某高科技集團人力資源總監(jiān)盛先生站在窗前不斷徘徊，桌上放著一份研發(fā)技術(shù)人員的離職申請報告，雖說從統(tǒng)計數(shù)據(jù)上來看，該公司的離職率并不高，在5%左右，遠遠低于行業(yè)平均值。但每個核心和骨干研發(fā)技術(shù)人員的離職都會對公司產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟損失，這時他腦海中不斷閃現(xiàn)出今年來研發(fā)技術(shù)人員離職后，去其他公司對公司產(chǎn)生的負面影響。
　　
　　1、研發(fā)技術(shù)中心研發(fā)技術(shù)人員黃某于2009年3月向公司提出離職申請報告，在同年4月該公司的競標(biāo)中，公司競標(biāo)人員發(fā)現(xiàn)其中最主要的競爭對手提供的競標(biāo)條件和樣品的主要技術(shù)指標(biāo)竟然跟公司的非常相像，最令業(yè)務(wù)人員驚奇的是該競爭對手的講標(biāo)人竟然是黃某，最終導(dǎo)致該公司失去了該訂單，令總裁大發(fā)雷霆。
　　
　　2、2009年4月上旬下屬事業(yè)部應(yīng)用研發(fā)技術(shù)人員田某向公司人力資源部提出離職申請，同年10月在國際高科技產(chǎn)品展銷大會上，該公司參會人員發(fā)現(xiàn)該事業(yè)部競爭對手展出的產(chǎn)品無論技術(shù)參數(shù)還是產(chǎn)品規(guī)格等方面，跟該公司產(chǎn)品非常相似，甚至某些技術(shù)參數(shù)比該公司更有改良。后經(jīng)該事業(yè)部業(yè)務(wù)人員調(diào)查發(fā)現(xiàn)，競爭對手的研發(fā)技術(shù)總監(jiān)竟然是今年剛從該事業(yè)部辭職的田某，集團人力資源部對其進一步跟蹤調(diào)查，發(fā)現(xiàn)盡然是競爭對手為了使產(chǎn)品性能上有所提升，通過獵頭公司找到了該集團核心研發(fā)技術(shù)人員黃某，為了將黃某成功挖走，不惜將黃某的年薪提高了2.5倍。
　　
　　3、2008年3月事業(yè)部應(yīng)用研發(fā)部核心技術(shù)骨干黨某和區(qū)域經(jīng)理李某，先后向公司提出辭職申請，后經(jīng)人力資源部跟蹤調(diào)查，兩人是被獵頭公司挖到與該公司競爭對手公司，分別擔(dān)任市場總監(jiān)和研發(fā)副總經(jīng)理，在該公司多次競標(biāo)中，雖經(jīng)過該公司多方防范，但該競爭對手還是先后幾次因此而勝出，令公司蒙受了較大的經(jīng)濟損失。
　　
　　解析

　　雖說合理的員工流動是企業(yè)人才優(yōu)化的一種方法和方式，但是企業(yè)面對自身辛辛苦苦培養(yǎng)的核心技術(shù)人員被競爭對手惡意挖角，也顯得很無奈，如以上盛先生所面臨的尷尬一樣，如果不批的話，違背了《勞動合同法》規(guī)定，屬于違法行為。《勞動合同法》賦予了勞動者更多的權(quán)利，使用人單位在用人、管人和留人上完全處于劣勢，如關(guān)于勞動者離職，《勞動合同法》第三十七條規(guī)定：勞動者提前三十日以書面形式通知用人單位，可以解除勞動合同。勞動者在試用期內(nèi)提前三日通知用人單位，可以解除勞動合同。法律賦予了員工更加自由的離職條件，受到企業(yè)的約束性越來越小，核心技術(shù)人員和關(guān)鍵研發(fā)人員的流失，尤其是加盟競爭對手后，如以上案例中所述，往往會直接對企業(yè)造成較大的經(jīng)濟損失，更不用說企業(yè)通過社會招聘和校園招聘人員后，所付出的培訓(xùn)成本、人工成本就無法回收了，使企業(yè)也處于兩難境地，如果直接培養(yǎng)的話，人才流失會直接或間接都進一步抬高了企業(yè)的用工成本，如果不培養(yǎng)的話，企業(yè)就失去了持續(xù)發(fā)展的源動力。