員工工作不到位，有很大部分原因在于上司在分配工作中沒有交代好工作，同時員工對上司分配的工作任務(wù)沒有完全理解而就進入“工作”。上司如何分配工作，員工如何理解與接受上司分配的工作任務(wù)呢？我認(rèn)為“5W3H”可以用于這方面的訓(xùn)練。

　　What：什么？在下達工作任務(wù)名稱時，還要告訴員工工作的重要度與緊急度。以便員工安排工作時間與順序。重要與緊急的工作立即辦。并且要非常認(rèn)真地辦。我們上司常犯的錯誤在于：在下達工作任務(wù)時，一般地只告訴員工工作任務(wù)名稱而沒有指出工作的重要度與緊急度，以為員工他會明白。結(jié)果等到員工進入“工作”時發(fā)現(xiàn)員工時間安排不科學(xué)而責(zé)怪員工。

　　Where：工作地點。在哪里從事工作或完成工作任務(wù)。注意：工作地點環(huán)境因素一定也要告訴員工。如安全注意因素，這非常重要。

　　我們上司對員工要求工作要注意細(xì)節(jié)，可是一般的上司在安排工作給員工時這方面的細(xì)節(jié)告知就常常沒有做好了。特別要強調(diào)“工作地點的三大要素”：1、工作地點的安全環(huán)境如何創(chuàng)造與保護，不要因為他人的不良行為而影響工作，也要注意自身的工作對他人的工作是否存在不良影響，特別是安全影響。在特殊工作地點，還要告知員工安全管理的四個要項“自我安全管理、同事安全管理、顧客安全管理、企業(yè)組織安全管理”。2、工作地點告知，不單單是“地點”一個“點”的告知，最好要更詳細(xì)地告知：這個“地點”與上司工作地點之間的路線。如業(yè)務(wù)人員出差，機車技術(shù)服務(wù)人員出外對顧客進行施救工作服務(wù)。詳細(xì)的地點路線告知與指導(dǎo)非常重要。為了預(yù)防意外，還要指出特別的安全保護社會部門的地點，如公安部門、交通車站、醫(yī)院等。3、工作地點：在組織崗位結(jié)構(gòu)中還可以理解為工作崗位。告知員工工作崗位這個“地點”，例行工作可能不用再說，但若是新工作或例外工作就一定要強調(diào)這個“地點”，并且還要說出這個“地點”的責(zé)任流動的上道責(zé)任崗位與下道責(zé)任崗位，以及這兩個責(zé)任崗位對員工這個工作地點“崗位”的責(zé)任要求。能夠讓員工很快地畫出本“工作地點”的責(zé)任流動夭量箭頭。不要以為這個“地點”告知不重要，常常不負(fù)責(zé)任的員工出差錯就在這個“地點”上。如采購人員與倉庫管理人員物品驗收地點確認(rèn)：是在倉庫內(nèi)還是在倉庫外？外協(xié)單位、供應(yīng)商送貨人員與倉庫管理人員物資驗收地點責(zé)任確認(rèn)，差一步就有可能造成重大損失。

　　what time：什么時候。它包括時刻管理與時間段管理。要體現(xiàn)員工工作所付出的時間成本與價值。1、時刻管理。有的工作如到車站接送客人，必須要提出工作時刻。約見重要客戶必須要提出工作時刻。在此工作時刻之前，提醒員工必須要事先做好哪些準(zhǔn)備工作，做這些準(zhǔn)備工作需要多少時間。時刻管理是體現(xiàn)誠信管理的重要管理行為。時間管理不良，常常會導(dǎo)致客戶埋怨產(chǎn)生，使所付出的時間成本得到負(fù)的時間價值。2、時間段管理。有的工作必須要做準(zhǔn)備工作的，應(yīng)該要劃出一塊準(zhǔn)備工作的時間。有的工作必須要向上司立即報告的，必須要提出報告時間約定，以便上司對員工的工作過程與結(jié)果進行跟蹤指導(dǎo)。而有的工作需要其它部門配合或共同準(zhǔn)備的，更要提出。3、時間段管理最最重要的一個問題是：上司對于重要的工作必須要提出任務(wù)完成最后限定時刻。若沒有這個最后完成限定時刻可能會讓一些能力欠缺或責(zé)任欠缺的員工產(chǎn)生惰性而影響整個工作計劃的完成。4、員工工作時間段的有效管理會保證整個團隊工作計劃的推進。因此還要強調(diào)員工，在自我工作時間段內(nèi)按時完成工作任務(wù)的價值與意義。如若你沒有按時完成任務(wù)將會影響到下道責(zé)任崗位的員工完成工作任務(wù)，因為你若延長時間完成任務(wù)，會導(dǎo)致其他員工時間資源欠缺——因你占用了他人的時間資源。5、員工時間段的下達要考慮團體共事時間、員工約定客戶共事時間、它部門配合工作所花費時間。因為這三大項時間資源占用會減少員工個人自我完成工作任務(wù)的時間資源。特別是外組織的人員影響員工原來計劃的時間資源是常見的事，因此在下達員工完成工作任務(wù)后還要注意再跟蹤考慮是否需要再給員工一定的時間資源補償。

