在企業(yè)的發(fā)展歷程中，管理和經(jīng)營(yíng)兩個(gè)方面相輔相成。今天許多企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展遭遇到的瓶頸，是因?yàn)檫@兩個(gè)方面的協(xié)調(diào)出現(xiàn)問(wèn)題： 
　　(1)“經(jīng)營(yíng)過(guò)度，管理不足” 
　　“中國(guó)的企業(yè)和企業(yè)家從來(lái)不缺少對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的把握與感悟，市場(chǎng)意識(shí)非常先進(jìn)，中場(chǎng)感覺(jué)非常到位，經(jīng)營(yíng)手段也足夠的高明，這一點(diǎn)恐怕與國(guó)外的企業(yè)家難分伯仲。但是企業(yè)如果僅僅依此作大作強(qiáng)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)還需要整體的和有效的管理體系，我認(rèn)為‘管理是企業(yè)的真正核心競(jìng)爭(zhēng)力’，沒(méi)有管理的經(jīng)營(yíng)是機(jī)會(huì)主義的，強(qiáng)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)與脆弱的管理并存，必然造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成果被管理的黑洞所吞噬?！?nbsp;
　　(2)“管理過(guò)度，經(jīng)營(yíng)不足” 
　　 
　　“我們企業(yè)在過(guò)去的20年當(dāng)中，經(jīng)營(yíng)的方法其實(shí)沒(méi)有什么創(chuàng)新，基本上都是降價(jià)促銷(xiāo)、做廣告等等。但是管理上我們做了很多的努力，比如說(shuō)流程再造、結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源管理、期權(quán)激勵(lì)、企業(yè)文化等等，幾乎所有管理的方法都涉及到了。如果一個(gè)企業(yè)只是在使用降價(jià)這樣的經(jīng)營(yíng)手段，那它在管理上只需要做成本管理就夠了，其他都可以不做的，但是事實(shí)上許多企業(yè)把以上的管理辦法都做全了，最后還造成了企業(yè)的虧損。因?yàn)楣芾碇皇窃诮鉀Q一個(gè)效率問(wèn)題，效率是相對(duì)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)的，如果和經(jīng)營(yíng)不匹配的話，就會(huì)出問(wèn)題的。” 
　　兩種觀點(diǎn)各有各的道理，本刊與中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院EMBA中心聯(lián)合舉辦本期月度論壇，一同探討：哪一個(gè)觀點(diǎn)更符合大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況?企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，如何更好更及時(shí)地補(bǔ)齊可能出現(xiàn)的管理或者營(yíng)銷(xiāo)方面的短板，不至于因?yàn)槟骋环矫娴牟罹嗑薮蠖拗破髽I(yè)的成長(zhǎng)? 
　　 
　　陳錫忠：濟(jì)南華聯(lián)商廈集團(tuán)股份有限公司執(zhí)行總裁 
　　 
　　大多數(shù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，或者發(fā)展的初級(jí)階段，管理者幾乎把精力都放在經(jīng)營(yíng)上，盡可能調(diào)動(dòng)所有的人力，投入巨大的精力和財(cái)力來(lái)做經(jīng)營(yíng)開(kāi)拓，在經(jīng)營(yíng)方面絞盡腦汁搞創(chuàng)新，在管理方面卻往往很浮躁，別人的管理體系、經(jīng)驗(yàn)?zāi)脕?lái)就用。比如發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上有一本《給加細(xì)亞的一封信》的書(shū)，或同類(lèi)的管理方面的書(shū)籍，我們經(jīng)常就拿過(guò)來(lái)照本宣科地學(xué)，有什么就學(xué)什么。這使得我們沒(méi)有自己的管理體系，這也是目前大多數(shù)企業(yè)共有的現(xiàn)狀，在管理上不去創(chuàng)造、不下工夫。 