因此，如何提高研發(fā)技術(shù)員工的離職門檻（尤其是防止員工惡意離職，不顧職業(yè)道德約束直接加盟競爭對手）成為企業(yè)新的課題，也是困擾大多數(shù)人力資源管理人員的共同課題；如何增加研發(fā)技術(shù)(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)人員的滿意度，使其能長久的呆在企業(yè)中，這些問題都有待于人力資源管理人員和企業(yè)的中高層人員去研究；尤其是企業(yè)如何應(yīng)對部分公司為了短期的利益，通過惡意人才挖角，不惜重金強挖競爭對手的核心和關(guān)鍵技術(shù)人員，以達到其短期內(nèi)技術(shù)快速提升的目的，造成人才的惡性競爭。
　　
　　解決方案

　　作為企業(yè)的人力資源管理和中高層人員，幻想像競爭對手一樣，通過單純增加該類人員的薪酬來留住研發(fā)技術(shù)人員，是不現(xiàn)實的，因此，要想在短期內(nèi)解決核心和關(guān)鍵技術(shù)人員的離職問題，只有通過提高研發(fā)技術(shù)人員的離職門檻，才能達到短期內(nèi)控制研發(fā)技術(shù)人員離職的比率。
　　
　　1、擺正心態(tài)，正?？创藛T流動，正視核心研發(fā)技術(shù)人員的離職問題。正如人生的悲歡離合一樣，將離職淡然地當(dāng)作夫妻離婚，“離職就像離婚，員工可以‘再嫁’，企業(yè)可以‘再娶’”。但幸福的婚姻，更多基于企業(yè)做一個有心胸和有遠見的‘老公’，員工也要做一個有愛心、忠貞的‘老婆’。 雖然骨干離職是企業(yè)最痛心的事情，但也不應(yīng)該讓對方嫉恨一輩子，當(dāng)年應(yīng)對林彪的叛逃，毛澤東曾經(jīng)釋然地說過“天要下雨，娘要嫁人，讓他去吧”，因此，針對核心研發(fā)技術(shù)人員離職，企業(yè)應(yīng)具有較大的包容心，即使是國內(nèi)知名企業(yè)如創(chuàng)維還曾經(jīng)出現(xiàn)過陸強華的“集體背叛”；聯(lián)想當(dāng)年也有孫宏斌的“帶頭造反”；堅秉“狼性文化”的華為，也有曾被視為接班人的李一男的“二進二出”的離職創(chuàng)業(yè)事件，因為業(yè)務(wù)和華為直接競爭，任正非不惜花重金成立“打港辦”，予以了沉痛打擊，這些人都曾經(jīng)是他們所在企業(yè)的頂梁柱甚至接班人。相反經(jīng)歷過這類事件后，企業(yè)內(nèi)部針對該類員工可能出現(xiàn)的問題，進行了綜合整治，加強內(nèi)部管理，修煉內(nèi)功，反而，致使很多企業(yè)進一步增強了對高技術(shù)人才的吸引力。因此，面對核心研發(fā)技術(shù)人員的離職要擺正心態(tài)，反正中國人才市場比較大，多他一個競爭不多，少他一個競爭不少，即使短期內(nèi)受損，我們一樣可以找到更誠信的合作伙伴，忘掉已經(jīng)離開的這個人，鼓舞團隊的士氣，調(diào)整競爭的策略，部署競爭的準備，然后以更加“勤奮和學(xué)習(xí)”的心態(tài)投入競爭。
　　
