解除勞動(dòng)合同。法律賦予了員工更加自由的離職條件，受到企業(yè)的約束性越來越小，核心技術(shù)人員和關(guān)鍵研發(fā)人員的流失，尤其是加盟競爭對(duì)手后，如以上案例中所述，往往會(huì)直接對(duì)企業(yè)造成較大的經(jīng)濟(jì)損失，更不用說企業(yè)通過社會(huì)招聘和校園招聘人員后，所付出的培訓(xùn)成本、人工成本就無法回收了，使企業(yè)也處于兩難境地，如果直接培養(yǎng)的話，人才流失會(huì)直接或間接都進(jìn)一步抬高了企業(yè)的用工成本，如果不培養(yǎng)的話，企業(yè)就失去了持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力。因此，如何提高研發(fā)技術(shù)員工的離職門檻（尤其是防止員工惡意離職，不顧職業(yè)道德約束直接加盟競爭對(duì)手）成為企業(yè)新的課題，也是困擾大多數(shù)人力資源管理人員的共同課題；如何增加研發(fā)技術(shù)(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)人員的滿意度，使其能長久的呆在企業(yè)中，這些問題都有待于人力資源管理人員和企業(yè)的中高層人員去研究；尤其是企業(yè)如何應(yīng)對(duì)部分公司為了短期的利益，通過惡意人才挖角，不惜重金強(qiáng)挖競爭對(duì)手的核心和關(guān)鍵技術(shù)人員，以達(dá)到其短期內(nèi)技術(shù)快速提升的目的，造成人才的惡性競爭。
　　
　　解決方案

