這是一篇令人期待已久的文章，文中介紹了6個步驟，幫助你實現(xiàn)B2B和B2C的銷售目標(biāo)。 

　　這些步驟是在與Linda Richardson談話基礎(chǔ)上歸納整理出來的。Linda Richardson是銷售培訓(xùn)公司Richardson的創(chuàng)立者，也是《完美銷售》這本暢銷書的作者。 

　　步驟1：摒棄ABC戰(zhàn)略 

　　我不是在開玩笑。 

　　傳統(tǒng)的銷售培訓(xùn)課程一般在強調(diào)“ABC”（Always Be Closing）戰(zhàn)略，即“一定要成交”戰(zhàn)略。雖然，這個戰(zhàn)略很容易被人們所記住，但是它卻是一個糟糕的戰(zhàn)略。 

　　原因很簡單。任何一個客戶都不愿意在別人的逼迫下購買產(chǎn)品。而ABC戰(zhàn)略對客戶形成一種購買的壓力，這自然會使客戶產(chǎn)生對銷售的抵制。 

　　即使是當(dāng)ABC戰(zhàn)略所得效果時，也不是好消息，銷售人員可能會面臨其它的麻煩。為什么這么說呢？當(dāng)客戶屈服于銷售人員的壓力之后，他們不免會對銷售人員產(chǎn)生厭煩的心理，并找機會使眼下的這樁買賣不能成交，或者下次不再與銷售人員打交道。 

　　步驟2：樹立正確的心態(tài) 

　　優(yōu)秀的銷售人員認(rèn)為，時鐘只有一個時間那就是現(xiàn)在。如果他們獲得領(lǐng)先的機會，那么他們肯定會抓住這個機會，并完美地堅持下去。 

　　如果你想使銷售取得成功，那你一定要堅持不懈地努力。如果一樁買賣有三個銷售人員去競爭的話，那么最后的成功者一定是一位有心人，（比如）他會在與客戶會面之后及時地把特制的信件或電子郵件發(fā)送給客戶。 

　　銷售人員應(yīng)該在采取行動時既謹(jǐn)慎又不遺余力。他們應(yīng)當(dāng)善于與客戶交流，在銷售過程中合理地運用技巧，并對銷售工作充滿自信。 

　　更重要的是，好的銷售人員會認(rèn)識到，為了成交一樁生意而破壞與客戶關(guān)系的做法是錯誤的。 

　　步驟3：為每次會面設(shè)立一個目標(biāo) 

　　當(dāng)你去拜訪一個客戶時，你應(yīng)該有一個特定的、可衡量的、適度超前的目標(biāo)。 

　　特定的目標(biāo)并不等于是感覺良好的目標(biāo)，如“我一定要與客戶達(dá)成交易?！碧囟ǖ哪繕?biāo)是容易被評估和衡量的，比如“我要得到一份重要的決策人名單”或“我要向客戶提出交易請求”。 

　　目標(biāo)還應(yīng)當(dāng)適度超前，但是要符合你在銷售周期中所處的階段。比如，第一次去和多位決策者談一樁數(shù)百萬美元的交易，如果你抱著“今天必須完成交易”的目標(biāo)，那就顯得過于激進了。 

　　設(shè)定目標(biāo)并不意味著你的行動失去了靈活性，也不表明你不能對目標(biāo)進行調(diào)整。優(yōu)秀的銷售人員總是懂得把握與客戶談話的方向，保持雙方對交易的興趣，進而使一樁交易得以最終實現(xiàn)。 

　　步驟4：在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中不斷地檢驗 

　　在與客戶見面的過程中，始終保持客戶積極地參與談話。在談話中，你能夠判斷客戶的目標(biāo)、戰(zhàn)略、決策過程、時間表等等重要信息，并把你的思路、產(chǎn)品情況和解決辦法告訴客戶，以迎合他們的需求。這是一個基本的銷售方法。 

　　你必須在與客戶的交談中拋出一些“檢驗性”問題，以求得對方的反饋。向他們詢問一些開放性的、非引導(dǎo)性的問題，可以幫助你了解客戶的需要，并及時調(diào)整你的解決方案。最重要的是，這個檢驗的過程能夠幫助你獲得重要的信息，以實現(xiàn)最終的交易成功。 

　　有效的“檢驗性”問題不能是那些引導(dǎo)性問題，比如“這對你有意義嗎？”或“你是否同意？”在回答這些引導(dǎo)性問題時，客戶通常會選擇簡單的方法回答，答案并不一定是他們的真實想法。因此，你應(yīng)當(dāng)問一些“檢驗性”問題，比如“這聽起來怎么樣？”或“你怎么想？” 

