【現(xiàn)象】 

    q企業(yè)營銷中心為了趕在年底前發(fā)起最后一次促銷戰(zhàn)役，全體市場干部加班至深夜。 

    第二天一早，滿臉倦意的營銷總監(jiān)來到營銷綜合辦公室，將徹夜修改、最終定稿的促銷方案交與內(nèi)勤小李，吩咐她馬上通過公司網(wǎng)站向全國渠道公布，同時(shí)發(fā)短信提醒各代理商立刻上網(wǎng)下載。 

    由于全天都有重要會(huì)議，營銷總監(jiān)到下班時(shí)才想起詢問此事。 

    結(jié)果，卻被告知由于公司發(fā)送短信的公用手機(jī)欠費(fèi)，目前無法通知代理商上網(wǎng)。 

    活動(dòng)方案雖然已放到了網(wǎng)上，但渠道終端不知道又有什么用? 

    這不是“拋媚眼給瞎子看”嗎？營銷總監(jiān)為此大為惱火。 

    這么多人加班一晚爭取來的寶貴時(shí)間，竟然被一名內(nèi)勤人員的懶惰輕易浪費(fèi)掉了。 

    促銷晚一天，公司要損失幾十萬，誰能擔(dān)待得起？ 

    此時(shí)的小李卻滿腹委屈，并講出兩點(diǎn)理由： 

    1、按照財(cái)務(wù)流程，請款、審批、報(bào)銷等環(huán)節(jié)，都要等總監(jiān)簽字才可以辦，領(lǐng)導(dǎo)去開會(huì)了，耽誤了能怪我嗎？ 

    2、外出繳費(fèi)這樣的公事需要行政部派車，但必須登記排隊(duì)，自己等了一天也沒排到，這也不是我的問題呀！ 

    小李越是解釋，營銷總監(jiān)就越是恨得不行。 

    企業(yè)給你們開工資是讓你吃閑飯的嗎？ 

    實(shí)在不行，自己掏錢先墊上，打個(gè)車就去辦了，這還需要領(lǐng)導(dǎo)教嗎？怎么這么死腦筋呢？ 

    工作總是不推不動(dòng)，上司這邊已是火燒眉毛了，下屬怎么就敢在一旁隔岸觀火呢？ 

    特殊申訴方式背后：員工對權(quán)、利的抱怨 

    在關(guān)鍵事件上讓領(lǐng)導(dǎo)著急上火，有時(shí)只是下級的一種特殊申訴方式。 

    小李這樣做的目的，潛意識里是在向領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)自己平日工作中所受的委屈。 

    由于q企業(yè)辦公地點(diǎn)遠(yuǎn)離市區(qū)，有許多公事是需要行政部派車的。 

    而小李在公司里地位較低，每次都很難申請到車，為此也不知受了多少氣。 

    以前遇到這種情況，小李總是自己想辦法，或者求人搭順風(fēng)車，或者坐公交車去，但這種默默無聞的犧牲，并沒有任何補(bǔ)償，甚至得不到上級的一句表揚(yáng)。 

    所以，通過此次事件，小李希望總監(jiān)能體會(huì)到自己的不易，最少也應(yīng)幫忙協(xié)調(diào)行政部，減少自己以后工作中的困難。 

    雖然知道“領(lǐng)導(dǎo)很生氣、后果很嚴(yán)重”，但她認(rèn)為，不在關(guān)鍵的時(shí)候刺痛一下上級，他們是不會(huì)引起足夠重視的。 

    為減少挨批的風(fēng)險(xiǎn)，小李還擺出“必須遵守財(cái)務(wù)規(guī)定”作借口，只不過是想讓自己顯得更加“無辜”一些。

    這樣的員工不負(fù)責(zé)任、不顧大局，當(dāng)然應(yīng)該嚴(yán)肅處理。 

    但大發(fā)雷霆的批評或苦口婆心的勸導(dǎo)兩類常見手段都是治標(biāo)不治本。 

    在這種特殊的申訴方式背后，實(shí)際上隱藏著員工對自身權(quán)、利的抱怨： 

    權(quán)的方面：平時(shí)得到的授權(quán)不足，事事需要請示匯報(bào)。緊急情況下打車，到時(shí)候能不能報(bào)銷？這種百元額度內(nèi)的權(quán)力都沒有，領(lǐng)導(dǎo)沒發(fā)話，只能等靠要。 