　　以我們?nèi)A聯(lián)商廈為例，我們的主營(yíng)業(yè)務(wù)是商業(yè)零售(超市或大賣(mài)場(chǎng))。初期，我們?cè)诮?jīng)營(yíng)上也是想盡一切辦法去打敗對(duì)手，增加市場(chǎng)占有率。這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我們也付出了一些代價(jià)：為了獲得社會(huì)的認(rèn)可和擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，想盡一切辦法去搞促銷(xiāo)，與消費(fèi)者互動(dòng)，出現(xiàn)了很多管理規(guī)范、管理制度與經(jīng)營(yíng)發(fā)生沖突的情況，當(dāng)時(shí)肯定是以經(jīng)營(yíng)為主，管理無(wú)條件讓步：無(wú)論是資金調(diào)度、人員安排，還是物流、商品定價(jià)都圍繞經(jīng)營(yíng)來(lái)做，五條件地服從經(jīng)營(yíng)需要。1995年華聯(lián)商廈開(kāi)業(yè)，1998年便有將近價(jià)值1000萬(wàn)的問(wèn)題商品庫(kù)存，而那個(gè)時(shí)候我們總共才有兩三百萬(wàn)的利潤(rùn)。最終我們看到了問(wèn)題的所在，1998年我們便做了流程再造，從重經(jīng)營(yíng)開(kāi)始走向重管理。 
　　通過(guò)這兩三年的不斷調(diào)整，(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)濟(jì)南華聯(lián)在區(qū)域內(nèi)取得了比較好的市場(chǎng)份額，每年有幾千萬(wàn)的純利潤(rùn)，但新問(wèn)題又來(lái)了：我們對(duì)資金的控制越來(lái)越?jīng)]底，因?yàn)槲覀冇玫氖呛蛷S家聯(lián)營(yíng)的形式，主動(dòng)權(quán)掌握在廠家手里，這對(duì)于我們來(lái)說(shuō)又是一定程度上管理的失控．因此提高管理能力依然是我們目前最緊迫的任務(wù)之一。 
　　總的來(lái)說(shuō)，我對(duì)管理的困惑較多，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)的問(wèn)題是具體的，而管理的問(wèn)題是模糊的。 
　　 
　　茍軼群：四川省簡(jiǎn)陽(yáng)市海底撈餐飲有限責(zé)任公司副總經(jīng)理 
　　 
　　中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)正處在轉(zhuǎn)型期，企業(yè)也跟隨著市場(chǎng)的變化而變化，管理和經(jīng)營(yíng)兩個(gè)方面都存在很多問(wèn)題。但目前在企業(yè)中，特別是在民營(yíng)企業(yè)中，我認(rèn)為存在更多的問(wèn)題是“經(jīng)營(yíng)過(guò)度，管理不足”。主要有以下幾個(gè)原因： 
　　1、以民營(yíng)企業(yè)為例，民營(yíng)企業(yè)剛開(kāi)始起步的時(shí)候都比較小，這時(shí)候存在的首要問(wèn)題是怎么讓自己生存下去?第一就是要保證現(xiàn)金流，要保證現(xiàn)金流就必須狠抓經(jīng)營(yíng)。民營(yíng)企業(yè)起步的時(shí)候就注定了要從經(jīng)營(yíng)先入手，這是造成經(jīng)營(yíng)過(guò)度、管理不足的第一個(gè)原因。 
　　2、民營(yíng)企業(yè)剛開(kāi)始時(shí)，很多問(wèn)題都是依靠創(chuàng)業(yè)者自己一個(gè)人解決的。此時(shí)沒(méi)有太多的約束，很多問(wèn)題解決起來(lái)都比較靈活，效率也比較高，這個(gè)時(shí)候必然不會(huì)在管理方面有太多的精力投入。 
　　3、民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，開(kāi)始注重管理了。但又有新的問(wèn)題出現(xiàn)：企業(yè)資金的積累都是幾何倍數(shù)增加的，今年是兩千萬(wàn)，明年可能是四千萬(wàn)或者是六千萬(wàn)；此時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者盡管認(rèn)識(shí)到管理的重要性，但管理水平的提高卻很難呈現(xiàn)幾何倍數(shù)的增加，跟不上經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張的速度。經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張速度高于管理提高的速度，也是造成經(jīng)營(yíng)過(guò)度、管理不足的一個(gè)重要原因。 