　　作為企業(yè)的人力資源管理和中高層人員，幻想像競爭對(duì)手一樣，通過單純增加該類人員的薪酬來留住研發(fā)技術(shù)人員，是不現(xiàn)實(shí)的，因此，要想在短期內(nèi)解決核心和關(guān)鍵技術(shù)人員的離職問題，只有通過提高研發(fā)技術(shù)人員的離職門檻，才能達(dá)到短期內(nèi)控制研發(fā)技術(shù)人員離職的比率。
　　
　　1、擺正心態(tài)，正?？创藛T流動(dòng)，正視核心研發(fā)技術(shù)人員的離職問題。正如人生的悲歡離合一樣，將離職淡然地當(dāng)作夫妻離婚，“離職就像離婚，員工可以‘再嫁’，企業(yè)可以‘再娶’”。但幸福的婚姻，更多基于企業(yè)做一個(gè)有心胸和有遠(yuǎn)見的‘老公’，員工也要做一個(gè)有愛心、忠貞的‘老婆’。 雖然骨干離職是企業(yè)最痛心的事情，但也不應(yīng)該讓對(duì)方嫉恨一輩子，當(dāng)年應(yīng)對(duì)林彪的叛逃，毛澤東曾經(jīng)釋然地說過“天要下雨，娘要嫁人，讓他去吧”，因此，針對(duì)核心研發(fā)技術(shù)人員離職，企業(yè)應(yīng)具有較大的包容心，即使是國內(nèi)知名企業(yè)如創(chuàng)維還曾經(jīng)出現(xiàn)過陸強(qiáng)華的“集體背叛”；聯(lián)想當(dāng)年也有孫宏斌的“帶頭造反”；堅(jiān)秉“狼性文化”的華為，也有曾被視為接班人的李一男的“二進(jìn)二出”的離職創(chuàng)業(yè)事件，因?yàn)闃I(yè)務(wù)和華為直接競爭，任正非不惜花重金成立“打港辦”，予以了沉痛打擊，這些人都曾經(jīng)是他們所在企業(yè)的頂梁柱甚至接班人。相反經(jīng)歷過這類事件后，企業(yè)內(nèi)部針對(duì)該類員工可能出現(xiàn)的問題，進(jìn)行了綜合整治，加強(qiáng)內(nèi)部管理，修煉內(nèi)功，反而，致使很多企業(yè)進(jìn)一步增強(qiáng)了對(duì)高技術(shù)人才的吸引力。因此，面對(duì)核心研發(fā)技術(shù)人員的離職要擺正心態(tài)，反正中國人才市場比較大，多他一個(gè)競爭不多，少他一個(gè)競爭不少，即使短期內(nèi)受損，我們一樣可以找到更誠信的合作伙伴，忘掉已經(jīng)離開的這個(gè)人，鼓舞團(tuán)隊(duì)的士氣，調(diào)整競爭的策略，部署競爭的準(zhǔn)備，然后以更加“勤奮和學(xué)習(xí)”的心態(tài)投入競爭。
　　
　　2、加強(qiáng)內(nèi)部流程建設(shè)，細(xì)分研發(fā)流程，將研發(fā)工作進(jìn)行模塊化切分。以往研發(fā)工作的條狀分工，使每個(gè)研發(fā)技術(shù)人員都可以操控企業(yè)的全部研發(fā)技術(shù)流程，企業(yè)所培養(yǎng)的研發(fā)技術(shù)人員大多是全才，這樣無形中放大了核心研發(fā)技術(shù)人員離職的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是骨干員工的離職，甚至?xí)蛊髽I(yè)蒙受巨大的經(jīng)濟(jì)損失。因此，在企業(yè)研發(fā)過程中，要不斷理順研發(fā)管理流程，研發(fā)高層主管要有意識(shí)地將研發(fā)流程進(jìn)一步細(xì)分，將原有的條狀研發(fā)流程，切割成模塊狀，同時(shí)對(duì)現(xiàn)有員工管理進(jìn)行精細(xì)化分工，對(duì)員工進(jìn)行清晰定位，使其掌握的技術(shù)要點(diǎn)是整個(gè)研發(fā)流程的一小部分，堅(jiān)決杜絕“大廚式”人才培養(yǎng)。同時(shí)，加強(qiáng)研發(fā)文件檔案管理，必須明確新技術(shù)得到傳承更多是依據(jù)有形的工具，堅(jiān)決杜絕那種關(guān)鍵項(xiàng)目僅僅依靠關(guān)鍵員工匹夫之勇的現(xiàn)象。
　　
　　3、在運(yùn)營中，企業(yè)要逐漸改變運(yùn)營模式，努力從過去的“經(jīng)營產(chǎn)品”模式轉(zhuǎn)變到“經(jīng)營服務(wù)，經(jīng)營客戶”模式，從而達(dá)到從依賴明星員工轉(zhuǎn)變到依賴組織力量。核心研發(fā)技術(shù)人員較為了解公司產(chǎn)品成本、核心技術(shù)等內(nèi)部情況，該部分人員離職后，要么依靠自身掌握的技術(shù)或產(chǎn)品會(huì)選擇自主創(chuàng)業(yè)，要么跳槽到競爭對(duì)手，但無論怎樣的選擇，都會(huì)帶走企業(yè)的核心關(guān)鍵技術(shù)秘密，直接跟公司形成產(chǎn)品競爭，正如盛先生所在公司的三個(gè)案例中所列舉到情形一樣，作為大多數(shù)企業(yè)不可能像當(dāng)年微軟通過協(xié)議規(guī)定李開復(fù)在google的頭兩年只能做他能做的事情，而李開復(fù)也顧及到自身的職業(yè)經(jīng)理人身份，很好的遵守這些條款，將微軟的損失降低到了最小。因此，企業(yè)在經(jīng)營中，要不斷調(diào)整經(jīng)營策略，重視產(chǎn)品研發(fā)的同時(shí)，也重視產(chǎn)品經(jīng)營所帶來的服務(wù)等，跟客戶形成良性的供應(yīng)商關(guān)系，同時(shí)也經(jīng)營自身的供應(yīng)商，形成優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈管理體系。
　　
　　4、未雨綢繆，塑造良好的企業(yè)文化氛圍、溝通機(jī)制和用人管理機(jī)制，從新員工入職時(shí)，各級(jí)主管本身要起到表率作用，本身要做一個(gè)出色的管理者，并能不斷向新員工不斷傳遞在公司合格新員工標(biāo)準(zhǔn)，即必須具備誠信的品質(zhì)和專業(yè)的技能，同時(shí)向新員工傳遞企業(yè)夢想和價(jià)值觀，新員工能融入于企業(yè)目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)，并能使自己的價(jià)值觀和企業(yè)的價(jià)值觀步調(diào)一致，并能經(jīng)過轉(zhuǎn)正考核，以及團(tuán)隊(duì)的不斷熏陶，這樣新員工成長為核心員工后，就不會(huì)輕易離開。
　　
　　5、當(dāng)然留住核心研發(fā)技術(shù)人員的前提是盡量把員工的利益想在員工前面，通過為他們提供期權(quán)、股票等，增強(qiáng)他們的主人翁責(zé)任感，使他們成為企業(yè)未來發(fā)展的主人，為他們提供一個(gè)富有想象力的成長空間和逐步增長的福利待遇。
總之，提高核心研發(fā)技術(shù)人員離職門檻的方法有很多，但是千萬別忘記花大力氣去培養(yǎng)更多的核心骨干。只有這樣，當(dāng)一兩個(gè)核心研發(fā)技術(shù)人員離開時(shí)，才不會(huì)感到巨大的威脅，也才能真正做到“心態(tài)平和，態(tài)度從容，眼睛看遠(yuǎn)”。  

