筆者前不久在中國營銷傳播網(wǎng)上發(fā)表了一篇《如何實現(xiàn)終端生動化？》的文章，得到了業(yè)內(nèi)諸多同仁的關注和好評，在此表示感謝，同時也有一些朋友提出，終端生動化固然重要，本人論述的也非常深刻，但消費者還是不買帳怎么辦？針對這個疑問，筆者作本文，給大家一個回答?！　?nbsp;

一、 從小處著手　　 

消費者都喜歡一些便宜或贈送的小禮物，向消費者贈送小禮物這種手法雖然不新穎，但對于吸引他們?nèi)匀幌喈斢行А！　?nbsp;

二、 啟發(fā)顧客的需求　　 

顧客只有認識到自己需要某種商品才會采取購買行為，有時候其需求是隱含的，顧客對自己的需要都模糊不清。你需要幫助顧客認識到需求，引導他購買，或為他提供購買的理由，理由要根據(jù)顧客的氣質(zhì)、地位、能力等因素選擇，理由叫人信服才能成交。買鋼筆送筆尖及備用筆尖?！　?nbsp;

三、 巧妙讓步 

生意談判中讓步是必要的，當雙方僵持不下時，暫時退一步，能保住大局，為下一步雙方促成交易留下余地。讓步也是引導，要保證能對最后成交有利。 

（1）先緊后松 

（2）追加補償——買一送一 

（3）避實就虛——暫且不將一兩項優(yōu)惠服務拿出來 

（4）情愿承諾——不能亂開空頭支票 

四、意向引導　　 

意向引導就是使顧客的頭腦中產(chǎn)生一種想象，并使這種想象對交易成功有所幫助。意向引導所有的一切行動都是你安排的，但在顧客看來一切都是按照自己設計的，一直到交易成功后他都以為自己占了便宜。 

一開始就向顧客做有意識的暗示——如你戴了這付眼鏡肯定會有一種與眾不同的氣質(zhì)。（潛意識地接受） 

要給顧客一定時間的考慮，不能急于求成。 

五、化整為零　　 

顧客對自己的購買決定常常會猶豫不決，尤其在買大價錢的物品時會產(chǎn)生較大的心理壓力，這種壓力對顧客的決策有很大的負面作用。此時你就可以將整體性的全盤決定變?yōu)榉稚⑿缘闹饌€決定，先爭得對方部分同意，讓顧客逐個逐段地拿主意，當逐個決定的分量足以壓倒猶豫時，最后再綜合整體決定，以促成購買決定的達成。 

六、制造緊迫感　　 

（1）特別供貨 

（2）數(shù)量有限 

（3）特別優(yōu)惠 

（4）價格馬上要漲 

（5）讓店堂充滿拍賣一樣的氣氛 

（6）排隊等候 

（7）大甩賣 

（8）貨已售出 

七、利用來之不易的心理　　 

人們總是認為夠不著的水果更甜，來之不易的東西具有很大的誘惑力。步驟：先制造興趣，然后再使其不輕易得到，其渴望便會產(chǎn)生，引導效果就會實現(xiàn)?！　?nbsp;

八、利用顧客的惜失心理　　 

顧客在考慮其購買行為時大多是猶豫不決的，買了擔心不合算，不買怕失去機會。面對這種情況，你可以告訴他，如果還不下定決心則有可能失去一次好機會。 

九、利用顧客的從眾心理 

人的購買行為不僅受自己的觀念支配，也受社會環(huán)境因素的影響，表現(xiàn)出不同程度的從眾心理。如：這種款式今年特別流行，賣得非常好；這種顏色一天要配出去好幾付 …… 

一般而言，顧客對新產(chǎn)品一般都持有懷疑態(tài)度，不敢輕易購買，但對于有人使用得好的物品是比較信任的。借助一批已成交的顧客去吸引另一批潛在的顧客，無疑增加了推銷論證的說服力，推銷現(xiàn)場最好能向顧客出示實物證明。 

十、步步為營　　 

這種方法是建立在準確把握并利用顧客言語的基礎上的。當顧客對某一交易發(fā)表意見后，推銷人員往往借這一意見引發(fā)另一內(nèi)容的談判，如此延續(xù)，直至交易成功。 