　　 
　　張錦紅：上海舊然工程技術(shù)有限公司董事長(zhǎng) 
　　 
　　很多民營(yíng)企業(yè)起家的時(shí)候帶有機(jī)會(huì)導(dǎo)向的特征，可能是偶然抓住了一個(gè)產(chǎn)品機(jī)會(huì)，產(chǎn)品賺錢(qián)了以后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)要想持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去就必須開(kāi)始重視品牌。從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)到品牌經(jīng)營(yíng)，企業(yè)需要進(jìn)行一場(chǎng)變革，品牌經(jīng)營(yíng)比較好的企業(yè)會(huì)在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，未來(lái)可能會(huì)做大、做強(qiáng)。所以說(shuō)討論經(jīng)營(yíng)和管理哪個(gè)重要，我認(rèn)為每一段時(shí)間都不一樣——在企業(yè)以產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)為主的時(shí)候，那一定是經(jīng)營(yíng)重要；而在企業(yè)創(chuàng)立品牌的時(shí)候，當(dāng)然是管理重要。 
　　一個(gè)企業(yè)需要打三張牌：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，資金鏈，內(nèi)部管理。我把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)放在第一位，資金鏈放在第二位，內(nèi)部管理放在第三位。為什么呢?因?yàn)橛惺袌?chǎng)就能夠帶來(lái)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)，否則便沒(méi)有了資金鏈：另外，如果不把資金投入到市場(chǎng)，也不會(huì)產(chǎn)生持續(xù)的資金鏈。管理可能可以在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)，但市場(chǎng)卻不是想開(kāi)動(dòng)就能開(kāi)動(dòng)的。 
　　 
　　吳少生：深圳市聯(lián)江國(guó)際貿(mào)易有限公司總經(jīng)理 
　　 
　　我們公司以前是做國(guó)際貿(mào)易的，1998年以后隨著國(guó)家政策的調(diào)整，公司連續(xù)進(jìn)行了幾次轉(zhuǎn)型。國(guó)家開(kāi)始西部大開(kāi)發(fā)，我們利用區(qū)域、資金優(yōu)勢(shì)，在西北地區(qū)投資了一個(gè)能源項(xiàng)目。從做貿(mào)易公司到進(jìn)行資源開(kāi)發(fā)，我們進(jìn)行了第一次經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。但剛開(kāi)始在管理上就出現(xiàn)了很多薄弱環(huán)節(jié)，跟不上經(jīng)營(yíng)的速度。 
　　后來(lái)，香港迪斯尼樂(lè)園開(kāi)放了，我們感覺(jué)到機(jī)會(huì)來(lái)了，購(gòu)買(mǎi)了20輛大巴士，經(jīng)營(yíng)深圳到香港的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。這是我們公司第二次轉(zhuǎn)型，我們的市場(chǎng)定位和開(kāi)發(fā)都很到位，但由于管理跟不上運(yùn)營(yíng)，結(jié)果還是造成了一定的損失。 
　　第三次經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型時(shí)，我們看到了深圳跟東莞兩地之間存在空缺的廠房租賃市場(chǎng)，便立即投入了大量的資金，來(lái)開(kāi)發(fā)廠房租賃市場(chǎng)。又由于管理跟不上，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了很多問(wèn)題。 