該商務(wù)談判案例包括起因、溝通過程、事后跟蹤…… 

    淮海醫(yī)藥分公司經(jīng)過短短的幾年發(fā)展，由一個(gè)小小的區(qū)域醫(yī)藥物流批發(fā)公司、快速成長為國內(nèi)最具有發(fā)展前景的知名醫(yī)藥公司。05年快速實(shí)現(xiàn)了銷售收入9.8億元人民幣，據(jù)該公司高層管理人員告知、06年預(yù)期實(shí)現(xiàn)銷售收入16億元人民幣。如此快速發(fā)展的秘吷在于“低價(jià)，快速批發(fā)、快速配送”的經(jīng)營理念?！暗蛢r(jià)”是其搶占市場，控制鎖定下游終端客戶的法寶、也正因?yàn)橛写朔ǘńo許多廠家?guī)砹撕芏嗟氖袌鰡栴}和風(fēng)險(xiǎn)。筆者所服務(wù)企業(yè)的產(chǎn)品也存在著同樣的問題和風(fēng)險(xiǎn)。 

    筆者所服務(wù)企業(yè)銷售的產(chǎn)品是一個(gè)美國原裝進(jìn)口的補(bǔ)鈣產(chǎn)品，進(jìn)入國內(nèi)市場已有６年時(shí)間。在這６年的時(shí)間里經(jīng)過公司在醫(yī)院市場上專業(yè)化的學(xué)術(shù)推廣和精耕細(xì)作，已在市場上擁有了一批穩(wěn)定的忠實(shí)消費(fèi)者、在國內(nèi)補(bǔ)鈣市場上享有較高的品牌知名度和影響力。院內(nèi)市場上銷售額排名在第二位，國內(nèi)市場上排名在前５名。正是基于這樣的市場基礎(chǔ)以及院外其它市場的需求，加上淮海醫(yī)藥分公司有廣泛的下游終端客戶群和較強(qiáng)的下游終端配送能力、在０４年公司與淮海醫(yī)藥分公司一拍即合、建立起了廠商供貨關(guān)系。 