    利的方面：得不到任何激勵(lì)，干好干壞一個(gè)樣。平時(shí)做好了后勤保障，獎(jiǎng)金也沒見多發(fā)；偶爾做錯(cuò)了事，只要能講出理由，也一般不被追究。工作結(jié)果好壞與個(gè)人利益關(guān)系不大。 

    這不能僅看成是員工心態(tài)或工作方法上的問題。 

    臉上的一顆痣惡變了，可能是癌癥的先兆，只知治痣，還是庸醫(yī)。 

    能夠見微知著，方能一勞永逸。 

    管理者必須意識到，在“權(quán)小、利小”的狀態(tài)下，員工“事不關(guān)己、高高掛起”是必然之舉，解決問題的關(guān)鍵是改變下屬“權(quán)、利”之間的配比。 

    權(quán)與利的四種組合 

    在人們常講的“責(zé)、權(quán)、利”三者之中，權(quán)與利的組合決定了責(zé)任能否落實(shí)。 

    權(quán)與利有四種關(guān)系，搞不清這些關(guān)系，一個(gè)組織就失去了發(fā)展的根本動(dòng)力。 

    1、權(quán)大利小：導(dǎo)致“權(quán)力尋租” 

    權(quán)大而利小者，會(huì)產(chǎn)生什么問題？這就是典型的“權(quán)力尋租”現(xiàn)象。 

    簡單講就是權(quán)錢交易，把手中的權(quán)“租”給他人換取利益。 

    現(xiàn)實(shí)的例子就是修高速公路時(shí)總有人“前腐后繼”。 

    某個(gè)交通局長，掌握著數(shù)十億資金的申批權(quán)，而這項(xiàng)工作于他本人利在哪里？ 

    干好了，不會(huì)給他100萬獎(jiǎng)金；干壞了，也不會(huì)罰他50萬去。 

    正負(fù)激勵(lì)都不夠明晰，所以舞弊的沖動(dòng)就相當(dāng)大。 

    嚴(yán)懲固然是一種方法，但權(quán)大利小這種失衡關(guān)系一天不改變，腐敗的溫床就還存在，就會(huì)滋養(yǎng)一代代蛀蟲。 

    高薪養(yǎng)廉要多高的薪水才能使權(quán)與利平衡？所以根本的出路只能在于分權(quán)。 

    這才是釜底抽薪之策。 

    在企業(yè)中，如采購、行政、廣告宣傳等部門就是三大“潮濕”之地，細(xì)菌是少不了的，如果分權(quán)的事做不好，權(quán)力高度集中于個(gè)人，多高的獎(jiǎng)金也不如貪默來得快。 

    權(quán)大利小會(huì)就如田地撒了做壞事的種子，種上了黃瓜就不要期望能長出茄子來。 

    2、權(quán)小利大：引發(fā)“內(nèi)耗沖突” 

    給了足夠的利益誘惑，卻不授予相應(yīng)的權(quán)力，上下級就天天處于“資源爭奪戰(zhàn)”之中了。

    權(quán)小利大會(huì)引起“內(nèi)耗沖突”，優(yōu)秀的員工會(huì)得到致命傷害。 

    形象的例子可以想像一只可憐的狗，兩米外放著一大塊肉，這就是利。 

    但鏈子只有一米長，這就是權(quán)。 

    權(quán)小而利大，狗一定會(huì)拼命地掙扎。 

    最終的結(jié)果，不是狗掙脫了管理控制，就是鏈子拉斷了狗脖子，要了被管理者的命。 

    企業(yè)中慣以利益誘惑員工，獎(jiǎng)勵(lì)提成都能制訂得十分誘人，卻常常忘了給相應(yīng)的權(quán)。 

    有些民營企業(yè)長不大的根源就在于此，授權(quán)時(shí)總是不放心，鏈子緊得很，放多大的一塊肉也就都沒有了價(jià)值。 

    3、權(quán)大利大：勝似“親歷親為” 

    權(quán)大利大，管理者就可以放下“凡事都要親歷親為”的思想包袱。 

    這時(shí)候每一名員工都成了老板，你不必管他，他也和你一樣負(fù)責(zé)。 

    典型的例子可以想像一個(gè)照顧孩子的保姆。 

    主人家足夠坦誠，孩子有錯(cuò)你可以像父母一樣管教，打罵也不心疼，這就是權(quán)。 

    還有利，孩子有出息了，長大也養(yǎng)你的老、回報(bào)你。 

    權(quán)與利都大了，保姆對孩子會(huì)像親生骨肉一樣疼愛。 

    在企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人正是處于保姆的角色。 

    老板把企業(yè)視為自己的孩子，但可惜不能事事都在。交給別人去管時(shí)，總是惴惴不安。 

    所以恨不得立出所有的規(guī)矩，但總有掛一漏萬的遺憾。 

    有時(shí)還要擔(dān)心保姆偷喝孩子的奶水。 

    在權(quán)大利大的情況下，委托與信任機(jī)制才可以真正建立起來。 

    不管對中高層還是基層，按這種方式對待都可以達(dá)到無為而治的境界。 

    4、權(quán)小利?。捍呱跋麡O怠工” 