　　營(yíng)銷(xiāo)管理怪圈 

　　現(xiàn)象一：某銷(xiāo)售額不到1億元的白酒企業(yè)區(qū)域經(jīng)理在匯報(bào)工作時(shí)說(shuō)：“本月我親自走訪了幾家酒店終端，發(fā)現(xiàn)……” 

　　現(xiàn)象二：某年銷(xiāo)售額5億元的啤酒企業(yè)召開(kāi)月度營(yíng)銷(xiāo)例會(huì)?？偨?jīng)理說(shuō)：“當(dāng)前我們品牌在酒店沒(méi)有開(kāi)展任何促銷(xiāo)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A品牌對(duì)酒店大量免費(fèi)投放冰柜，我們是否也要進(jìn)行一些形式的促銷(xiāo)，搞一些陳列獎(jiǎng)？”一位區(qū)域經(jīng)理在匯報(bào)時(shí)說(shuō)：“當(dāng)前我們的品牌力不強(qiáng)，整體廣告投入不足，企業(yè)在管理上的問(wèn)題還很多?！?nbsp;

　　現(xiàn)象三：某白酒上市公司召開(kāi)月度營(yíng)銷(xiāo)會(huì)議?？偨?jīng)理講：“我們新產(chǎn)品本月能完成2000萬(wàn)元的銷(xiāo)售額么？”大區(qū)經(jīng)理甲說(shuō)：“我們當(dāng)前的電視廣告應(yīng)該快速投放，廣告再不投，沒(méi)有客戶和我們合作，我們就得喝西北風(fēng)了。”市場(chǎng)部總監(jiān)乙說(shuō)：“我們要進(jìn)一步規(guī)范流程，規(guī)范化管理，提升管理水平?！?nbsp;

　　…… 

　　在服務(wù)企業(yè)客戶的過(guò)程中，筆者經(jīng)常碰到上述現(xiàn)象。這些現(xiàn)象的共同特征是：基層營(yíng)銷(xiāo)人員沒(méi)有履行自己的職責(zé)，或是給自己找借口，將崗位職責(zé)推脫給上司；營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理為了組織目標(biāo)，迫不得已干起了本該是基層人員做的基礎(chǔ)工作。于是營(yíng)銷(xiāo)管理進(jìn)入一個(gè)怪圈，基層營(yíng)銷(xiāo)人員“關(guān)心”起了營(yíng)銷(xiāo)管理工作，營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理做起了基層銷(xiāo)售的工作。 

　　筆者將這種現(xiàn)象歸結(jié)為營(yíng)銷(xiāo)管理中的“反授權(quán)”現(xiàn)象?，F(xiàn)象一中的區(qū)域經(jīng)理的匯報(bào)內(nèi)容是正常的，但態(tài)度是不正常的。一個(gè)小企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理，只負(fù)責(zé)一個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)，下屬3個(gè)業(yè)務(wù)代表，卻把自己放在一個(gè)高級(jí)管理者的角色上，動(dòng)不動(dòng)就說(shuō)自己親自去拜訪了某經(jīng)銷(xiāo)商，走訪了什么終端。他們的常態(tài)是什么呢？基礎(chǔ)營(yíng)銷(xiāo)工作下屬干，遇著麻煩請(qǐng)示上級(jí)——營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理，營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理成了“消防隊(duì)長(zhǎng)”和問(wèn)題的實(shí)際解決者?，F(xiàn)象二中的總經(jīng)理在談具體的銷(xiāo)售細(xì)節(jié)，而區(qū)域經(jīng)理們卻在談企業(yè)的管理問(wèn)題。其根源在于區(qū)域經(jīng)理沒(méi)有履行自己的職責(zé)，做自己該做的具體銷(xiāo)售工作，而是在越位談公司的管理問(wèn)題。其本質(zhì)是區(qū)域經(jīng)理在“忽悠”上司，上司為了營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的達(dá)成而被迫去考慮基層細(xì)節(jié)問(wèn)題?？偨?jīng)理圍著區(qū)域經(jīng)理跑，區(qū)域經(jīng)理對(duì)總經(jīng)理“反授權(quán)”?，F(xiàn)象三中，總經(jīng)理在考慮當(dāng)月的具體銷(xiāo)售目標(biāo)，而其他下屬關(guān)心著廣告的投放、規(guī)范管理的問(wèn)題。根源在于推托責(zé)任，尋找接口。其本質(zhì)仍是在對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行“反授權(quán)”，管理的程序被顛覆。 