    剛開始的時(shí)候，雙方的合作一直都是很好、沒有什么問題。隨著筆者所服務(wù)企業(yè)在“大力拓展整合銷售渠道，精耕細(xì)作”的時(shí)候。由鞏固院內(nèi)市場銷售的同時(shí)向ＯＴＣ和社區(qū)醫(yī)院市場快速拓展，在國內(nèi)市場上的銷售量大幅得到提升?；春ａt(yī)藥分公司銷售公司產(chǎn)品也由過去的月銷售１０００盒，快速達(dá)到每月銷售４０００盒左右、銷售增長率達(dá)到了４００％。這本來是廠商皆大歡喜的事情?？删褪沁@樣，問題就接著一樁接一樁的來了。為了此事，江蘇辦事處商務(wù)主管老謝在前段時(shí)間可郁悶心煩透了。

 

    起因是這樣的

 

    辦事處在和淮海醫(yī)藥分公司建立起廠商供貨業(yè)務(wù)關(guān)系的時(shí)候，雙方有個(gè)約定（公司總部要求）公司尊重淮海醫(yī)藥分公司的銷售渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)、在銷售區(qū)域上公司總部沒有限制。只是要求淮海醫(yī)藥分公司銷售本公司產(chǎn)品時(shí)要提供真實(shí)的產(chǎn)品銷售流向，產(chǎn)品的出貨開票價(jià)不得低于大迪：32.5/盒、小迪：23.27/盒。公司產(chǎn)品在淮海醫(yī)藥分公司的進(jìn)銷存查詢是在網(wǎng)上完成的。大約在6月份的時(shí)候，筆者在每月的例行網(wǎng)上查詢中發(fā)現(xiàn)、淮海醫(yī)藥分公司在當(dāng)月共有280筆銷售業(yè)務(wù),其中大迪有72筆違規(guī)低價(jià)銷售、小迪有42筆違規(guī)低價(jià)銷售、違規(guī)銷售占正常銷售業(yè)務(wù)的比例達(dá)41%。這在公司全國經(jīng)銷商和辦事處來說，是一次很嚴(yán)重的醫(yī)藥公司違規(guī)低價(jià)銷售公司產(chǎn)品事件。在當(dāng)月華東片區(qū)，華北片區(qū)的辦事處也分別向公司總部投訴淮海醫(yī)藥分公司低于公司全國統(tǒng)一的醫(yī)藥公司出貨價(jià)銷售公司產(chǎn)品、在當(dāng)?shù)夭糠葆t(yī)藥批發(fā)公司引起不好的影響。這對(duì)于公司今年不容易建立起的價(jià)格保護(hù)體系和市場維護(hù)帶來較大的沖擊。這不僅如此，附近省區(qū)的公司一級(jí)商為了把丟掉的市場和下游終端客戶搶過來、也有點(diǎn)蠢蠢欲動(dòng)。

 