    權(quán)小利小是執(zhí)行力不佳主要原因，這里面包含兩層涵義。 

    權(quán)小導(dǎo)致“這件事我不可能做好”，利小導(dǎo)致“這件事做好了對我也沒用”。 

    在這兩種因素的共同作用下，消極怠工就成了多數(shù)人的最優(yōu)選擇。 

    即誰都不愿意做無結(jié)果的努力、進(jìn)行無收益的投入。 

    在大多數(shù)國有企業(yè)中，這是一種通病。 

    人們深惡痛決的“大鍋飯”現(xiàn)象，背后是分配機(jī)制不合理，但這只是利小的一種表現(xiàn)。 

    很少有人注意到，其實(shí)授權(quán)不足導(dǎo)致權(quán)小，同樣是企業(yè)員工不思進(jìn)取的重要原因。

    也就是說，消極狀態(tài)是授權(quán)與激勵(lì)都沒有達(dá)標(biāo)的綜合產(chǎn)物。 

    在q企業(yè)上面的實(shí)例之中，如果在激勵(lì)方式上做一些改變---對小李平時(shí)主動(dòng)解決問題及時(shí)給予表彰，同時(shí)在授權(quán)方式做一點(diǎn)調(diào)整---小額交通費(fèi)用支出不必事先批準(zhǔn)，后面那樣離譜的事就不會(huì)發(fā)生。 

    要改變員工隔岸觀火，管理者對于授權(quán)機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制建設(shè)就不可以袖手旁觀。 

    關(guān)于“權(quán)、利”的新木桶理論 

    在許多情況下，授權(quán)與激勵(lì)要同時(shí)改變、同步提高，才能對企業(yè)管理發(fā)揮有益作用，這可以稱之為關(guān)于“權(quán)、利”的新木桶理論。 

    傳統(tǒng)的木桶理論指出：一只水桶能盛多少水，取決于最短的那塊木板。 

    但現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)最短的“板”往往不只一塊。 

    當(dāng)權(quán)、利同為短板時(shí)，它們之間是有連帶作用的，只把一塊短板加長，會(huì)導(dǎo)致另一塊短板產(chǎn)生新的負(fù)作用，從而使企業(yè)管理更加惡化。 

    實(shí)例一：只加強(qiáng)激勵(lì)卻未同時(shí)加強(qiáng)授權(quán)，會(huì)使糟糕的情況變得更糟。 

    業(yè)務(wù)人員責(zé)任心不強(qiáng)、工作不推不動(dòng)的消極狀態(tài)曾讓q企業(yè)管理者十分頭疼。 

    不少人把上班當(dāng)成上網(wǎng)吧---聊天、打游戲、看電影，把出差當(dāng)成旅游----利用職務(wù)之便游山玩水，消極怠工現(xiàn)象嚴(yán)重。 

    為改變這種被動(dòng)局面，公司推出了全新的激勵(lì)政策，獎(jiǎng)金與各區(qū)域銷量嚴(yán)格掛鉤，最高年度獎(jiǎng)勵(lì)可達(dá)20萬元以上。 

    對于以往年收入平均為5萬元左右的業(yè)務(wù)代表來說，這無疑極具吸引力。 

    沒想到一年下來，公司總體銷售未出現(xiàn)明顯提升，還增添了更頭疼的事。 

    新問題一：骨干員工紛紛辭職 

    由于只改變激勵(lì)政策未同時(shí)加強(qiáng)授權(quán)，一些能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員對公司充滿怨氣。 

    區(qū)域內(nèi)廣告審批權(quán)、代理商的設(shè)立與撤換權(quán)、促銷物品發(fā)放權(quán)、個(gè)人出差地點(diǎn)支配權(quán)等運(yùn)作市場的必要權(quán)力都沒有下放，還集中在總監(jiān)及中層經(jīng)理手中。 