　　營(yíng)銷(xiāo)管理中“反授權(quán)”現(xiàn)象的普遍存在，反映了營(yíng)銷(xiāo)管理中的深刻問(wèn)題。只有營(yíng)銷(xiāo)管理者通過(guò)管理思想和方法的調(diào)整，才能從根本上解決營(yíng)銷(xiāo)管理中“反授權(quán)”問(wèn)題，理順組織秩序，各司其職，各盡其責(zé)，組織成員共同為組織目標(biāo)而努力。 

　　管理怪圈剖析 

　　組織中存在的一切問(wèn)題都可以(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)歸結(jié)為管理者的問(wèn)題?！胺词跈?quán)”同樣也可以通過(guò)管理者的工作來(lái)解決。“反授權(quán)”現(xiàn)象在具體的營(yíng)銷(xiāo)管理者中有幾種表現(xiàn)： 

　　第一是下級(jí)比較狡猾，不想承擔(dān)責(zé)任。在遇到具體問(wèn)題時(shí)，下級(jí)充當(dāng)傳話筒，簡(jiǎn)單地將自己下級(jí)的問(wèn)題向上級(jí)進(jìn)行陳述，然后請(qǐng)示上級(jí)裁決。這時(shí)候如果上級(jí)偏又錯(cuò)以為是下級(jí)主動(dòng)向自己請(qǐng)示，以為是尊重自己，便欣然表態(tài)。一旦事情沒(méi)有解決好，下級(jí)便將責(zé)任推脫給上級(jí)，“這個(gè)事情是按您的意思辦的”、“您交代這樣辦的”等便會(huì)掛在嘴邊，上級(jí)有口難辯。替下級(jí)決定的結(jié)果是下級(jí)不作為。 

　　第二是上級(jí)不向下級(jí)明確授權(quán)，或是授權(quán)的同時(shí)，將事情的責(zé)任也同時(shí)傳遞下去。營(yíng)銷(xiāo)管理者注定是責(zé)任的最終承擔(dān)者，這是鐵律，無(wú)法改變。不論是誰(shuí)做的決定，責(zé)任最終都要由管理者承擔(dān)，至少有一個(gè)管理責(zé)任。就像一些私營(yíng)煤礦的安全事故導(dǎo)致主管副市長(zhǎng)被免職——主管副市長(zhǎng)有管理責(zé)任！但一些管理者為了顯示自己有最終的裁決權(quán)，或是為了玩弄權(quán)術(shù)，很少授權(quán)或是授權(quán)時(shí)含含糊糊，希望下級(jí)來(lái)揣摩自己。這種情況下，下級(jí)在不明確情況下，或是為了躲避責(zé)任，便將事情裁決權(quán)的“皮球”踢給上級(jí)。玩火者最終由自己買(mǎi)單。 

　　上級(jí)之所以不向下級(jí)授權(quán)有幾種情況，一是對(duì)下級(jí)沒(méi)有信任，認(rèn)為下級(jí)能力不夠，不敢授權(quán)；二是玩弄權(quán)術(shù)，掌控下級(jí)；三是不知道授權(quán)的重要性，沒(méi)有強(qiáng)調(diào)授權(quán)不授（全）責(zé)的原則。 

　　第三是下級(jí)能力不夠，上級(jí)在幫扶時(shí)缺乏合適的方法，客觀上造成了下級(jí)對(duì)上級(jí)的“反授權(quán)”。我們說(shuō)管理者是下級(jí)的“教練”，“授人以魚(yú)”不如“授人以漁”，傳授方法和道理最為關(guān)鍵。通過(guò)引導(dǎo)，讓下級(jí)通過(guò)自己的努力和決策來(lái)達(dá)成目標(biāo)，讓下級(jí)體會(huì)到成功的快樂(lè)，有成就感。中國(guó)自古以來(lái)有“勤快母親懶兒子”的說(shuō)法，上級(jí)包辦下的下級(jí)是很難成長(zhǎng)的。 