　　與引導(dǎo)性問題不同，“檢驗性”問題會使客戶為你提供坦率的、重要的信息。例如： 

　　不好的交流方式： 

　　你：“我們在所有重要市場都擁有一流的交付能力?！保ㄤN售人員在表達(dá)完自己的意思之后得不到有效的回答。） 

　　客戶：“那么如何開具發(fā)票？” 

　　以上的對話不能表現(xiàn)出客戶對你所說的“一流交付能力”是否同意。 

　　好的交流方式： 

　　你：“我們在所有重要市場都擁有一流的交付能力。你認(rèn)為這對于你們有幫助嗎？” 

　　客戶：“我擔(dān)心的是，你們無法滿足我們的全球市場需求?！?nbsp;

　　你：“我知道你們需求是全球性的，為什么你認(rèn)為我們無法滿足你們的需求呢？” 

　　客戶：“因為你們好像沒有國際分支機構(gòu)?！?nbsp;

　　你：“在全世界進行人員部署很重要，為此我們在每個地區(qū)都與當(dāng)?shù)氐捻敿馄髽I(yè)結(jié)成了伙伴關(guān)系，這樣我們就無須再設(shè)立分支機構(gòu)了。不知這樣能否滿足你們的要求？” 

　　客戶：“當(dāng)然可以，這樣說你們可以集中開具貨物發(fā)票?！?nbsp;

　　上面的對話可以使銷售人員了解客戶所想，并且可以為最終達(dá)成交易而重新配置公司能力。 

　　總之，每一次你在介紹產(chǎn)品和服務(wù)之后，都應(yīng)該從客戶那里獲得反饋信息。最好的反饋是，客戶對你所說的一切表示認(rèn)可，并急于與你進行交易。 

　　步驟5：總結(jié)，然后進行最終檢驗 

　　如果你的客戶沒有表現(xiàn)出急于成交的意思，那么你必須進行最后的努力，否則你將失去有利地位甚至失去這樁生意。 

　　你已經(jīng)將你的產(chǎn)品和服務(wù)向客戶做了清晰的介紹，客戶也已經(jīng)了解你的產(chǎn)品和服務(wù)是否能夠滿足他們的需要。而且通過“檢驗性”問題，你清楚了客戶對于你表達(dá)意思的理解和他們的態(tài)度。這樣，現(xiàn)在就應(yīng)當(dāng)進行談判的最后環(huán)節(jié)了。 

　　首先，在給客戶一個簡短而清晰的總結(jié)，重申你的產(chǎn)品和服務(wù)能給客戶帶來的好處。做完這一步，直接進入最后的檢驗環(huán)節(jié)，不是為了讓客戶了解什么，而是為了征求他們的同意。比如： 

　　你：“我們遍及全球的服務(wù)可以使你的員工在任何地方都能享受到，而且成本比你們今天使用的服務(wù)要低很多。這能否達(dá)到你們的期望？” 

　　最后檢驗環(huán)節(jié)的目的是為了達(dá)成最終交易鋪路，同時也給客戶一個提出異議的機會。如果客戶提出不利于交易實現(xiàn)的問題，那么靈活地應(yīng)對，再次爭取機會。 

　　步驟6：提出成交請求 

　　已經(jīng)到了該直接詢問是否能達(dá)成交易的時候了。在進行這一步時，一定要有自信，而且意思要表達(dá)清楚。比如： 

　　你：“我們已經(jīng)為這樁生意做好了準(zhǔn)備，你能否與我們合作下去？” 

　　如果客戶沒有同意，那要搞清楚是什么原因，然后再繼續(xù)嘗試。無論你是否能夠最終實現(xiàn)這樁交易，但在與客戶的整個會面過程中，你的自信、活力和誠意都會給他們留下深刻的印象。 