假如顧客提出已經(jīng)提出其需要的條件，銷售員馬上接過話答應他，他再當面反悔就不會那么容易了，因為人的心理決定了如果他那么做的話會導致他自己很難堪。　　 十一、提供選擇 

指銷售員引導顧客在一個有效的范圍內(nèi)進行購買決策的方法。一般來說，給顧客提供的選擇越多，顧客越是不容易下定決心，所以一般以兩種為佳。 

二選一包括：一是仍將顧客視為業(yè)已接受你的商品或服務來行動，二是用“肯定回答質(zhì)詢法”來向顧客提出問題。 

運用這種方式引導顧客要抓住機會，當顧客有購買意向時要立即采取這種方法加以引導，可以給顧客造成一種假象并達到一種效果：選擇的主動權在顧客自己手上，沒有強加于人的感覺，可以減輕購買決策的心理負擔，也利于銷售員為顧客當好參謀。 

十二、示范用途　　 

目的在于幫助顧客了解商品的真正價值，使顧客獲得安全感，并增強他們對商品的信任，從而使其自覺自愿地采取購買行動。在所有交談中銷售員要保持一種自信的態(tài)度，相信顧客會買，不可灰心喪氣。 

示范用途的引導可以使顧客的購買決策建立在自己真正滿意的基礎上，對顧客再次消費有很強的促進作用 ?！　?nbsp;

十三、觸發(fā)顧客情感　　 

物質(zhì)需求和精神需求是構成人們生活需求的基本內(nèi)容，我們激發(fā)顧客要使其認識到配一付合適的眼鏡不僅能給他的生活學習帶來很大的幫助，而且能給他帶來非凡的氣質(zhì)。這樣就能從物質(zhì)和精神方面雙重刺激顧客的需求?！　?nbsp;

十四、假定成交　　 

指銷售員根據(jù)顧客的反應判斷出顧客的購買意向，在此基礎上更進一步即從顧客購買的角度討論問題，帶動顧客的思維朝交易的方面思考。 

以假定成交的方式引導顧客時不談雙方敏感的“是否購買”的話題，減輕顧客購買決策的心理壓力，以暗渡陳倉的方式，自然過渡到實質(zhì)的成交問題。 

運用時應盡量創(chuàng)造和諧和融洽的交談氣氛，注意研究觀察顧客的購買心理變化，捕捉顧客的成交信號，引導完成交易。如果顧客對推銷的產(chǎn)品興趣不濃或還有許多顧慮時不能盲目采用此法?！　?nbsp;

十五、激將法　　 

當銷售員在推銷的最后階段，商品介紹或異議處理都已完成，顧客還是下不了決心，該怎么辦？ 

自尊心人人皆有，利用顧客的自尊心促使其立即購買，這種方法只要運用得當，效果是非常明顯的，如果處理不當則有可能斷送整個交易，甚至得罪顧客。此時要給顧客留有面子，聰明的銷售員不會逼著顧客回答“您下定決心了嗎”、“您買還是不買”這樣的問題。顧客盡管已看到商品的好處和利益，但有的人仍受自尊心的驅(qū)使不愿就此放棄原有的立場。應設計好詢問的方式，爭取顧客在細節(jié)上做出讓步，這樣可以給顧客一種心理安慰，引導顧客采取合作的態(tài)度。 　　 

十六、欲擒故縱　　 

顧客在決定購買時通常會猶豫不決，這時就需要有人給他提供足夠的信息，銷售員就要充當此種角色。 

對于高價的東西銷售員應盡量殷勤地向顧客解說，讓他覺得你“以客為尊”，他理應受到這種服務。之后再運用欲擒故縱法，對顧客說：所有的事情我都介紹過了，剩下的就由你決定了。 

十七、加壓法　　 

要讓顧客感覺到這種壓力是由他自己造成的而不是銷售員造成的。如：你認為我們的利潤比其它店大，那你還不如拿出錢來資助我們進行更大規(guī)模的建設；我認為這么貴的東西對你不一定合適，看看便宜點的吧，也許對你更合適。 