　　2、加強內(nèi)部流程建設(shè)，細分研發(fā)流程，將研發(fā)工作進行模塊化切分。以往研發(fā)工作的條狀分工，使每個研發(fā)技術(shù)人員都可以操控企業(yè)的全部研發(fā)技術(shù)流程，企業(yè)所培養(yǎng)的研發(fā)技術(shù)人員大多是全才，這樣無形中放大了核心研發(fā)技術(shù)人員離職的風(fēng)險，尤其是骨干員工的離職，甚至?xí)蛊髽I(yè)蒙受巨大的經(jīng)濟損失。因此，在企業(yè)研發(fā)過程中，要不斷理順研發(fā)管理流程，研發(fā)高層主管要有意識地將研發(fā)流程進一步細分，將原有的條狀研發(fā)流程，切割成模塊狀，同時對現(xiàn)有員工管理進行精細化分工，對員工進行清晰定位，使其掌握的技術(shù)要點是整個研發(fā)流程的一小部分，堅決杜絕“大廚式”人才培養(yǎng)。同時，加強研發(fā)文件檔案管理，必須明確新技術(shù)得到傳承更多是依據(jù)有形的工具，堅決杜絕那種關(guān)鍵項目僅僅依靠關(guān)鍵員工匹夫之勇的現(xiàn)象。
　　
　　3、在運營中，企業(yè)要逐漸改變運營模式，努力從過去的“經(jīng)營產(chǎn)品”模式轉(zhuǎn)變到“經(jīng)營服務(wù)，經(jīng)營客戶”模式，從而達到從依賴明星員工轉(zhuǎn)變到依賴組織力量。核心研發(fā)技術(shù)人員較為了解公司產(chǎn)品成本、核心技術(shù)等內(nèi)部情況，該部分人員離職后，要么依靠自身掌握的技術(shù)或產(chǎn)品會選擇自主創(chuàng)業(yè)，要么跳槽到競爭對手，但無論怎樣的選擇，都會帶走企業(yè)的核心關(guān)鍵技術(shù)秘密，直接跟公司形成產(chǎn)品競爭，正如盛先生所在公司的三個案例中所列舉到情形一樣，作為大多數(shù)企業(yè)不可能像當(dāng)年微軟通過協(xié)議規(guī)定李開復(fù)在google的頭兩年只能做他能做的事情，而李開復(fù)也顧及到自身的職業(yè)經(jīng)理人身份，很好的遵守這些條款，將微軟的損失降低到了最小。因此，企業(yè)在經(jīng)營中，要不斷調(diào)整經(jīng)營策略，重視產(chǎn)品研發(fā)的同時，也重視產(chǎn)品經(jīng)營所帶來的服務(wù)等，跟客戶形成良性的供應(yīng)商關(guān)系，同時也經(jīng)營自身的供應(yīng)商，形成優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈管理體系。
　　
　　4、未雨綢繆，塑造良好的企業(yè)文化氛圍、溝通機制和用人管理機制，從新員工入職時，各級主管本身要起到表率作用，本身要做一個出色的管理者，并能不斷向新員工不斷傳遞在公司合格新員工標(biāo)準，即必須具備誠信的品質(zhì)和專業(yè)的技能，同時向新員工傳遞企業(yè)夢想和價值觀，新員工能融入于企業(yè)目標(biāo)和團隊，并能使自己的價值觀和企業(yè)的價值觀步調(diào)一致，并能經(jīng)過轉(zhuǎn)正考核，以及團隊的不斷熏陶，這樣新員工成長為核心員工后，就不會輕易離開。
　　
　　5、當(dāng)然留住核心研發(fā)技術(shù)人員的前提是盡量把員工的利益想在員工前面，通過為他們提供期權(quán)、股票等，增強他們的主人翁責(zé)任感，使他們成為企業(yè)未來發(fā)展的主人，為他們提供一個富有想象力的成長空間和逐步增長的福利待遇。
總之，提高核心研發(fā)技術(shù)人員離職門檻的方法有很多，但是千萬別忘記花大力氣去培養(yǎng)更多的核心骨干。只有這樣，當(dāng)一兩個核心研發(fā)技術(shù)人員離開時，才不會感到巨大的威脅，也才能真正做到“心態(tài)平和，態(tài)度從容，眼睛看遠”。