　　最后謝謝你的客戶與你達(dá)成交易，或者表達(dá)繼續(xù)與他們保持密切聯(lián)系的愿望。

A企業(yè)的吳老板講起企業(yè)營銷管理理論一環(huán)套一環(huán)，嚴(yán)謹(jǐn)而有章法，對目前世界上流行的管理理念以及一些管理模式的熟悉程度令筆者吃驚。吳老板參加過多個MBA培訓(xùn)班和營銷管理培訓(xùn)課程的學(xué)習(xí)，并高薪聘請了一位臺灣籍的營銷管理講師做企業(yè)的營銷總監(jiān)，但在導(dǎo)入了所謂的正規(guī)化營銷管理模式后，企業(yè)的營銷管理工作卻遇到了前所未有的混亂。一開始吳老板認(rèn)為這是變革期的陣痛，但形勢的發(fā)展卻越來越混亂，出現(xiàn)了一系列危機，使吳老板措手不及。筆者看過吳老板的企業(yè)營銷管理體系以及導(dǎo)入規(guī)劃，坦率講，這個營銷管理體系還是比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，至少在理論上無懈可擊，但卻不是根據(jù)A企業(yè)的實際情況制訂的而套用西方國際化大公司所謂完美的營銷管理體系和管理理念，因此這套管理體系在A企業(yè)的實際操作中無法實施或無法監(jiān)控，產(chǎn)生了嚴(yán)重的水土不服，使得A企業(yè)的營銷管理體系形同虛設(shè)，管理理念左支右絀，給A企業(yè)帶來了很多負(fù)面影響。在中國的企業(yè)變革中，這種情況比比皆是，學(xué)習(xí)了就想試一試，想去做，敢于去做當(dāng)然是好事，但是如果方法錯誤了，非但沒有效果，連原來的成果也給毀滅了。因此，企業(yè)必須變革，在變革的同時，又必須按照實際情況，真正的摸著石頭過河，不可盲目亂變，否則一不小心，可能就會人仰馬翻。要想企業(yè)變革有效率有效果，首先要深刻認(rèn)識在企業(yè)變革中的一些誤區(qū)。

誤區(qū)一：企業(yè)的營銷管理規(guī)范化首先是營銷組織架構(gòu)與規(guī)范化的大公司接軌

在一些“完美”的營銷管理體系中，企業(yè)的營銷組織架構(gòu)一般會設(shè)立市場部與銷售部兩個平行部門，市場部負(fù)責(zé)市場研究與規(guī)劃，銷售部負(fù)責(zé)銷售執(zhí)行。這也是眾多國際化大公司的營銷組織架構(gòu)的通行模式，因為員工的整體素質(zhì)以及成熟的操作流程，使得這種組織架構(gòu)能正常并有效率地運行，真正實現(xiàn)了各司其職、密切配合。但對于中國的中小企業(yè)而言，由于員工的職業(yè)化素質(zhì)還不高，企業(yè)也沒有運作成熟的工作程序，在這種情況下將這兩個部門平行設(shè)立反而降低了效率，互相推諉扯皮，互不服氣，對市場的推廣產(chǎn)生了眾多不利影響。規(guī)范組織架構(gòu)不是目的，而是手段，是為了企業(yè)的營銷機器高效率地運行，如果一種“規(guī)范”的組織架構(gòu)不能在你的企業(yè)高效率運行，那就成了盲目的趕時髦！這也并不是說中小企業(yè)就不需要規(guī)范完整的組織架構(gòu)，而是要使組織架構(gòu)的建立與企業(yè)的發(fā)展規(guī)律和現(xiàn)實狀況相適應(yīng)?，F(xiàn)在筆者就以中小企業(yè)在發(fā)展過程中最常見的銷售部與市場部的部門設(shè)置與關(guān)系為例來分析該如何分步驟循序漸進地進行營銷組織架構(gòu)的設(shè)立方法：

1．在企業(yè)規(guī)模較小，企業(yè)人才相對匱乏的情況下，可暫將市場部劃歸銷售部旗下。這樣，銷售部門才有足夠的精力與時間掌控銷售執(zhí)行與市場分析兩方面的工作，市場部門對于市場的細(xì)致性研究主要還是依靠銷售部的直接分析為主，市場部做一些專案規(guī)劃、媒體發(fā)布等局部性的工作，并通過市場實踐逐步建立起粗放型的市場部工作流程，強化市場分析能力，同時為日后企業(yè)銷售規(guī)模擴大，市場部的工作量與工作范圍健全做準(zhǔn)備。


2．隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，銷售部門的銷售工作執(zhí)行和市場分析研究兩方面工作出現(xiàn)顧此失彼，效率下降，這時候企業(yè)可應(yīng)該將市場部門獨立出來，專門從事市場研究工作，但由于工作程序不成熟，還需要一段時間磨合修正，這時企業(yè)市場部的部門主管最好由企業(yè)營銷總監(jiān)兼任而不宜單列，否則會出現(xiàn)兩個部門之間的推諉扯皮。由營銷總監(jiān)兼任會更利于工作的銜接與協(xié)調(diào)，使?fàn)I銷工作有效率地運行。

3．隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，市場分析與研究的工作量也越來越大，工作程序經(jīng)過磨合漸漸成熟，這時企業(yè)可加大市場部門的人力投入，單設(shè)市場部主管(市場部主管必須要從事過一線銷售工作)，并進一步完善工作協(xié)調(diào)程序，使市場部門真正成為營銷工作中的分析指導(dǎo)者，銷售部門成為真正的(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)銷售執(zhí)行者，兩者緊密配合，成為公司高層手和眼的延伸。