　　第四是下級(jí)的責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一或不匹配，或者是下級(jí)感覺(jué)自己的責(zé)權(quán)利不匹配或不明確。由于各崗位信息的不對(duì)稱(chēng)、理解不同、溝通不夠、工作難度較大、組織不公正（可能只是下級(jí)的理解）等原因，下級(jí)不愿意去為了所謂的權(quán)利（愿景甚或使命）而去承擔(dān)所謂的責(zé)任。在此種情況下，必然會(huì)去采取一些措施來(lái)規(guī)避責(zé)任，下級(jí)對(duì)上級(jí)的“反授權(quán)”就是之一。 

　　第五是上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力不夠，或者是缺乏領(lǐng)導(dǎo)魅力。無(wú)情管理、有情領(lǐng)導(dǎo)是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)魅力的經(jīng)典方法。不講管理是違反原則的，只講管理原則是不理解管理真諦的。如果上級(jí)過(guò)于教條照搬西方管理的話，肯定在中國(guó)會(huì)“水土不服”，是不理解中國(guó)人的表現(xiàn)。 

　　凡此種種，都會(huì)導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)管理中的下級(jí)對(duì)上級(jí)的“反授權(quán)”。 

　　管理怪圈根本解決 

　　第一，作為管理者，要確立各個(gè)崗位的職責(zé)，并適當(dāng)講究策略。責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一和匹配原則不是誰(shuí)想改變就能改變的，而是管理規(guī)律。從管理規(guī)范的角度而言，管理者必須確立各自崗位的責(zé)權(quán)利，并做到統(tǒng)一。但是按照規(guī)律辦事并不是不講究策略。就像管理者在向下級(jí)安排艱苦任務(wù)的時(shí)候，如果說(shuō)上一句“你去干吧，出了責(zé)任我承擔(dān)”的話，相信你的下級(jí)會(huì)全力以赴。因?yàn)槟惴畔铝讼录?jí)的思想包袱。反過(guò)來(lái)而言，在這種情況下你強(qiáng)調(diào)的是“這是你的事（責(zé)任），你自己看著辦”的話，相信下級(jí)也會(huì)接受，但是未必如上邊的效果好。如果管理者經(jīng)常用這種方式刺激下屬，也會(huì)造成下屬?zèng)]有責(zé)任感。 

　　第二，要堅(jiān)持有限授權(quán)和有限信任的原則。對(duì)下級(jí)完全放權(quán)的結(jié)果是失控——這是所有管理者都不能接受的。因此，除了管理結(jié)果以外，還要更多的管理過(guò)程本身。三國(guó)中的“關(guān)羽華容道放曹”、“失街亭”的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任就是諸葛亮一手犯下的錯(cuò)誤，哥們義氣、授權(quán)過(guò)度都會(huì)造成結(jié)果的失控。但是不授權(quán)又會(huì)導(dǎo)致下級(jí)無(wú)法作為，因此在授權(quán)的時(shí)候一定要堅(jiān)持有限授權(quán)的原則，對(duì)人堅(jiān)持有限信任的原則，在用人上做到用人要疑，疑人要用，做到管理過(guò)程和結(jié)果的統(tǒng)一、授權(quán)和“反授權(quán)”的統(tǒng)一、信任和不信任的統(tǒng)一。 

　　第三，管理者要知人善任。在安排任務(wù)的時(shí)候，要將工作的難點(diǎn)、重點(diǎn)給下級(jí)講清楚，在容易的或不關(guān)鍵的事情上充分授權(quán)，并針對(duì)下級(jí)的能力弱項(xiàng)在過(guò)程中給予特別幫扶，當(dāng)然不要大包大攬。這樣下級(jí)就能按照上級(jí)的安排完成任務(wù)，個(gè)人能動(dòng)感就強(qiáng)，執(zhí)行力也強(qiáng)。 