    這樣在平時(shí)工作中，業(yè)務(wù)人員與管理干部沖突嚴(yán)重，明明有好的方法卻實(shí)施不了，讓骨干人員對未來喪失了信心。 

    最終業(yè)績增長不上去，眼看著重獎(jiǎng)卻拿不到，業(yè)務(wù)人員只能忿然離職。 

    新問題二：短期行為頻繁出現(xiàn) 

    為拿到高額獎(jiǎng)勵(lì)，在得到授權(quán)不足的前提下，有不少人打起了“違規(guī)操作”的主意。 

    比如，在招商過程中隨意許諾，只要新代理商加大今年的提貨額，明年就給予什么樣的好處或優(yōu)惠，而實(shí)際上根本無法兌現(xiàn)。 

    再如，為增加本地區(qū)銷量，默許或暗示代理商竄貨。

    業(yè)務(wù)人員明知這樣做對公司長遠(yuǎn)利益并無好處，但在重賞的利益驅(qū)使下，過去不敢做或不值得做的“左道旁門”，一下子都翻了出來。 

    回顧一下權(quán)與利的四種組合關(guān)系，上述現(xiàn)象就不難理解： 

    只加強(qiáng)激勵(lì)時(shí)，業(yè)務(wù)人員從過去的“權(quán)小利小”狀態(tài)中，一下進(jìn)入“權(quán)小利大”的另一種不健康狀態(tài)。 

    由于權(quán)、利配比仍處于失衡之中，企業(yè)的產(chǎn)出效率不一定增加，但新的害處反而出現(xiàn)了。 

    “消極怠工”的慢性病沒解決，又增加“自毀長城”、“涸澤而漁”的急性病。 

    實(shí)例二：只加強(qiáng)授權(quán)卻未同時(shí)加強(qiáng)激勵(lì)，同樣也會(huì)陷入越改革問題越多的怪圈。 

    為改變營銷中層干部工作不夠主動(dòng)的狀況，q企業(yè)曾一度把集中于總監(jiān)個(gè)人的關(guān)鍵權(quán)力下放至市場、企劃、工程等各部門經(jīng)理，但遺憾的是卻未同時(shí)加強(qiáng)激勵(lì)。 

    這樣經(jīng)理層手中廣告費(fèi)審批、工程價(jià)格制訂、促銷品發(fā)放等權(quán)力一下子增大了，每年過手金額數(shù)千萬，但銷售業(yè)績好壞與他們個(gè)人掛鉤不明顯，還是按照管理職位拿平均獎(jiǎng)。 

    一段時(shí)間后，經(jīng)理層“權(quán)力尋租”情況開始批量出現(xiàn)，利用廣告費(fèi)拿回扣、利用工程洽談干私活、利用促銷品換取代理商好處的事情多了起來。 

    過去部門經(jīng)理工作雖然不夠積極，但最少還能廉潔奉公，現(xiàn)在連這一點(diǎn)也很難做到了。 

    這就是從“權(quán)小利小”狀態(tài)進(jìn)入了“權(quán)大利小”狀態(tài)產(chǎn)生的新問題。 

    綜上所述，無論“激勵(lì)機(jī)制”還是“授權(quán)機(jī)制”，如果缺少彼此之間的呼應(yīng)，單獨(dú)加強(qiáng)哪一方面，都有可能產(chǎn)生負(fù)效果，欲速而不達(dá)。 

    權(quán)利必須匹配。業(yè)務(wù)人員權(quán)小利大，經(jīng)理層權(quán)大利小，這種不平衡會(huì)使兩個(gè)層級都失去努力的動(dòng)機(jī)。 

    今日切記： 

    1、“德性問題”還是“慣性問題”？ 

    企業(yè)執(zhí)行力不佳時(shí)，管理者往往會(huì)問一句，這是員工能力的問題還是態(tài)度問題？有時(shí)兩者都不是。在員工身上找原因，方向就錯(cuò)了。看一看授權(quán)機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制是否到位，答案會(huì)更清晰。 

    這不是“德性問題”而是“慣性問題”。與其埋怨員工與企業(yè)不是一條心，不如看一下是什么造成了員工落后的思維模式與行為習(xí)慣。 

    2、孫子兵法：上下同欲者勝 

    隔岸觀火的事件在許多企業(yè)都反復(fù)出現(xiàn)，只不過程度不同、形式各異、輕重有別罷了。關(guān)鍵工作都有人敢開玩笑，說明積累的矛盾已經(jīng)到了相當(dāng)嚴(yán)重的程度。孫子兵法中講上下同欲者勝，真要做這一點(diǎn)，授權(quán)、激勵(lì)缺一不可。