十八、冷淡激發(fā)法　　 

適用于那些自以為無所不知、無所不能的顧客，他們的表現(xiàn)常常讓你尷尬萬分，在他們看來，根本用不著什么銷售員就可以買到最好的商品，完全不用和你們打交道。 

先要以冷淡的方式壓住他們的氣焰，當和他交談時 ，你可以表現(xiàn)出一種客氣的態(tài)度，但這種客氣中包含著對成交與否漠不關心的神情，就好象你對這件事根本不在意一樣。這樣反而會引起他們的好奇心。 

十九、“因小失大”推理法 

指銷售員以推理的方法闡述顧客購買某一商品所能獲得的超額利益，推銷過程中一般從負面結果談起，即強調(diào)顧客若不購買此商品，則可能因為節(jié)約了購買該商品所付出的一點小代價，卻喪失了更大的利益?！　?nbsp;

二十、假敗求教　　 

這種方式是從利用顧客的虛榮心或迎合顧客的“好為人師”的心理入手的。 

你的表現(xiàn)抬高了他們，把他們奉為內(nèi)行或這方面的老師，使他們獲得了一種是重要人物的感覺，往往會改變自己原來的主意而購買你的商品。　　 

以上方法是筆者實戰(zhàn)經(jīng)驗的總結，但在具體運用中不可生搬硬套，要根據(jù)特定的場景靈活運用，方能發(fā)揮應有之功效，至于針對特定的顧客的引導購買，筆者將在隨后的文章中繼續(xù)論述。 
  
 

     企業(yè)所處的環(huán)境在不斷變化，企業(yè)本身也在不斷變化。在現(xiàn)代競爭激烈的社會中，員工跳槽很正常，工作三至五年，尤其是五年之后，離職是一種正常的選擇。

　　
     “我們公司似乎陷入了一個惡性循環(huán)--不斷有人離職，不斷地進行招聘。在幾百人的公司里，一年以上的員工絕對是老員工。”公司總經(jīng)理不是不清楚公司頻繁的人員流動，但他的口頭禪是：“他們喜歡走就走吧，這樣的人一抓一大把!”

　　薪酬調(diào)研報告顯示，中國2006年自愿離職率在13.8左右，這個數(shù)字因城市、行業(yè)、公司以及職能部門的不同而有所差異。另外，非自愿離職率相當高，年率大約在4左右。2006年上海的自愿離職率為12.9，非自愿率為4.4;而深圳公司同年的自愿離職率為23.2，非自愿離職率為4.4。

　　企業(yè)所處的環(huán)境在不斷變化，企業(yè)本身也在不斷變化。在現(xiàn)代競爭激烈的社會中，員工跳槽很正常，工作三至五年，尤其是五年之后，離職是一種正常的選擇。

　　員工流動成本（Employee TurnoverCost）是指：由于員工自愿（主要指辭職）或非自愿（主要指解雇）終止與企業(yè)雇用關系，以及企業(yè)為替換該員工過程中所發(fā)生的一系列直接（有形）和間接（無形）的費用。

　　一、員工流動成本的理解誤區(qū)

　　目前企業(yè)人力資源管理中對員工流動成本的理解存在一些誤區(qū)，主要有：

　　1.很多企業(yè)認為員工流動成本只包括離職成本和招聘成本，忽視了因員工離職引起的生產(chǎn)率損失成本等其他流動成本。

　　2.部分企業(yè)的高層管理人員面對員工離職問題時往往只看到當前人力資源的流失，忽略了員工流失可能帶給企業(yè)的長期影響。

　　二、員工流動成本的計算

　　人才流失無論從財務還是非財務角度都會給企業(yè)帶來很大的負面影響，缺乏對員工流動成本的理解和重視，會對企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟利益損失。美國管理學會（AMA）公布了對員工流動成本的調(diào)查結果：如果考慮所有的流動因素，員工流動總成本至少達到離職員工全年工資收入的130，管理和銷售崗位員工的流動成本高達離職員工全年薪酬的200～250，越高層越重要崗位人員的流失，流動成本越高。

　　員工流動成本從財務角度來看，產(chǎn)生費用所包括的內(nèi)容，可以量化為以下計算公式：

　　公式一：人均流動成本=（離職員工的全年工資收入+企業(yè)投入的福利成本）損耗率

　　總流動成本=人均流動成本總?cè)藬?shù)員工流動率

　　損耗率可根據(jù)具體的崗位來確定，大約為離職員工全年工資收入和福利成本之和的130～250之間。此公式計算方便簡單，但計算出的流動成本受工資和損耗率的人為因素影響會不夠準確。