　　第四，管理者要善于溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。只有充分的溝通，才能及時(shí)掌握信息和傳遞信息，掌握下屬思想動(dòng)態(tài)，提供技術(shù)和智慧支持，及時(shí)解決由于崗位信息的不對(duì)稱(chēng)、理解不同、溝通不夠、工作難度較大、組織不公正（可能是下級(jí)的理解）、不接受企業(yè)文化等原因造成的下級(jí)感覺(jué)到的責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一問(wèn)題。管理始于溝通，沒(méi)有溝通就沒(méi)有管理。 

　　第五，管理要人性化和講策略。人性化和講策略是管理者體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)魅力和管理靈活性的所在。某白酒上市公司總經(jīng)理在招聘安排營(yíng)銷(xiāo)人員工作時(shí)，總是要問(wèn)對(duì)方家住哪里、對(duì)哪個(gè)市場(chǎng)熟悉、想去哪里發(fā)展、有什么要求，我當(dāng)時(shí)以為他是為了工作安排才這樣問(wèn)，后來(lái)在和他的接觸中，他告訴我，他確實(shí)就是為了關(guān)照下屬，如果工作生活都能兼顧，豈不更好？在我后來(lái)與其下屬的接觸中，多次聽(tīng)到的是，“xx總?cè)苏婧?，如果不把工作做好，?duì)不起人”等評(píng)價(jià)，這就體現(xiàn)出了管理人性化的價(jià)值。 

　　講策略就是講管理藝術(shù)，是管理者必備的能力?！皠駥⒉蝗缂ⅰ笔堑湫偷墓芾硭囆g(shù)。管理者經(jīng)常面對(duì)各種問(wèn)題，需要經(jīng)常進(jìn)行創(chuàng)新解決，策略和藝術(shù)是管理智慧的表現(xiàn)，需要管理者不斷總結(jié)提升，不斷提高管理技能，創(chuàng)新管理藝術(shù)。筆者在服務(wù)某白酒上市公司時(shí)，曾經(jīng)說(shuō)服老總做過(guò)這樣的事情：企業(yè)在新品招商關(guān)鍵時(shí)期，而新招聘的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理在面對(duì)工作難題時(shí)，經(jīng)常以沒(méi)有電視廣告來(lái)推脫，而一些管理者（庸者）卻在大談規(guī)范流程管理的問(wèn)題，新聘的業(yè)務(wù)代表技能明顯不足。筆者強(qiáng)力建議三點(diǎn)：一是銷(xiāo)量大于管理。招商工作大于一切。杜絕談規(guī)范管理，讓銷(xiāo)售人員沒(méi)有完不成工作的借口。二是銷(xiāo)售力大于廣告。廣告是一種輔助手段，而不是最重要的招商手段。不能以沒(méi)有廣告做借口，來(lái)解釋自己銷(xiāo)售不力。三是發(fā)展大于規(guī)范。規(guī)范是老總談的事情，之外任何人無(wú)權(quán)談。他們談的唯一工作就是找到客戶，做市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)企業(yè)老總還覺(jué)得這樣的三點(diǎn)提法違背管理理論，我說(shuō)管理的真諦在于結(jié)果本身。后來(lái)事實(shí)證明了筆者做法是對(duì)的，僅僅一個(gè)月后，便完成了招商任務(wù)，為企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)工作打下了基礎(chǔ)。 

　　做到以上五點(diǎn)，可以基本上防范營(yíng)銷(xiāo)管理中的“反授權(quán)”問(wèn)題。但要徹底解決管理中的“反授權(quán)”問(wèn)題，需要管理者認(rèn)真研究，用心體察，不斷總結(jié)，創(chuàng)新靈活，最終將整個(gè)團(tuán)隊(duì)打造成為圍繞營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)高效執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)。