在企業(yè)營銷管理體系的設(shè)計與導(dǎo)入過程中，關(guān)鍵就在于循序漸進，只有堅持循序漸進，才能使企業(yè)市場營銷工作穩(wěn)步步入高效率運行的有序軌道，而不至于在其過程中出現(xiàn)嚴(yán)重的水土不服。

誤區(qū)二：引進在國際化大公司工作過的人才，將其放到重要崗位、使其將先進的管理經(jīng)驗帶到企業(yè)來

不少人認(rèn)為在國際化大公司工作過的人到中小企業(yè)就是將才。其實不一定，古人尚且能夠認(rèn)識到“桔生淮南為桔、桔生淮北為枳”，況我們乎？在成熟規(guī)范的大公司里，需要銷售人員甚至銷售經(jīng)理像是流水線上的操作工，因為這里市場操作程序成熟，市場整體推廣投入力度大并且人員素質(zhì)整齊，市場營銷運作有團隊的規(guī)范化配合和強大的市場投入與支持，個人工作阻力大大減小，更多是需要不折不扣地執(zhí)行命令，這在某種程度上造成了個人全面能力的欠缺。而在中小企業(yè)，由于市場運作操作不規(guī)范，市場投入力度小以及無整體系統(tǒng)的市場推廣，營銷人員需要身兼多種職能，否則難以把事情干好。長期在國際化大公司工作的人一旦到了中小企業(yè)，可能產(chǎn)生眾多不適應(yīng)，難以發(fā)揮出自身能量，反而不如一些長期在中小企業(yè)工作的綜合性人才更能合理有效地開展工作，這是現(xiàn)實條件限制使然。正如市場營銷中沒有最好只有最適合一樣，在中小企業(yè)的成長過程中，沒有最好的人才，只有最適合的人才。引進大公司的人才，在介入初期最好將其放在“軍師”的位置上，以避免不必要的混亂與人力資源的浪費。

誤區(qū)三：學(xué)者與講師的課講得非常好，讓他們參與企業(yè)實務(wù)操作肯定也好

筆者上述的A企業(yè)曾將企業(yè)吳老板在MBA培訓(xùn)班的財務(wù)管理講師與臺灣籍的營銷管理講師請到企業(yè)擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)與營銷總監(jiān)，但實際情況卻是財務(wù)總監(jiān)無法理順企業(yè)財務(wù)，營銷總監(jiān)由于沒有做過基礎(chǔ)銷售工作，不了解現(xiàn)實市場環(huán)境和實際銷售特征，制訂的營銷計劃非常理想化，導(dǎo)致無人理睬，更談不上有效實施。正如我們不能指望電影學(xué)院的老師也能成為電影明星一樣，講課與實務(wù)操作之間是有一定距離的，管理培訓(xùn)的主要目的是啟發(fā)經(jīng)營者的思維，學(xué)者與講師的任務(wù)就是將道理講給大家，使大家受到啟發(fā)從而能單一反三，而不是讓我們照搬操作。企業(yè)一定要搞清楚什么是實務(wù)操作型人才，什么是授業(yè)解惑型人才。

誤區(qū)四：營銷管理體系的導(dǎo)入總會有一個陣痛期，要有決心、要堅持

在不適用于企業(yè)的營銷管理體系導(dǎo)入企業(yè)時，企業(yè)會產(chǎn)生眾多不適癥狀，這時一些“管理專家”就會告誡企業(yè)，這是正規(guī)化管理前的陣痛，不足為慮，很快就會適應(yīng)。但我們不要忘記，管理首先應(yīng)該是符合人性的，輕微的不適可以理解，但是如果產(chǎn)生嚴(yán)重的不適癥狀，就應(yīng)該思考此管理體系是否脫離了企業(yè)的實際情況，如果堅持認(rèn)為是正規(guī)化前的陣痛而不做修正，最終會貽誤時機，造成企業(yè)不必要的損失。企業(yè)營銷管理體系的導(dǎo)入應(yīng)遵循循序漸進、階段性導(dǎo)入并試運行的方式，以確保營銷管理體系的設(shè)計與導(dǎo)入符合企業(yè)實際，并能讓員工真正理解并接受，休克式的導(dǎo)入最終的結(jié)果一定是失敗。