　　上海某銷售公司，年銷售3個多億。05年企業(yè)開始大擴張，同時，管理上進行大變革，但由于變革沒有給員工帶來實惠，員工對公司非常不滿。2005年的銷售員為350人，銷售員每人年均工資為35，000元，年均傭金為40，000元，公司當年投入的福利和保險成本人均20，000元。該公司的員工流動率為22，年度財務報告出來后，所有高層都嚇了一跳，企業(yè)的收入比05年增長了30，但是利潤卻出現(xiàn)了負增長，與04年相差無幾，利潤大部分被05年高額的人員流動成本抵消掉了。

　　而且，在年度提升干部時，高層領導發(fā)現(xiàn)，公司絕大部分都是新人，根本就不清楚哪些人是可造之才。06年，公司重新調(diào)整了管理方向，在人才儲備和培養(yǎng)上花了很多精力，雖然取得了一定的成效，但是，浪費了一年快速發(fā)展的好機會。如果將銷售崗位流動的損耗率設定為150。

　　人均流動成本=（35，000元+40，000元+20，000元）X150=142，500元

　　總流動成本：142，500元X（350人X22）=10，972，500元

　　實際上該公司的年度招聘預算只有70萬元左右，其他有形流動成本部分僅體現(xiàn)在培訓費和差旅費等科目里面。該公司的高層管理人員絕對沒有認識到公司的流動成本一年高達1097萬元左右。

　　公式二：員工流動成本=離職成本+崗位空缺成本+替換成本+培訓成本+損失的生產(chǎn)成本-節(jié)省的成本

　　離職成本包括：員工任職期間公司的培訓投入、知識產(chǎn)權流失、離職面談成本、離職經(jīng)濟補償成本、安排臨時替補員工成本、員工離職引發(fā)的其他流動成本、有關部門辦理離職手續(xù)成本等。

　　崗位空缺成本包括：內(nèi)部員工填補空缺成本、需要額外加班的成本、主管人員協(xié)調(diào)完成空缺崗位工作的成本等。

　　替換成本包括：招聘準備工作、廣告費用和代理成本、篩選簡歷、測試、面試成本、工資福利差異成本、辦理錄用手續(xù)成本等。

　　培訓成本包括：崗前培訓準備、培訓資料、培訓管理成本、培訓學員的工資及福利成本、公司各層級經(jīng)理參與培訓人員成本等。

　　損失的生產(chǎn)成本包括：離職人員參加培訓期間損失的生產(chǎn)率成本、參與面試人員損失的生產(chǎn)率成本、空缺崗位損失的生產(chǎn)率成本、人力資源部工作效率下降成本、新員工損失的生產(chǎn)率成本等。 

　　節(jié)省的成本包括：新員工工資低于原員工的工資差異、崗位空缺期間節(jié)省的工資、新員工績效高于原員工的差異等，節(jié)省的成本通常遠遠小于前幾項成本之和。

　　利用公式二計算成本時，先要列出與離職和入職員工有關的人員名單，主要包括：離職和入職員工、離職和入職員工的主管或經(jīng)理、離職員工的同事、人力資源經(jīng)理、總經(jīng)理以及行政部門等一系列參與人員;然后根據(jù)不同人員的工資收入和福利等計算出小時成本;根據(jù)參與的時間計算出小時數(shù);最后相乘得出每個崗位或員工的流動成本。對于某些較難量化的無形成本，只能憑個人經(jīng)驗判斷出合適的參數(shù)進行計算。

　　此公式既對流動成本進行成本分類，又對成本分類進行了具體的科目細分，因此得出的流動成本要比公式一精確和具體。但是，此公式涉及的內(nèi)容及數(shù)據(jù)統(tǒng)計較多，計算較為復雜。

　　建議人力資源部門在辦理員工離職手續(xù)的同時，由人力資源部或財務部制定一份離職員工流動成本表，預計每位員工離職對公司所造成的影響。

　　2.建立企業(yè)內(nèi)部良好的溝通渠道

　　建立良好的企業(yè)各層級人員之間的相互溝通渠道、建立透明、開放、河蟹的人際氛圍，正確處理和協(xié)調(diào)人際關系，在企業(yè)創(chuàng)造不斷發(fā)展和積極向上的內(nèi)部環(huán)境。