    為了維護(hù)公司剛推出的“商務(wù)渠道管理?xiàng)l例”得以全面，權(quán)威的執(zhí)行，也為了維護(hù)公司得之不易的價(jià)格保護(hù)體系和市場保護(hù)體系得以保障、更為了廣大遵守公司市場管理體系的全國經(jīng)銷商得以持續(xù)穩(wěn)定的銷售公司產(chǎn)品而獲得合理的商業(yè)利潤。筆者在向上級(jí)總監(jiān)匯報(bào)后，當(dāng)即決定。責(zé)成江蘇辦事處經(jīng)理和商務(wù)主管老謝在本周內(nèi)盡快解決淮海醫(yī)藥分公司低價(jià)銷售公司產(chǎn)品一事。辦事處在接到公司總部通知和指示后，責(zé)成商務(wù)主管老謝去與之交涉。第二天一早老謝就去淮海醫(yī)藥分公司，找到采購部采購、向其說明此事件的嚴(yán)重性和給咱們公司產(chǎn)品及其它附近省區(qū)帶來很不好的影響和負(fù)面作用。采購部采購當(dāng)即表示會(huì)盡快整改。老謝滿懷心喜地向辦事處經(jīng)理匯報(bào)已搞定，辦事處經(jīng)理也立即向公司總部匯報(bào)事情的進(jìn)展情況和結(jié)果。盡管如此，總部還是加大了每天網(wǎng)上查詢監(jiān)管的力度。此后幾天內(nèi)淮海醫(yī)藥分公司依然是我行我素，全然不顧辦事處老謝的交涉、還在低價(jià)銷售公司產(chǎn)品。以此同時(shí)在周圍省區(qū)的公司一級(jí)經(jīng)銷商也不約而同的反饋給各辦事處，投訴告狀淮海醫(yī)藥分公司低價(jià)銷售公司產(chǎn)品、公司產(chǎn)品在他們那里銷售受到了較大影響。下游終端客戶有部份都轉(zhuǎn)到淮海分公司，不從他們公司進(jìn)貨了、希望公司總部給予加強(qiáng)管理，違護(hù)市場的合理正常銷售秩序。于是筆者又責(zé)成江蘇辦事處經(jīng)理親自去與淮海醫(yī)藥公司交涉。辦事處經(jīng)理帶著商務(wù)主管老謝趕到淮海分公司去進(jìn)行溝通交流，在與采購部采購溝通交流進(jìn)程中、采購依然是表示會(huì)盡快改善、遵守雙方共同商定的產(chǎn)品出貨價(jià)。事后辦事處經(jīng)理即時(shí)把溝通的進(jìn)程和結(jié)果及時(shí)告訴了筆者，但同時(shí)也對(duì)淮海分公司能否照此執(zhí)行要多打幾個(gè)？？？此后的幾天中筆者每天都在網(wǎng)上查詢淮海的銷售流向，從網(wǎng)上銷售流向看依然是沒有改善。 [NextPage]
    在溝通交流中尋求廠商共贏 

    筆者向上級(jí)總監(jiān)匯報(bào)后，充分征求了江蘇辦事處經(jīng)理的意見。在公司中高層領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部達(dá)成了共識(shí)：“上策是公司已積極的心態(tài)去應(yīng)對(duì)此事件的發(fā)生，積極與淮海分公司中高層管理人員進(jìn)行充分的溝通交流、配合公司的市場管理政策得以實(shí)施；下策是取消淮海分公司一級(jí)經(jīng)銷商資格，轉(zhuǎn)為二級(jí)商進(jìn)行管理、也就是斷他的貨、請(qǐng)其從其它醫(yī)藥公司進(jìn)貨”。并為可能會(huì)出現(xiàn)的下策情況作了安排：辦事處在近幾天內(nèi)不在給淮海分公司發(fā)貨，在近幾天內(nèi)趕緊把未收貨款收回、以免談判破裂公司處于被動(dòng)、在貨款上存在應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)。筆者安排好公司工作后，電話通知辦事處經(jīng)理和商務(wù)主管老謝在第二天全都趕到徐州去淮海醫(yī)藥分公司。第二天一早大家在賓館碰過頭后，即到淮海分公司去。到淮海分公司后，筆者帶上辦事處經(jīng)理和商務(wù)老謝先是找到該公司總經(jīng)理談了此事?？偨?jīng)理表示知道這個(gè)事情，想不到總部的人這么快就來了。我們以正式和嚴(yán)肅的態(tài)度向總經(jīng)理說明了事件的過程，表明了公司總部的立場、希望貴公司能夠給予理解和配合。同時(shí)向其闡述公司“商務(wù)渠道政策的制定”，目的有二：一是保障經(jīng)銷商在銷售公司產(chǎn)品能獲得持續(xù)，穩(wěn)定、長遠(yuǎn)、合理的商業(yè)利潤；其二是確保公司商務(wù)政策得以貫徹執(zhí)行，使公司產(chǎn)品市場保護(hù)體系和價(jià)格體系處于總部可控之內(nèi)、使產(chǎn)品獲得持續(xù)穩(wěn)定的高速發(fā)展。該公司總經(jīng)理對(duì)于公司總部這樣有利廠商雙贏的“商務(wù)渠道管理”表示理解和支持，會(huì)在開會(huì)時(shí)要求開票部負(fù)責(zé)人和開票部的所有人員高度重視、并采取措施和安排。即在公司“電腦上鎖定本公司產(chǎn)品的最低出貨價(jià)”。也就是說，任何一個(gè)電腦開票員要想低于“大迪：32.5/盒,小迪:23.27/盒”銷售是開不出銷售明細(xì)單的。對(duì)此安排我們也表示感謝和認(rèn)同。從總經(jīng)理辦出來后，緊接著去采購部。與采購部部經(jīng)理和采購進(jìn)行了接觸，把和該公司總經(jīng)理談話的過程和結(jié)果重述一遍、采購部經(jīng)理和采購表示將嚴(yán)格按公司總經(jīng)理的指示辦、同時(shí)也希望公司總部的人能經(jīng)常過來與他們保持密切的溝通和交流。以便有分岐有問題時(shí)雙方能有一個(gè)及時(shí)暢通的溝通交流管道，可以在第一時(shí)間內(nèi)把問題說明和解決清楚。在采購經(jīng)理的引見下也分別和開票部經(jīng)理和營銷部經(jīng)理都作了認(rèn)識(shí)，作了一些簡單的溝通和交流、希望他們部門能盡快按照該公司總經(jīng)理的承諾去抓緊執(zhí)行、開票部經(jīng)理表示在近幾天完成電腦鎖定最低限價(jià)事情。離開淮海公司后，筆者請(qǐng)辦事處經(jīng)理和商務(wù)主管老謝在近幾天在過來，在淮海分公司電腦上看是否已鎖定公司產(chǎn)品的最低出貨價(jià)。 