　　Who：誰。不單單是指接受工作任務(wù)的員工，還要告知與員工一起工作的合作伙伴、團體部門、客戶等。1、重要工作任務(wù)，還要能夠做到告知員工，與他合作共事的合作伙伴的能力、性格、學(xué)科特長、責(zé)任分工、管理權(quán)限與層級諸要素，指導(dǎo)員工在團隊共事中能夠相互取長補短，發(fā)揮各自優(yōu)勢。而這一點，又常常是上司沒有注意到的事，所以常常會有上司安排工作給員工了，而員工在與同事或其它部門合作共事時出現(xiàn)：“我為什么要與他合作共事？”、“我為什么要聽他的？”諸多管理問題與心理障礙。2、一些重要的工作，如果能夠做到將與員工合作共事的合作伙伴的一些重要背景介紹給員工，更有益于員工開展工作，以達到臨時成立的合作團隊一成立就達到和諧共事的狀態(tài)。

　　Why：為什么？告知員工為什么要這樣做？這樣做會有哪些良好的可能？若不這樣做會有哪些不良的可能？再深化告知員工，你的工作的價值與意義。以促進員工心理認(rèn)知“我很重要”，“我能夠承擔(dān)這項工作是我的榮譽”。

How to do：與員工一起討論怎樣把這項工作做好。即共同研究工作法。這是上下兩級集體智慧轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實生產(chǎn)力的非常重要的告知。萬萬不可唯我獨尊。以為員工一定要聽我的，若那樣的話，員工的積極性就喪失了。更不用講對這項工作會有激情了。講工作法，那就是怎樣在有限的時間內(nèi)做出最有價值的事。最后能夠全面分析出工作過程中潛在著不良可能，制定出預(yù)防不良的可能轉(zhuǎn)換為不良現(xiàn)實的預(yù)案。因此工作法與工作案最好要有上、中、下三套，這樣有益于員工在外工作根據(jù)情況而調(diào)整，而不會有心理顧慮。

　　how much ：多少。這是在告知員工，你擁有多少可控資源，或組織、團隊可以提供多少資源支持你，你的工作結(jié)果必須要創(chuàng)造多少價值。從資源利用角度來說，管理就是對資源的發(fā)現(xiàn)、分配、控制、運作創(chuàng)造價值的過程。工作中常?？芍涞馁Y源有：時間資源、物質(zhì)資源、資金資源、人力資源、信息資源等。

　　上司在給員工分配工作時所告知的資源通常都是已發(fā)現(xiàn)的可控資源，但資源的分配并非是一步到位的，它們必須要服從組織的全盤計劃，分階段分配到位。員工接受資源、支配資源是受權(quán)限制約的。如何科學(xué)地使用資源創(chuàng)造價值，雖然在工作法中有告知，但是如何控制資源有效利用資源，防止資源浪費，也很有必要在分配資源時給予告知或指導(dǎo)。另外，員工接受資源也屬于責(zé)任轉(zhuǎn)移，為了預(yù)防資源轉(zhuǎn)移時責(zé)任事故出現(xiàn)，上司一定要強調(diào)或規(guī)定責(zé)任轉(zhuǎn)移的細(xì)節(jié)或注意事項，如接收資源時必需的驗收手續(xù)如何辦理，驗收的檢測方法與手段，驗收結(jié)束后的責(zé)任確認(rèn)原始憑證的填寫與保存、向財務(wù)部門報告等細(xì)節(jié)。