　　3.提供有競爭力的薪酬水平

　　充分考慮薪酬的對外競爭性、對員工的激勵性、薪酬獎懲的公平性;對骨干或重要崗位員工，要舍得支付高薪。只有這樣，才可能吸引住核心人才;獎懲分明，對企業(yè)有重大貢獻的員工，對其進行表揚或獎勵，會對員工產(chǎn)生一種有效的激勵。

　　4.建立完善的競爭機制和良好的人才晉升培養(yǎng)機制

　　很多企業(yè)一旦出現(xiàn)崗位空缺，首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內(nèi)部提拔;這對在職員工的打擊很大，既不利于激勵員工，也不能在團隊里營造競爭氛圍。

　　企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，人才隊伍建設很重要，從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃角度建立人才隊伍，完善人力結構，形成有效的晉升體系，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才。

　　5.對崗位職責進行準確的定義與界定

　　企業(yè)設置的每一個職位都應該有詳細的崗位描述和職務說明書，對任職者的技能、能力和知識要求都應該進行明確界定，有助于企業(yè)將正確的人員安排到正確的職位上。

　　制定崗位職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工了解在公司的角色及發(fā)展方向，增強員工對企業(yè)歸屬感;

　　6.建立完善的人力資源培訓體系

　　給員工提供足夠多的培訓機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質(zhì)不高，不是你們的錯，但一段時間后，員工的素質(zhì)還是不高，就肯定是你們的錯。

　　華為為什么能夠保持高速發(fā)展，跟企業(yè)建立的職業(yè)化培養(yǎng)體系有很大的關系。

　　在內(nèi)部制定后備人才的培養(yǎng)計劃。提供員工基礎素養(yǎng)和專業(yè)素養(yǎng)培訓，建立一整套、一系列有針對性和切合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的培訓計劃，讓員工與企業(yè)一起進步。

　　7.建立系統(tǒng)科學的績效考核機制

　　從制度和文化層面不斷完善績效考核管理和激勵機制，建立有效的績效面談。

　　8.做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)

　　馬斯洛的需求層次模型指出人的需求分為①生理需要②安全或保障的需要③社會需要④自尊需要⑤自我實現(xiàn)的需要,此模型有助于解決人與環(huán)境匹配之間出現(xiàn)的問題,工作和不滿意因素造成企業(yè)大量優(yōu)秀人才的流失,加重企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成本負擔,良好的薪酬福利、工作條件可以消除員工的不滿，但是優(yōu)秀人才注重的不單只是薪酬問題，他們更關注的是更加廣闊的個人發(fā)展空間。

　　9.加強對離職后的員工管理。

　　離職員工是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產(chǎn)生很大的作用。

　　他對公司的宣傳，勝過公司自己所做的宣傳。另外，優(yōu)秀員工愿意重返公司，是他們對企業(yè)的認同、對企業(yè)文化的認同，如果他們重返公司，其對在職員工心理上產(chǎn)生的影響是很大的。

　　麥肯錫善待離職員工的例子是很出名的。該公司把離職員工的聯(lián)系方式、個人基本情況以及職業(yè)生涯的變動情況輸入數(shù)據(jù)庫，建立了一個名為“麥肯錫校友錄”的花名冊。他們把員工離職稱為“畢業(yè)離?！?，現(xiàn)在這些離職人員中不乏上市公司CEO、教授和政府官員，他們與麥肯錫保持著良好的關系并隨時可能為其帶來商機。

　　隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，勞動力市場已經(jīng)形成規(guī)模，人才流動日益頻繁，跳槽已成為職場人士的熱門話題。對一個企業(yè)來講，保持一定范圍內(nèi)的流動率是有利的，不能否定企業(yè)員工適當?shù)牧鲃訉ζ髽I(yè)產(chǎn)生的積極意義，引進新員工可以輸入一些新鮮血液、引進新的思維和行為方式、增強員工之間的競爭和自我學習意識，對內(nèi)部員工產(chǎn)生激勵效應，增強企業(yè)的競爭力，促進企業(yè)更好的發(fā)展。但過高的員工流失率不但會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，降低生產(chǎn)和工作效率,且會給企業(yè)造成巨額的成本損失