    事后的追蹤 

    過幾天后辦事處老謝來到淮海醫(yī)藥分公司，在采購部和開票部電腦上分別看到了公司產(chǎn)品在電腦的最低出貨價(jià)已被鎖定。在這幾天當(dāng)中筆者也在每天的工作中會(huì)在電腦上隨時(shí)關(guān)注淮海分公司的銷售明細(xì)動(dòng)向。筆者注意到幾天以后在網(wǎng)上就沒有出現(xiàn)過低于公司規(guī)定的最低出貨價(jià)銷售公司產(chǎn)品了。此事件以過，問題已解決、但過后留給了筆者一些思考。在廠商合作的過程當(dāng)中，產(chǎn)品的銷售流向是否真實(shí)，產(chǎn)品的價(jià)格銷售政策在醫(yī)藥公司能否得以貫徹落實(shí)、惡意低價(jià)傾銷廠家產(chǎn)品的事情能否杜絕。如此類醫(yī)藥公司不規(guī)范的銷售行為，作為廠家來說是要堅(jiān)決給予杜絕和制止的。這是原則性的問題，不可調(diào)和。但是在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上筆者認(rèn)為又有靈活性可講。在事件出現(xiàn)后及時(shí)與醫(yī)藥公司進(jìn)行多溝通多交流，在溝通交流中找到解決問題的措施和辦法。還有就是在合作之前，雙方要簽定一個(gè)大家共同遵守的“銷售合作協(xié)議”。協(xié)議中如：“醫(yī)藥公司要提供真實(shí)的產(chǎn)品銷售流向，不能低于什么價(jià)銷售公司產(chǎn)品、遵守雙方約定的銷售區(qū)域、不得惡意低價(jià)傾銷公司產(chǎn)品等”。以保障廠商間來共同遵守雙方約定的協(xié)議事項(xiàng)，一旦有違規(guī)銷售行為時(shí)大家有章可循、這是原則性。但同時(shí)筆者也認(rèn)為在平時(shí)工作當(dāng)中，各級(jí)管理人員要加強(qiáng)與主要的醫(yī)藥公司保持密切的接觸、多溝通多交流、以便有問題時(shí)能在第一時(shí)間在溝通交流中處理掉、防患已未然。