　　How：怎樣。分配工作時，還要告知員工，對所接受工作結(jié)果的預(yù)測。即要讓員工明白工作的結(jié)果或目標(biāo)、要求、標(biāo)準(zhǔn)，同時告知員工在什么時候要告知“怎樣”，即向上司報告，以便上司分析工作結(jié)果，全盤統(tǒng)籌團隊或部門工作的管理進程。

　　對目標(biāo)管理沒有概念的上司，通常沒有把“怎樣”告知員工，致使員工對工作與目標(biāo)之間的距離缺乏平衡標(biāo)準(zhǔn)。

　　對標(biāo)準(zhǔn)管理知識欠缺的上司那就更不用說了，他們給員工分配工作，只會說：“我只管結(jié)果，不管過程”，而至于結(jié)果的要求是怎樣的，有什么標(biāo)準(zhǔn)、要求。他自己也一下子說不清楚。這樣分配工作，只能導(dǎo)致員工出現(xiàn)無效工時再返工。

　　可能會有人說，若象你余老師這樣分配工作，我這上司不是在浪費時間嗎？其實，上司對員工工作的分配，它是系統(tǒng)的工作法，它存在于上司對員工日常工作分配與例外工作分配中。日常員工崗位職責(zé)的工作，上司完全可以通過職務(wù)崗位職責(zé)明確先期提出，并且根據(jù)職務(wù)崗位職責(zé)要求，對員工進行不斷的責(zé)任強化培訓(xùn)與能力結(jié)構(gòu)強化培訓(xùn)。讓員工自我明白我的基本工作應(yīng)該要這么做。只有這樣，上司才能從工作中解放出來。但若上司日常沒有這樣做，那么確實每次給員工分配工作都是很累的，若只想用三兩句話說說，那都很有可能員工工作的結(jié)果不會讓上司滿意，更不用說讓組織滿意。

　　在任何組織中，員工的素質(zhì)都是參差不齊的。

　　第一類：理想型的員工。他們責(zé)任心強，能力又與職務(wù)崗位相匹配，上司只要一下達工作任務(wù)，他們自身就能自動自發(fā)工作，并且工作結(jié)果能夠達到組織的管理目標(biāo)要求。

　　第二類員工：能力欠缺型員工。他們責(zé)任心是有，但是工作能力欠缺，他們的心理本意是想把工作做好，但是怎樣才能做好，需要組織什么幫助，做到怎樣才算好，他們還是不懂的，需要一定的時間經(jīng)驗積累，象這樣的員工，上司在分配工作中就非常需要“5W3H”來指導(dǎo)他們工作，通?！?W3H”分配工作法的推動，這類員工的工作能力就會不斷地得到提高。

　　第三類員工：沒有責(zé)任心的員工。他們有能力，但是責(zé)任心常常欠缺。他們的心理常常想著個人的利益，而很少想團隊的利益與組織的利益，象這類的員工，分配工作也要用“5W3H”。若上司只是自己想，他是有能力的人，我不用說他會做得到的。那樣的話，上司就會犯錯誤了，等到這類員工工作出現(xiàn)責(zé)任事故，就會有借口了：“你自己沒有告訴我。”——確實，因為上司沒有“告訴”而員工出現(xiàn)責(zé)任事故，上司是負(fù)有不可推卸的責(zé)任的。

　　第四類員工：愛表現(xiàn)型員工。他們能力很差，但愛表現(xiàn)自我，若上司分配工作不講清楚“5W3H”，他們這類“聰明的笨蛋”自動自發(fā)工作，其結(jié)果只能將好事辦成壞事，因此拿破侖就說：“要將這類勤快的笨蛋槍斃掉”。

　　第五類員工：等著上司安排工作的員工。他們大多數(shù)是新手或是工作沒有主動性的員工。上司若沒有給予安排工作，他們不知道我今天應(yīng)該干什么。這類員工，一般屬于試用期員工，或處于淘汰型員工。只是因為組織出自于情感考慮或人才結(jié)構(gòu)考慮而暫時留用或錄用的。針對員工，那么上司運用“5W3H”分配工作還不夠，還需要經(jīng)常到工作現(xiàn)場給予手把手地指導(dǎo)。

　　教會員工，解放自我。上司應(yīng)該要從給員工分配工作技能訓(xùn)練開始。