粗放型的企業(yè)在導(dǎo)入正規(guī)化營銷管理體系時一般都會產(chǎn)生陣痛，但這種陣痛分為良性陣痛與惡性陣痛兩種。

良性陣痛的特征有：

1．時間短。不適癥狀的數(shù)量呈下降式，即一開始較多，但在接下來會越來越少。

2．操作雖有不適應(yīng)．但通過強化能逐步解決。

3．對銷售業(yè)績的影響呈波動式，有下降有上升，且幅度較小。

4．管理人員開始時感覺很累，但越來越輕松，對下屬人員的管控越來越有底。

惡性陣痛的特征是：

1．時間長，不適癥狀呈上升式，即開始較少，接著會越來越多，且持續(xù)時間較長。

2．操作極度困難，通過強化執(zhí)行也無法解決，虛假操作越來越多。

3．銷售業(yè)績連續(xù)下降，下降有可能不大，但沒有反彈或反彈微不足道。

4．管理人員開始很累。且越來越累，感覺下屬人員在頻頻應(yīng)付自己。

企業(yè)導(dǎo)入營銷管理體系時，必須學(xué)會識別良性陣痛和惡性陣痛，要不斷檢測發(fā)生的不適癥狀，及時做出修正與調(diào)整，而不能一味迷信所謂的正規(guī)化管理。

誤區(qū)五：企業(yè)應(yīng)導(dǎo)入現(xiàn)代企業(yè)管理制度、經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離、家族化必須盡快擗棄

以中國中小企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境以及職業(yè)經(jīng)理人機制欠缺的外部環(huán)境而言，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離是一個非常糟糕的浪漫主義想法，國內(nèi)很多名牌公司為什么在經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)問題上換湯不換藥，難道是他們不懂現(xiàn)代企業(yè)管理制度的益處嗎?想必這些精明的企業(yè)家明白，在企業(yè)現(xiàn)有狀態(tài)下，這么做工作就無法順利開展。對一些中小企業(yè)而言，現(xiàn)實的營銷環(huán)境使得家族化的管理更能產(chǎn)生凝聚力，更適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)狀。只要有合理的工作程序與適應(yīng)性的管理制度，家族化也能做大。

誤區(qū)六：重課堂培訓(xùn)，輕實戰(zhàn)培訓(xùn)

目前，很多企業(yè)對于培訓(xùn)的需求都十分強烈，一些培訓(xùn)意識較強的企業(yè)每年都要舉辦一些大規(guī)模的培訓(xùn)，特別是課堂培訓(xùn)，請專家教授講課，請一些營銷名人傳授經(jīng)驗，這些雖然能給受訓(xùn)人員一些啟發(fā)，但往往是會上聽得熱情高漲，會后細(xì)想?yún)s發(fā)現(xiàn)沒有多少實際價值，培訓(xùn)流于形式。因為企業(yè)性質(zhì)不同、行業(yè)不同、所處的競爭環(huán)境不同，課堂培訓(xùn)很難解決操作層面的問題，當(dāng)員工們走下課堂，面對諸多實際營銷問題時，還是不知道該如何去做。企業(yè)真正需要的培訓(xùn)是在理論培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，走下課堂，到市場一線進行現(xiàn)場培訓(xùn)，實實在在地為營銷人員解決問題。通過市場一線的現(xiàn)場培訓(xùn)，不僅培訓(xùn)了營銷人員，也會對培訓(xùn)師或講師個人能力的提高起到很好的作用?，F(xiàn)在很少有人能到市場一線進行實地示范銷售培訓(xùn)，這就需要企業(yè)加強自己內(nèi)部培訓(xùn)機制的建立，從市場中選拔出一些優(yōu)秀的營銷人員，定期下市場強化實戰(zhàn)培訓(xùn)。

中國中小企業(yè)經(jīng)過幾年的高速發(fā)展，已經(jīng)越過了敢干、能吃苦就能有所成的初始階段。面臨著一個新的十字路口。生產(chǎn)、銷售上了一定規(guī)模，市場營銷環(huán)境起了重大變化，還以原來的模式繼續(xù)經(jīng)營確實已無法適應(yīng)新的形勢。很多企業(yè)目前引進人才、引進外腦、導(dǎo)入現(xiàn)代企業(yè)管理制度、對員工進行管理培訓(xùn)等做法是必要的，但一定要充分考慮到企業(yè)的基礎(chǔ)與具體的實際情況，循序漸進地進行。要清醒地識別管理理論中哪些是啟發(fā)思維的，哪些是可以復(fù)制的，避免走向另一個極端。企業(yè)的情況千差萬別，不要奢望一種模式或理論能放之四海而皆準(zhǔn)，有幾個企業(yè)是套模式成功的呢?